Planeerimine on ettevõtte juhi poolt välja töötatud ja kehtestatud kvantitatiivsete ja kvalitatiivsete näitajate süsteem, mis määrab praeguse perioodi või tuleviku arengutempo, proportsioonid ja suundumused. Hea arengutempo jaoks vajab iga ettevõte regulaarset eelnõude koostamist.

Planeerimise etapid

Tänapäeval saab ettevõtte planeerimisel eristada järgmisi etappe:

• eesmärkide ja eesmärkide seadmine;
• tegevusprogrammi koostamine (kavandamine);
• tegevusprogrammi variandi koostamine (“Plaan B”);
• vajalike allikate ja ressursside väljaselgitamine;
• täitjate väljaselgitamine ja plaanist teavitamine;
• planeerimistulemuse fikseerimine kirjalikult, kaardi, projekti, esitluse, tellimuse vormis.

Peamised planeerimise tüübid

Välispraktikas on selle termini, aga ka haldusjuhtimise ja kontrolli jaoks üks mõiste - "juhtimine". Planeerimine on tootmissüsteemi reguleerimise mehhanismi keskne lüli. Tema abiga kontrollib juhtkond ettevõtte arengutempot.

Planeerimise tüübid eesmärgi järgi:

• ettevõtte arengustrateegia kindlaksmääramine;
• uue tootmise, toodete, projektide arendamine;
• ettevõtte tegevuse taktika koostamine teatud perioodiks.

Mis on plaan? See on dokument või selle osa, mis hõlmab kogu ettevõtte tootmis-, majandus- ja finantskompleksi teatud aja jooksul. Need on lõputud protsessid, mis asenduvad üksteise järel.

Sisu planeerimise tüübid:

• ettevõtte arengu põhisuund;
• eraldi probleem;
• tootmistegevuse üksikasjalik programm.

Plaane saab koostada erinevateks perioodideks: lühiajalised kattuvad pikaajalistega ja vastupidi. See on pidev protsess, mille määravad tootmise dünaamika ja ettearvamatud muutused väliskeskkonnas. Lisaks võivad plaanid sisaldada ka ekslikke otsuseid, mis vajavad elluviimise käigus parandamist ja korrigeerimist. Ettevõtted ei järgi alati kavandatud projekti.

Seda tüüpi planeerimine hõlmab ka võrgumeetodit. Seda kasutatakse mitme funktsiooni paralleelse täitmise simuleerimiseks, näiteks töövahetus millegi tootmiseks ja samaaegne töökoja remont.

Programmi sihtmärgi meetod

Seda meetodit kasutades koostatakse plaan programmi kujul. See sisaldab ülesannete ja tegevuste kogumit, mida ühendab üks eesmärk ja mis on dateeritud teatud kuupäevadega.

Programmi eripäraks on keskendumine tulemuste saavutamisele. Peamine tuum on siin üldine eesmärk. Selle saavutamiseks määratakse konkreetsed esinejad, keda juhtkond varustab kõigi vajalike ressurssidega.

Sõltuvalt ajastust toimub seda tüüpi planeerimine:

• perspektiiv;
• vool;
• töökorras ja tootmises.

Pikaajalise planeerimise aluseks on prognoosimine. Selle abil analüüsitakse uute toodete vajaduse väljavaateid, tooteid ja müügistrateegiaid. Peamised planeerimisliigid vastavalt planeeringute tegevusperioodidele on: pikaajaline, keskmise tähtajaga ja lühiajaline.

Jooksvat või aastaplaani kasutades töötatakse välja keskpika perioodi plaan ja selgitatakse selle näitajad. Sõltuvalt objektist võib see meetod olla tehas, töökoda või meeskond.

Tegevus- ja tootmisplaan töötati välja selleks, et selgitada kehtivat aastaplaani lühemateks perioodideks (kuu, vahetus, tund) ja üksikute tööüksuste (pood, meeskond, töökoht) kohta. See dokument annab nende vahetutele täitjatele edasi vajalike ülesannete olemuse.

Kasutades pikaajalisi, jooksvaid ja operatiiv-tootmise planeerimise meetodeid, moodustub ühtne süsteem.

Direktiiv planeerimine

Selle tüübi määrab asjaolu, et on kohustuslik vastu võtta ja täita kavandatud ülesandeid, mille on määranud kõrgem juhtkond oma alluvatele.

Direktiivmeetod läbib tsentraalse planeerimissüsteemi kõiki tasandeid (ettevõte, selle majandusharud, piirkonnad, majandus tervikuna) ja piirab organisatsiooni initsiatiivi.

Indikatiivne planeerimine

Seda meetodit iseloomustab valitsuse reguleerimise vorm ja kontroll hindade, tariifide, maksumäärade ja pangaintresside üle. Selle plaani ülesandeid nimetatakse indikaatoriteks - parameetriteks, mis iseloomustavad majanduse olukorda ja suunda. Need võivad sisaldada riigi kohustuslikke ülesandeid, kuid nende arv on piiratud.

Indikatiivne planeerimine on oma olemuselt puhtalt suunav. Organisatsioonide või ettevõtete puhul kasutatakse seda meetodit pikaajaliste plaanide koostamisel.

Strateegiline planeerimine

See tüüp on suunatud pikaajaliste eesmärkide seadmisele ja nende saavutamiseks vajalike vahendite väljatöötamisele, samuti on ette nähtud põhiliste arengusuundade kindlaksmääramine ja ettevõtte missiooni sõnastamine, mis viib ühise eesmärgi elluviimise poole. See missioon iseloomustab organisatsiooni staatust ning annab juhiseid eesmärkide ja strateegiate jaoks.

Õppetegevuse planeerimise liigid

Uueks õppeaastaks valmistudes peab õpetaja koostama kava iga klassi kohta, milles ta oma ainet õpetab. Sama kehtib ka ülikoolide õppejõudude kohta.

Selle kava aluseks on aine õppekava. Programmis sisalduvad sätted ja aspektid omandavad konkreetsema vormi. Arvestada tuleb töötingimustega konkreetses klassis/rühmas. Erilist tähelepanu pööratakse järgmistele teguritele:

• õpilaste teadmiste tase;
• tundide/paaride arv;
• didaktiliste materjalide tüüp ja maht;
• klassi/rühma edasijõudmise aste;
• käsiraamatute peatükkide ja lõikude maht;
• klassiväliste ekskursioonide/praktiliste harjutuste olemasolu või puudumine laborites ja mujal;
• teadmiste kontrollimiseks eraldatud tundide arv;
• materjali kontrollimine või kordamine.

Klassipäevikusse on kohustuslik kanda iga-aastane õppekava. See sisaldab temaatiliste rühmade loetelu, mis koosnevad nendest teemadest, mis on seotud üksikute metoodiliste üksustega. Kvartaliplaanid on efektiivsemad tänu sellele, et neid koostatakse sagedamini ja mahud on suuremad kui aastased. Need võimaldavad täpsemalt määrata didaktilisi ülesandeid, võttes arvesse eelmise kvartali jooksul toimunud muutusi.

Sellise didaktilise planeerimise väliseks väljenduseks on õppetund/paari kokkuvõte. Siin sisaldab plaan järgmisi kohustuslikke punkte:

• tunni või loengu teema;
• hariduslikud eesmärgid, mis on väljendatud õpetaja selgitustes või mis tahes visuaalse materjali demonstreerimises;
• tunni järjekord: ettevalmistavad toimingud, õpilaste kohapealoleku kontrollimine, kodutööde tegemise ja tunniks valmistumise jälgimine, põhitegevused (uue teema lugemine, keerulisemate probleemide lahendamine, laboritööd), lõppetapp, mis sageli sisaldab materjali koondamine ja maja jaoks ülesannete väljastamine.

Kokkuvõte on sellise plaani detailne arendus. Tavaliselt sisaldab see tunni või loengu teemat, eesmärke ja eesmärke, tunni järjekorda, eraldi etappidena jagatud materjali (mugavuse huvides kasutatakse tabeleid, loendeid, jooniseid), aga ka kodutööd. Lisaks sisaldavad märkmed meetodite loendit, samuti didaktilisi tööriistu, mida tunni teatud etappides kasutati.

Kooli planeerimise tüübid sõltuvad paljudest teguritest, nagu saavutuste tase, programmi ulatus ja õpetaja eelistused.

Kui tunnis kasutatakse programmeeritud tekste, siis märkmetes tuleks arvestada lisamaterjalidega, näiteks valikuga raskemaid ülesandeid õpilastele, kes õpivad infot paremini ja töötavad teistest kiiremini.

Planeerimise tüübid koolieelsetes haridusasutustes

Koolieelses õppeasutuses õppesüsteemi loomiseks tuleks korraga kasutada mitut tüüpi planeerimist:

• koolieelse lasteasutuse arendamise pikaajaline plaan või programm (koostatakse 3 aastaks ette);
• koolieelse õppeasutuse plaan (üheks aastaks);
• teemaplaneering (tegevuse liigi järgi);
• spetsialistide ja administratsiooni koostatud individuaalne plaan;
• kalender ja teemaplaneering teatud vanuserühmas.

Kõige populaarsem neist on viimane. Seega on kalender-temaatiline planeerimine võimeline struktureerima õppeprotsessi sisu. See on väga mugav ja lihtne igale vanuserühmale. Arendamiseks vajate:

• määrata kava maht õppetundides;
• mõtle välja teema, sisu, koosta igaks päevaks tunniplaan;
• kehtestama tundide läbiviimise optimaalsed vormid, õppemeetodid (koolieelsete haridusasutuste jaoks sobib kõige paremini mänguvõimalus);

kontrollige, kas programm pole lapse jaoks üleküllastunud, sest liiga suurest tegevusest võib olla vähe kasu.

Vaatasime planeerimise kontseptsiooni ja liike. Kokkuvõtteks võib öelda, et tegemist on keerulise protsessiga, mida mõjutavad paljud tegurid, alates ettevõtte ajastusest kuni suuruseni. Selleks, et organisatsioon hästi toimiks ja tulu teeniks, on lahutamatu osa pädeva plaani koostamine. Eduka arengu ja ettevõtte programmist edasise kinnipidamise korral on edu garanteeritud.

Planeerimine on organisatsiooni toimimise ja arengu eesmärkide süsteemi ning nende saavutamise viiside ja vahendite kindlaksmääramine. Ükski organisatsioon ei saa ilma planeerimiseta hakkama, kuna on vaja teha juhtimisotsuseid, mis puudutavad:

Ressursi eraldamine;

Tegevuse koordineerimine üksikute osakondade vahel;

Kooskõlastamine väliskeskkonnaga (turuga);

Tõhusa sisestruktuuri loomine;

Kontroll tegevuste üle;

Organisatsiooni arendamine tulevikus. Planeerimine tagab õigeaegsed otsused, väldib rutakaid otsuseid, seab selge eesmärgi ja selge tee selle elluviimiseks ning annab ka võimaluse olukorda kontrollida.

Üldiselt võib planeerimisprotsessi eristada:

Eesmärkide seadmise protsess (eesmärkide süsteemi määratlemine);

Eesmärkide ja nende saavutamise vahendite kombineerimise (koordineerimise) protsess;

Arendusprotsess või organisatsiooni olemasoleva töösüsteemi ühtsus selle tulevase arenguga.

Eesmärkide seadmine on eesmärkide süsteemi väljatöötamise protsess, alustades organisatsiooni üldistest eesmärkidest ja lõpetades selle üksikute üksuste eesmärkidega. Tulemuseks on eesmärgipuu, mis on kogu planeerimisprotsessi aluseks.

Ainuüksi eesmärgi olemasolu ei tähenda selle saavutamist, vajalik on vastavate materiaalsete, rahaliste ja inimressursside olemasolu. Pealegi sõltub eesmärkide saavutamise tase sageli nende ressursside hulgast. Näiteks teatud tööstusharu ettevõtte loomiseks on vaja esialgseid investeeringuid. See rahaline ressurss peab olema olemas ja siis on tagatud eesmärgi ja selle saavutamiseks vajalike vahendite kombinatsioon. Kooskõlastamise tulemusena tekivad plaanid, mis ühendavad tegevusi eesmärkide, tähtaegade, vahendite ja teostajate saavutamiseks.

Planeerimisprotsessi elluviimiseks on vajalik ka väljakujunenud organisatsiooniline süsteem. Organisatsiooni töö on suunatud eesmärgi saavutamisele ning tulemus sõltub sellest, kuidas see töö on üles ehitatud ja koordineeritud. Isegi kõige ideaalsemaid plaane ei viida ellu ilma sobiva organiseerimiseta. Peab olema täidesaatev struktuur. Lisaks peab organisatsioonil olema võimalus edasiseks arenguks, sest ilma selleta kukub organisatsioon kokku (kui me ei arene, siis me sureme). Organisatsiooni tulevik sõltub keskkonna tingimustest, milles ta tegutseb, töötajate oskustest ja teadmistest ning organisatsiooni kohast selles valdkonnas (regioon, riik).

Kogu planeerimisprotsess organisatsioonis jaguneb kaheks: strateegiline ja operatiivne. Strateegiline planeerimine on organisatsiooni eesmärkide ja protseduuride kindlaksmääramine pikemas perspektiivis, operatiivplaneerimine on organisatsiooni juhtimise süsteem jooksval ajaperioodil. Need kaks planeerimistüüpi ühendavad organisatsiooni kui terviku iga konkreetse üksusega ja on tegevuste eduka koordineerimise võti. Kui võtame organisatsiooni tervikuna, siis planeerimine toimub järgmises järjekorras:

Organisatsiooni missiooni arendatakse.

Lähtuvalt missioonist töötatakse välja strateegilised juhised või tegevussuunad (neid suuniseid nimetatakse sageli kvalitatiivseteks eesmärkideks). Teostatakse organisatsiooni välis- ja sisekeskkonna hindamine ja analüüs.

Selgitatakse välja strateegilised alternatiivid.

Konkreetse strateegia või viisi valimine eesmärgi saavutamiseks. Vastus küsimusele "mida teha?"

Kui eesmärk on püstitatud ja alternatiivsed viisid selle saavutamiseks (strateegiad) valitud, on formaalse planeerimise põhikomponendid:

Taktika ehk kuidas seda või teist tulemust saavutada (vastus küsimusele “kuidas seda teha?”). Taktikaplaanid koostatakse valitud strateegia alusel, need on koostatud lühemaks perioodiks (praegune hetk), töötavad välja keskastmejuhid, sellise planeerimise tulemus ilmneb kiiresti ja seda on lihtne seostada töötajate konkreetsete tegevustega. ;

poliitikad või üldised tegevus- ja otsustusjuhised, mis hõlbustavad eesmärkide saavutamist;

Protseduurid või konkreetses olukorras tehtavate toimingute kirjeldused;

Reeglid ehk mida tuleks igas konkreetses olukorras teha.

Planeerimine ja plaanid

Planeeringul ja plaanidel tuleb vahet teha. Plaan on elluviimisele kuuluvate otsuste detailne kogum, konkreetsete tegevuste ja nende teostajate loetelu. Plaan on planeerimisprotsessi tulemus. Plaanidel ja planeerimisel on erinevad variatsioonid ja neid saab vaadelda erinevatest vaatenurkadest.

Katvuse laiuse järgi:

Ettevõtte planeerimine (kogu ettevõttele tervikuna);

Planeerimine tegevusliigi järgi (vaiba tootmise planeerimine);

Planeerimine konkreetse osakonna tasandil (töötubade planeerimine).

Funktsiooni järgi:

Tootmine;

finants;

Personal;

turundus.

Alamfunktsiooni järgi (näiteks turunduse jaoks):

Sortimendi planeerimine;

Müügi planeerimine.

Ajaperioodi järgi:

Pikaajaline planeerimine - 5 aastat või rohkem;

Keskmise tähtajaga planeerimine - 2 kuni 5 aastat;

Lühiajaline planeerimine - kuni aasta.

Vastavalt plaanide detailsusastmele:

Strateegiline planeerimine;

Operatiivne või taktikaline planeerimine.

Vajadusel:

direktiivi kavad otseseks kohustuslikuks täitmiseks;

Suunavad plaanid, mis on indikatiivsed ja sõltuvad majandusliku, poliitilise jne aktiivsuse näitajatest.

Plaan on täitjatele planeerimise tulemusena käskkiri ja peab sisaldama nii kohustuslikke kui ka soovituslikke näitajaid ning planeerimisperioodide pikenedes indikatiivsete (soovitavate) näitajate hulk kasvab. See on tingitud asjaolust, et pikaajalise planeerimise korral ei saa tulemust absoluutselt täpselt määrata, kuna see sõltub äritingimuste muutumisest ja on tõenäosuslik. Planeerida saab konkreetseid tegevusi, kaupu, teenuseid ja töid, samuti struktuure, tehnoloogiaid ja protseduure. Näiteks organisatsiooni laienemise planeerimine, arenenuma tehnilise protsessi planeerimine või toote turule toomise planeerimine.

Planeerimise korraldamisel on kolm peamist vormi:

- "ülevalt alla";

- "alla üles";

- "eesmärgid alla - plaanid üles."

Ülalt-alla planeerimine tugineb juhtkonnale, kes koostab oma alluvatele plaanid, mida nad peavad ellu viima. Selline planeerimisvorm võib anda positiivse tulemuse ainult jäiga, autoritaarse sunnisüsteemi olemasolul.

Alt-üles planeerimise aluseks on asjaolu, et plaanid koostavad alluvad ja need kinnitab juhtkond. See on küll progressiivsem planeerimisvorm, kuid süveneva spetsialiseerumise ja tööjaotuse tingimustes on raske luua ühtset omavahel seotud eesmärkide süsteemi.

"Eesmärgid alla, plaanid üles" planeerimine ühendab kahe eelmise variandi eelised ja välistab miinused. Juhtorganid töötavad välja ja sõnastavad oma alluvatele eesmärke ning stimuleerivad osakondades plaanide väljatöötamist. See vorm võimaldab luua omavahel seotud plaanide ühtse süsteemi, kuna ühised eesmärgid on kohustuslikud kogu organisatsioonile.

Planeerimine põhineb varasemate tegevusperioodide andmetel, kuid planeerimise eesmärk on ettevõtte tegevus tulevikus ja kontroll selle protsessi üle. Seetõttu sõltub planeerimise usaldusväärsus juhtide saadava teabe täpsusest ja õigsusest.

Planeerimine on üks viise, kuidas juhtkond annab ühtse suuna organisatsiooni kõigi liikmete pingutustele ühiste eesmärkide saavutamisel.

Kolm peamist planeerimisprobleemi:

Kus organisatsioon asub?

Milliseks organisatsiooniks tahetakse saada?

Kuidas saavutada seda, mida soovite?

Selle sõna kitsas tähenduses planeerimine- see on plaanide väljatöötamine, koondtabelid, töögraafikute, tähtaegade ja teostajate, vastutavate isikute, kontrollimeetodite jne määramine.

Planeerimisfunktsioon sisaldab:

Tehtavate tööde ulatuse määramine.

Iga töö lõpetamise tähtaegade määramine.

Allikate ja ressursside valik iga töö tegemiseks.

Kulude arvestus kogu tööde loetelu kohta.

Plaani vastuvõtmine või kinnitamine.

Planeerimise etapid:

olukorra üldine hinnang ja selle sõnastamine;

välis- ja sisemuutujate prognooside põhjal eesmärkide ja eesmärkide sõnastamine;

planeerimise eelduste tegemine;

ressursside sidumine ja optimaalse tegevusviisi valimine.

Planeerimisobjekt: eesmärkide ja strateegia väljatöötamine, ressursside jaotamine, standardite väljatöötamine, finants-, müügi-, tootmis-, innovatsiooni- ja muud tegevused.

Planeerimise teema: juhid, planeerijad

Plaanide tüübid:

1. Ajastusparameetrite osas

Strateegiline (pikaajaline, 10-15 aastat): organisatsiooni eesmärk, missioon, strateegia;

Strateegiline planeerimine - spetsiaalne planeerimistöö, mis seisneb strateegiliste plaanide väljatöötamises, mis näeb ette selliste ettevõtte arengueesmärkide ja -strateegiate edendamise, mille elluviimine tagab ettevõtte tõhusa toimimise pikemas perspektiivis, kiire kohanemise muutuva keskkonnaga. tingimused.

Keskmise tähtajaga (1-5 aastat): uute toodete loomine, likvideerimine, teadus- ja arendustegevus;

Lühiajaline (taktikaline): kaupade tootmine ja müük, ostmine, finantseerimine.

Praegused plaanid:

Funktsionaalne kirjeldage tegevusi, mida tuleb lähitulevikus konkreetses tootmisvaldkonnas võtta:

Tootmine: farmaatsiavarade ost, tegevuse planeerimine ja kontroll;

Turundus: toode, hind, müük;

Rahaline: raha kogumine, ressursside jagamine jne.

Üks kord(ühekordsed toimingud):

Programmi plaan;

Projekti plaan;

Stabiilne(igapäevased toimingud):

Standardid.

Planeerimisülesanded:

Tootmise edasise arengu kindlaksmääramine.

Kõigi võimalike plaani elluviimisest kõrvalekaldumise tuvastamine.

Otsuste tegemine tegevusprogrammi igas etapis.

Planeerimismeetodid:

Normatiivne

Variant / kriteeriumid seatakse ja nende saavutamiseks töötatakse välja võimalused /

Ekspertide kaasamisel.

Majanduslike ja matemaatiliste meetodite kasutamine, arvuti

Tõhus planeerimine on planeerimine, mis soodustab muudatusi, mis viivad eduni.

8. Motivatsioon kui juhtimise funktsioon. Motivatsiooni põhiteooriad.

Motivatsioon - inimese liikumapanevate jõudude kogum teatud toimingute sooritamiseks.

Motiiv – vajadus, mis on muutunud nii vajalikuks, et sunnib inimest otsima võimalusi selle rahuldamiseks.

Motivatsiooni tüübid:

1. Stimuleerimine: Kui teil on teise inimese jaoks midagi olulist ja soovite, et ta midagi teeks, peaksite selle talle tema pingutuste eest andma.

2. Motiveeriva struktuuri loomine(Haridus ja koolitus).

Motivatsiooni teooriad:

1. Sisukas

Põhineb sisemiste motivatsioonide tuvastamisel, mis sunnivad inimesi teatud viisil tegutsema.

Planeerimine on teadusliku arendamise ja meetmete kogumi rakendamise protsess, mis määravad kindlaks tootmise arengu suunad ja tempo, tagades selle vastavuse turu vajadustele ning selle alusel suurendades ettevõtte müügimahtu ja kasumit (joonis 1). .

Planeerimine

Põhjendus ettevõtte eesmärkide ja eesmärkide suhtelise vastavuse kohta tema võimalustele turu kaubaga küllastamisel

P/p vajalike arenguproportsioonide mõistlik kindlaksmääramine ja säilitamine

Tarbijate nõudluse rahuldamine asjakohaste toodete järele ja kasumi maksimeerimine

Planeerimine on tootmisjuhtimise põhifunktsioon, kuna ettevõtluse edukus sõltub suuresti planeerimise kvaliteedist, mis hõlmab pikaajaliste eesmärkide, nende saavutamise viiside ja sobiva ressursitoetuse määramist.

Planeerimine julgustab ettevõtte ja selle struktuuriüksuste juhte edasi mõtlema. See soodustab töötajate loomingulise initsiatiivi arengut, tagab selge seose kõigi ametnike kohustuste vahel ning suurendab nende vastutust sihtnäitajate saavutamise eest. See võimaldab teil koordineerida ettevõtte jõupingutusi ja suunata need lõppeesmärgi saavutamise poole, muutes selle valmis äkilisteks muutusteks turutingimustes ja poliitilistes tingimustes.

Peamine ülesandeid , otsustatakse planeerimisprotsessis:

ettevõttes toodetud toodete tarbijanõudluse arendamise suundade väljaselgitamine;

ettevõtte toodete müügimahu, kasumi ja tootmise kasumlikkuse suurendamine;

toodete konkurentsivõime tõstmine nende kvaliteedi parandamise, uut tüüpi toodete, teenuste väljatöötamise ja nende hindade alandamise kaudu;

kulude vähendamine, mis põhineb ettevõtte tootmisressursside paremal kasutamisel;

uute töökohtade loomine, et tagada sotsiaalne stabiilsus riigis.

Planeerimise eesmärk on täita mitmeid funktsioonid ettevõtte töö korraldamisel, millest olulisemad on:

Planeerimine põhineb käesoleva või möödunud perioodi faktilistel, normatiivsetel andmetel, kuid on keskendunud kontrolli loomisele ettevõtte arenguprotsessi üle tulevikus.

Planeerimise paikapidavus sõltub suuresti üksiku majandusüksuse arengutaset iseloomustavate esialgsete näitajate usaldusväärsusest ja see põhineb ettevõtte tegevuse prognoosi koostamisel.

Prognoos tähistab on olukorra arengu võimalike variantide prognoos, mis põhineb ettevõtte tegevuses varem väljakujunenud suundumustel ja mustritel.

Kaasaegsetes tingimustes planeerimise keerukus seisneb selles, et mõned makromajanduslikud protsessid (näiteks kriisid, streigid jne) ei sobi täpseks planeerimiseks ning paljud turgu tervikuna iseloomustavad mikromajanduslikud näitajad, konkurentide tegevus. , nõudlusmahud jne, ei ole kõrge töökindluse ja täpsusega. Seetõttu põhineb planeerimine sageli mittetäielikel andmetel, mis ei tähenda ainult plaanide elluviimise jälgimise vajadust, vaid ka võimalust teatud planeeritud näitajaid korrigeerida.

Planeerimise põhimõtted

Järjepidevuse põhimõte on see, et igas ettevõttes tuleb planeerimisprotsesse pidevalt läbi viia ja väljatöötatavad plaanid üksteist pidevalt asendama. Lisaks tähendab planeerimise järjepidevus järkjärgulist üleminekut strateegilistelt plaanidelt operatiivplaanidele, vajadust pika- ja lühiajaliste plaanide koostoimeks.

Ühtsuse põhimõte hõlmab küla sotsiaal-majandusliku arengu üld- või koondplaani väljatöötamist. Kodumaistes ettevõtetes on kavas toodete tootmine ja müük, tootmise tehnilise ja organisatsioonilise taseme tõstmine, üksikute struktuuriüksuste plaanid jne, mis peavad olema omavahel ja ühtse sotsiaal-majandusliku plaaniga seotud. allüksuse arendamine selliselt, et muudatused erinevate plaanide või näitajate teatud osades kajastusid majandusüksuse üldplaanis.

Paindlikkuse põhimõte hõlmab juba välja töötatud kavandatud näitajate kohandamise võimalust. Paindlikkuse põhimõtte elluviimiseks tuleb koostada plaanid, et muutuvate sise- ja välistingimuste tõttu saaks neis muudatusi teha. Seetõttu peavad plaanid sisaldama reserve, mida muidu nimetatakse "turvavarudeks" või "patjadeks". Selle nõude täitmisel tuleb planeerida ka selliste reservide suurust, kuna liiga suured reservid toovad endaga kaasa ebatäpsuse väljatöötatavates plaanides ning liiga madalad limiidid toovad kaasa sagedased muudatused.

Täpsuspõhimõte on määratud erinevate sisemiste ja väliste tegurite mõjuga, seetõttu tuleb plaane täpsustada ja detaileerida niivõrd, kuivõrd majandusüksuse tegutsemistingimused seda võimaldavad.

Optimaalsuse põhimõte põhineb vajadusel valida kõigis planeerimisetappides mitme võimaliku hulgast parim. Erinevate plaanide optimaalsuse kriteeriumiks võib olla minimaalne töömahukus, materjalimahukus või tootmiskulu, maksimaalne kasum ja muud ettevõtte lõpptulemused.

Osalemise põhimõte hõlmab personali aktiivset mõjutamist planeerimisprotsessile, see tähendab, et iga töörühma liige saab planeeritud tegevustes osalejaks, sõltumata ametikohast ja täidetavatest funktsioonidest. See võimaldab integreerida operatiivjuhtimist ja planeerimist; soodustab kõigi planeerijate isiklikku arengut; hõlbustab ettevõttesisest infovahetuse protsessi jne.

Efektiivsuse põhimõte eeldab planeeringuvariandi väljatöötamist, mis olemasolevaid kasutatavate ressursside piiranguid arvestades tagab suurima majandusliku efekti.

Planeerimismeetodid:

Bilansi meetod kujutab endast tehnikate kogumit, mida kasutatakse vastastikku sõltuvate näitajate seotuse ja koordineerimise tagamiseks (tasakaal).

Normatiivne meetod mis põhineb normide ja elatustaseme ning materialiseeritud tööjõu kasutamisel muutuvate koguste määramiseks.

Võrgu meetod kasutatakse uute toodete tootmise ettevalmistamise planeerimisel

Graafilised meetodid võib olla erineval kujul: võrk; lineaarne, mis koostatakse koordinaattelgedes, kus x on tööaeg, y on töö liik. Sama meetodit kasutades vaadeldakse ettevõtte tasuvuspunkti, kus x on tootmismaht, y on tootmiskulu.

Programmi sihtmärgi meetod kasutatakse keeruliste projektide väljatöötamisel, kus on kaasatud palju esinejaid.

Majanduslikud ja matemaatilised mudelid planeerimisel kasutatakse neid mitmesuguste modifikatsioonidena. Nende tähendus seisneb selles, et mudel koostatakse mitmetest näitajatest ja koefitsientidest. Muutuja planeeritud väärtus (y) leitakse olevat sõltuv muudest teguritest. Näiteks indikaatorite lineaarset sõltuvust väljendatakse valemiga: y = a 0 + a 1 x 1 + a 2 x 2,

kus y – elektritarbimine, kWh; x 1 – tehnoloogiliste seadmete võimsus, kW; x 2 – tootmisprogramm, tk.; a 0, a 1, a 2 – andmetest arvutamise teel saadud koefitsiendid.

Planeerimise tüübid ja nende lühiomadused -

kaks peamist planeerimise tüüp: tehnilis-majanduslik ja operatiiv-tootmine.

Tehniline ja majanduslik planeerimine näeb ette näitajate süsteemi väljatöötamise ettevõtte tehnoloogia ja majanduse arengu jaoks. Selle planeerimise käigus põhjendatakse optimaalsed tootmismahud, valitakse välja vajalikud tootmisressursid ja kehtestatakse nende kasutamise ratsionaalsed standardid ning määratakse lõplikud finants- ja majandustulemusnäitajad.

Tegevus- ja tootmisplaneerimine hõlmab ettevõtte tehniliste ja majanduslike plaanide hilisemat täpsustamist. See näeb ette erinevate struktuuriüksuste jooksvate tootmiseesmärkide kehtestamise ja planeeritud sihtide kohandamise tootmisprotsessi käigus.

Planeeringutüüpide klassifikatsioon

Planeeringute klassifitseerimise märgid	Planeerimise tüübid
1. Planeerimise eesmärk	Töökorras; Taktikaline; Strateegiline Reguleerivad
2. Juhtimistase	Kaubamärgiga; Ettevõte; Tehas jne.
3. Põhjendusmeetodid	Turg; soovituslik; Tsentraliseeritud (direktiiv)
	Organisatsiooniline ja tehnoloogiline; Sotsiaalne ja töö; Tarne ja turustamine; Investeeringud; Äriplaneerimine jne.
5. Kohaldamisala	Intershop; Poes; Brigaad Individuaalne
6. Tegevusaeg	Lühiajaline; Keskmise tähtajaga; Pikaajaline
7. Arenguetapid	Esialgne; Uuendatud
8. Täpsusaste	Suurenenud; Uuendatud

Operatiivne planeerimine kujutab endast valikut kõrgema juhtkonna poolt määratud probleemide lahendamiseks, mis on ka ettevõtte jaoks traditsioonilised (toodete jaotus mahu järgi, nomenklatuur, ajastus jne). Selline planeerimine on tavaliselt lühiajaline.

Taktikaline planeerimine hõlmab strateegiliste eesmärkide saavutamiseks vajalike ülesannete ja vahendite põhjendamist (näiteks turul liidripositsiooni saavutamine jne). Taktikaline planeerimine võib hõlmata lühi- ja keskpika perioodi perioode.

Strateegiline planeerimine keskendunud ettevõtte üldise strateegia väljatöötamisele ja selle põhieesmärkide seadmisele, strateegiliselt oluliste tegevustegurite juhtimisele, turundusstrateegia kindlaksmääramisele üksikute kaupade turul, kapitaliinvesteeringute rahastamise strateegiliste väljavaadete väljaselgitamisele jne. Strateegilist planeerimist hõlmava planeerimisperioodi kestus on reeglina 10 - 15 aastat.

Regulatiivne planeerimine sätestab mõistliku valiku ettevõtte vahendite, ülesannete ja eesmärkide osas ning sellel ei ole kehtestatud ajapiiranguid. See laieneb kõikidele sise- ja välissuhetele, sealhulgas seostele ettevõtte ja selle keskkonna vahel, mida ta ei mõjuta, kuid mis ise seda mõjutab.

Turu planeerimine põhineb toodetud kaupade ja teenuste nõudluse, pakkumise ja hindade koosmõjul.

Indikatiivne planeerimine esindab riiklikku hindade ja tariifide reguleerimist, kehtivaid maksuliike ja -määrasid, miinimumpalka jne.

Tsentraliseeritud (direktiiv) planeerimine näeb ette, et alluva ettevõtte kõrgema juhtorgani poolt kehtestatakse loomulike tootmismahtude, tootevaliku ja tarneaegade jms planeeritud näitajad.

Lühiajaline planeerimine viiakse läbi 1 kuni 3 aasta jooksul. Selle eripära on see, et järgmise aasta näitajaid korrigeeritakse kord kvartalis ning teise ja kolmanda aasta näitajaid - iga kuue kuu tagant või kord aastas. Lühiajaline planeerimine on jooksva planeerimise aluseks, kus aastaks määratakse näitajad kvartalite kaupa. Praegused plaanid veerevad, st. Esimesel kolmel kuul kehtestatakse ranged näitajad ja järgmise 9 kuu jooksul neid korrigeeritakse. Jooksvad plaanid on detailsemad kui lühiajalised plaanid ning seovad omavahel ettevõtte erinevate teenuste ülesanded, mille tihedam kooskõlastamine toimub kalendaarse planeerimise raames (kehtivusaeg on tavaliselt 10 päeva). Selle planeerimise osana töötatakse välja toote ja kõigi tootmistegurite liikumise programm, mis näitab konkreetseid kuupäevi ja teatud tüüpi tegevuse eest vastutavaid teenuseid.

Keskpika perioodi planeerimine hõlmab 3–5-aastast perioodi ja täpsustab pikaajalises plaanis määratletud suuniseid.

Pikaajaline planeerimine (5-10 aastat) loob aluse majandusüksuse arendamiseks teatud perioodiks majanduslikule põhjendusele ja selle tulemuseks on ettevõtte plaanid oma erinevat tüüpi tegevusteks (tootmine, müük, kulud, finants jne).

Planeerimise esimeses etapis töötatakse tavaliselt välja eskiisplaneeringud, mis pärast nende kinnitamist teises etapis saavad seaduse jõu.

Plaanide täpsus sõltub kasutatavast toorainest, planeerimise ajakavast, kasutatavatest meetoditest ning kaasatud personali väljaõppest ja tegevuskogemusest.

Kõik need planeerimise tüübid võimaldavad igakülgselt arvesse võtta ettevõtte tootmis- ja majandustegevuse sisemisi ja väliseid muutusi, luues eeldused selle majandusliku potentsiaali taseme tõstmiseks ning on sotsiaal- ja majandustegevuse plaani aluseks. ettevõtte majanduslik areng. See kava näeb ette toodete tootmise ja müügi planeerimise, tootmisressursi vajaduse, sotsiaalsed ja tööjõunäitajad, tootmiskulud ja hinnad, kasumi kujunemise ja jaotamise, majandusliku efektiivsuse ja investeerimistegevuse, meetmed looduskaitseks ja looduse ratsionaalseks kasutamiseks. ressursse.

Ettevõtte sotsiaalmajanduslik arengukava sisaldab järgmisi jaotisi (plaane):

1. Toodete ja teenuste tootmine ja müük (tootmisprogramm).

2. Teaduslik ja tehnoloogiline areng, tootmise ja juhtimise täiustamine.

3. Normid ja standardid.

4. Kapitaliehitus.

5. Logistika tugi.

6. Tööjõud ja palk.

7. Tootmise maksumus, kasum ja tasuvus.

8. Majanduse elavdamise fondid.

9. Meeskonna sotsiaalne areng.

10. Keskkonnahoid ja loodusvarade ratsionaalne kasutamine.

11. Finantsplaan.

Sissejuhatus

Järeldus

Bibliograafia

Sissejuhatus

Käesoleva töö eesmärgiks on uurida organisatsiooni jooksvat planeerimist.

Selle eesmärgi saavutamiseks on vaja lahendada järgmised ülesanded:

Määratleda organisatsiooni planeerimise mõiste ja liigid;

Määratleda jooksva planeerimise mõiste ja sisu;

Teema aktuaalsus tuleneb sellest, et ükski organisatsioon ei saa ilma planeerimiseta hakkama, kuna on vaja teha juhtimisotsuseid ressursside jaotamise, üksikute osakondade tegevuste koordineerimise, väliskeskkonnaga (turuga) kooskõlastamise, ressursside jagamise, ressursside jaotamise, ressursside jaotamise, ressursside jagamise, ressursside jaotamise, ressursside jaotamise, ressursside jaotamise, ressursside jaotamise, ressursside jagamise, ressursside jagamise, ressursside jagamise, ressursside jagamise, ressursside jagamise, ressursside jagamise, ressursside jaotamise, ressursside jaotamise, ressursside jagamise, teenuste ja teenuste loomise. tõhus sisemine struktuur, kontroll tegevuste üle, organisatsiooni areng tulevikus jne.

Planeerimine on organisatsiooni toimimise ja arengu eesmärkide süsteemi ning nende saavutamise viiside ja vahendite kindlaksmääramine. Planeerimine tagab õigeaegsed otsused, väldib rutakaid otsuseid, seab selge eesmärgi ja selge tee selle elluviimiseks ning annab ka võimaluse olukorda kontrollida.

Sõltuvalt fookusest, lahendatavate ülesannete olemusest ja planeerimisperioodi kestusest eristatakse kolme tüüpi planeerimist:

1) strateegiline, pikaajaline (pikaajaline) planeerimine (3 kuni 10 aastat);

2) keskmise tähtajaga planeerimine (1 aastast kuni 3 aastani);

3) jooksev, lühiajaline planeerimine (kuni 1 aasta).

Käesolevas töös vaadeldakse peamiselt organisatsiooni senist planeerimist, mis kehastub lähi- ja tegevusplaanidesse, mis seovad kõik organisatsiooni ja selle allüksuste tegevusvaldkonnad eelolevaks perioodiks.

1. Planeerimise kontseptsioon ja liigid organisatsioonis

Planeerimine on "üks juhtimisfunktsioonidest, mis on organisatsiooni eesmärkide ja nende saavutamise viiside valimise protsess", st funktsioon, mis on seotud organisatsiooni eesmärkide ja eesmärkide ning ka selleks vajalike ressursside kindlaksmääramisega. neid eesmärke saavutada. Planeerimine on sisuliselt üks viise, kuidas juhtkond tagab, et kõigi organisatsiooni liikmete jõupingutused on suunatud ühiste eesmärkide saavutamisele. See tähendab, et planeerimise kaudu püüab organisatsiooni juhtkond paika panna peamised jõupingutuste ja otsuste tegemise suunad, mis tagavad eesmärkide ühtsuse kõigile selle liikmetele.

Juhtimises on põhikohal planeerimine, mis kehastab kogu organisatsiooni eesmärkide elluviimise protsessi korraldavat põhimõtet.

Planeerimise olemus seisneb eesmärkide ja nende saavutamise viiside põhjendamises, tuginedes ülesannete ja tööde kogumi kindlaksmääramisele, samuti tõhusate meetodite ja meetodite, igat tüüpi ressursside tuvastamisele, mis on vajalikud nende ülesannete täitmiseks ja nende koostoime loomiseks.

Esmakordselt sõnastas planeerimise üldpõhimõtted A. Fayol. Planeerimise põhiprintsiibid on ühtsuse põhimõte, osaluse põhimõte, järjepidevuse põhimõte, paindlikkuse põhimõte ja täpsuse põhimõte.

Ühtsuse põhimõte seisneb selles, et organisatsioon on terviklik süsteem, selle komponendid peavad arenema ühes suunas, st iga divisjoni plaanid peavad olema seotud kogu organisatsiooni plaanidega.

Osaluspõhimõte tähendab, et iga organisatsiooni liige saab planeeritud tegevustes osalejaks, olenemata oma ametikohast, s.o. Planeerimisprotsess peab kaasama kõik, keda see puudutab. Osaluspõhimõttel põhinevat planeerimist nimetatakse “parsitiiviks”.

Järjepidevuse põhimõte tähendab, et planeerimisprotsess ettevõtetes peab toimuma pidevalt, mis on vajalik seetõttu, et organisatsiooni väliskeskkond on ebakindel ja muutlik ning sellest tulenevalt peab ettevõte plaane kohandama ja täpsustama, võttes arvesse. need muudatused.

Paindlikkuse põhimõte on tagada võimalus planeeringute suunda ettenägematute asjaolude ilmnemisel muuta.

Täpsuse põhimõte on see, et iga plaan tuleks koostada võimalikult täpselt.

Sageli täiendab neid põhimõtteid keerukuse põhimõte (organisatsiooni arengu sõltuvus terviklikust kavandatud näitajate süsteemist - seadmete, tehnoloogia, tootmiskorralduse, tööjõuressursside kasutamise, tööjõu motivatsiooni, kasumlikkuse ja muude tegurite arengutase). ), efektiivsuse printsiip (sellise kaupade ja teenuste tootmise võimaluse väljatöötamine, mis olemasolevaid kasutatavate ressursside piiranguid arvestades tagab tegevuse suurima efektiivsuse), optimaalsuse põhimõte (vajadus valida parim võimalus planeerimise kõigil etappidel mitmest võimalikust alternatiivist), proportsionaalsuse põhimõte (organisatsiooni ressursside ja võimaluste tasakaalustatud arvestamine), teaduse põhimõte (arvestades teaduse ja tehnoloogia uusimaid saavutusi) jt.

Planeeringut saab liigitada erinevatesse valdkondadesse:

Vastavalt tegevusvaldkondade katvuse astmele eristatakse järgmist:

Üldplaneering (ettevõtte kõigi tegevusvaldkondade planeerimine);

Eraplaneering (teatud tegevusalade planeerimine).

Strateegiline planeerimine (uute võimaluste otsimine, teatud eelduste loomine);

Operatiivne (võimaluste rakendamine ja tootmise jooksva edenemise kontroll);

Jooksev planeerimine (ettevõtluse kõiki tegevusvaldkondi ja kõigi struktuuriüksuste tööd ühendav planeering tulevaks majandusaastaks).

Funktsioneerimisobjektide järgi eristatakse järgmist:

Tootmise planeerimine; - müügi planeerimine;

Finantsplaneerimine; - personali planeerimine.

Perioodide järgi (perioodi katvus) on:

Lühiajaline või jooksev (kuust 1 aastani)

Keskmise tähtajaga (1 aasta kuni 5 aastat)

Pikaajaline planeerimine (rohkem kui 5 aastat).

Kui muudatused on võimalikud, tõstetakse esile järgmised:

Jäik (ei sisalda muudatusi);

Paindlik (sellise planeeringuga on võimalikud muudatused).

Strateegiline planeerimine on "juhtimissüsteemi ülesehitamine, mis tagab organisatsiooni pikaajalise konkurentsieelise juhtimisvaldkonnas". See tähendab, et strateegilise planeerimise eesmärk on pakkuda terviklikku teaduslikku põhjendust probleemidele, millega ettevõte võib lähiperioodil kokku puutuda, ning selle põhjal välja töötada indikaatorid ettevõtte arenguks planeerimisperioodiks. Strateegiline planeerimine määrab organisatsiooni tegevuse suuna ja võimaldab paremini mõista turundusuuringute ülesehitust, tarbijauuringute, tooteplaneerimise, reklaamimise ja müügi ning hinnaplaneerimise protsesse.

Operatiivplaneerimine hõlmab enamasti viieaastast perioodi, kuna see on kõige mugavam tootmisaparaadi ning toote- ja teenustevaliku uuendamiseks. Need „sõnastavad kindlaks määratud perioodi peamised eesmärgid, näiteks ettevõtte kui terviku ja iga divisjoni tootmisstrateegia; teenuste müügistrateegia; finantsstrateegia personalipoliitika; vajalike ressursside mahu ja struktuuri ning materiaal-tehnilise varustuse vormide määramine. Selline planeerimine hõlmab arendamist teatud tegevuste jadas, mille eesmärk on saavutada pikaajalises arenguprogrammis sätestatud eesmärgid.

Jooksev planeerimine toimub ettevõtte kui terviku ja selle üksikute osakondade tegevusplaanide, eelkõige turundusprogrammide, teadusuuringute plaanide, tootmisplaanide ja logistika üksikasjaliku väljatöötamise kaudu (tavaliselt üheks aastaks).

2. Jooksev planeerimine organisatsioonis

Praegune planeerimine, nagu juba märgitud, on kavandatud perioodiks kuni üks aasta.

Jooksev planeerimine viiakse läbi ettevõtte kui terviku ja selle üksikute allüksuste rahvusvahelise mastaabis tegevusplaanide üksikasjaliku väljatöötamise kaudu kuni aastaks, eelkõige turundusprogrammid, teadusuuringute plaanid, tootmisplaanid, ja logistika.

Kehtiva tootmisplaani peamisteks lülideks on kalenderplaanid (kuu, kvartali, poolaasta), mis kujutavad endast pika- ja keskpika perioodi plaanidega seatud eesmärkide ja eesmärkide detailset täpsustust. Kalendriplaanides on ette nähtud kulud olemasolevate objektide rekonstrueerimiseks, seadmete väljavahetamiseks, uute ettevõtete ehitamiseks ja teenindava personali koolitamiseks. Seega on jooksev planeerimine kätketud lühi- ja tegevusplaanidesse, mis seovad kõik organisatsiooni ja selle allüksuste tegevusvaldkonnad tulevaks perioodiks.

Lühiajalised plaanid ettevõtte tasandil töötatakse välja tootmisprogrammide vormis perioodiks mitu nädalat kuni aasta. Need on seotud tootmismahu, materiaalsete ja tehniliste varude, seadmete kasutamise korra jms. Nõudluse muutumise, tarnehäirete või tootmisprotsessi häirete korral saab programme kohandada.

Tootmisprogrammi koostamisel lähtutakse müügiprognoosist, mille aluseks on laekunud tellimused, möödunud perioodi müügimahud, turutingimuste hinnang jms, aga ka saadaoleval personalil, tootmisvõimsusel, tooraine varudel. See on aluseks ressursitarbimise jooksvate kalkulatsioonide (eelarvete) koostamisel, võttes arvesse nende olemasolevaid reserve, eeldatavaid tarneid ja manööverdamisruumi.

Sisuliselt sisaldavad tootmisprogrammid otsuseid selle kohta, kuidas käitada tehase tehnoloogilist süsteemi vastavalt muutuvatele turunõudlustele ning tagada vajalike toodete ja teenuste tootmine minimaalsete kuludega.

Tegevusplaanid on oma tootmisprogrammid, ülesanded sektsioonidele ja meeskondadele, st moodustatud üksuste poolt neid puudutava programmiosa alusel. Sellise plaani elemendid määravad enamasti kindlaks:

1) kalenderplaan, mis määrab nädalapäevade kaupa iga tooteliigi ja nende partiide turuletoomise, töötlemise ja vabastamise järjestuse ja ajastuse; nende liikumise marsruudid, seadmete laadimine; vajadus tööriistade jms järele;

2) vahetustega igapäevased ülesanded, mis sisaldavad teavet konkreetset tüüpi toodete mahu kohta, mida tuleb selles ja naabertöökodades toota;

3) tehnoloogilise protsessi raames toodete ja nende üksikute osade liikumise ajakava.

Lisaks näitavad paljud allikad, et jooksev või operatiivne planeerimine on see, mida ettevõtte juht teeb iga päev. See hõlmab ettevõtte tegevuse kavandamist lühikeseks ajaks. See võib olla päev, kuu, kvartal, pool aastat või isegi aasta. See sõltub ettevõtte strateegilistest ja taktikalistest eesmärkidest.

Pideva planeerimise taga on tavaliselt vajadus reageerida paljudele teguritele. Näiteks peaks juht viivitamatult reageerima vääramatu jõu asjaolude ilmnemisele, mis võivad põhjustada inimeste surma. Nende hulka kuuluvad loodusõnnetused (üleujutus, tulekahju, maavärin jne). Vääramatu jõu asjaolude hulka kuuluvad ka streigid. Juht peab kiiresti reageerima tekkivatele eriolukordadele, muutustele ettevõtte välis- või sisekeskkonnas, et vältida soovimatuid tagajärgi või saada ettevõttele maksimaalset kasu. See võib hõlmata praeguste probleemide ja ülesannete, näiteks konfliktide lahendamist.

Praeguse planeerimise juures ei ole erinevalt strateegilisest planeerimisest olulist ajavahet sooritatava tegevuse teadvuse tasemel fikseerimise ja sellise tegevuse reaalrežiimis teostamise vahel. Juht peab teadvustama, et operatiivplaneerimise ja operatiivtegevuse reaktsioonidel võivad olla väga olulised strateegilised tagajärjed. Ta peab suutma pikendada operatiivotsuse, praeguse planeerimise, operatiivse tegevuse tagajärgi tulevaseks ajaperioodiks. Vastasel juhul võivad ettevõtte jaoks tekkida väga ohtlikud nähtused või olukorrad.

Sel juhul koosneb praegune planeerimisprotsess mitmest etapist:

Probleemi tuvastamine;

Võimalike toimingute kindlaksmääramine;

Teatud võimalikest toimingutest ühe esialgne valik;

Võimalike tagajärgede analüüs;

Lõplik toimingu valik.

Pealegi peab juht olema võimeline nägema mitte ainult praegust hetke, vaid ka ette nägema otsuse mõju tulevasele ajaperioodile. See tähendab, et siin peetakse silmas seda, et juht peab suutma koostada strateegilisi plaane, korraldada taktikalist planeerimist ja tegeleda jooksva planeerimisega.

See tähendab, et praeguse planeerimise puhul on peamine selle vastastikune sõltuvus strateegilisest planeerimisest. Jooksvate plaanide tegemisel tuleb arvestada ettevõtte põhiväärtusi ja missioone, kuid jooksval planeerimisel ja operatiivsel reageerimisel võib olla väga oluline strateegiline mõju. Lisaks on pärast strateegilise eesmärgi saavutamist vaja see asendada järgmise strateegilise eesmärgiga ja korraldada jooksev planeerimine vastavalt sellele.

Edukas strateegiline planeerimine on lahutamatult seotud jooksva planeerimisega, milleks on strateegia konkretiseerimise detailne töö. Juhi igapäevatöö hõlmab pidevat paljude otsuste langetamist, millest igaühega kaasneb protseduur nende elluviimise edenemise jooksvaks planeerimiseks.

3. Praegused planeerimismudelid

Nagu töö eelmises osas öeldud, rõhutab jooksev planeerimine planeerimisprotsessi järjepidevust, mis on organisatsiooni tavatöö lahutamatu osa. See tähendab, et käimasolevatel planeerimismudelitel pole etteaimatavaid algus- ja lõpp-punkte ning nad ei eelda, et iga planeerimisprotsessi etapp määrab järgmise. See lähenemine kasutab strateegilise sobivuse kontseptsiooni, mille kohaselt peavad planeerimise erinevad komponendid kokku sobima ja moodustama sidusa terviku.

Üks planeerimismudel, ka praegune, defineerib lineaarse planeerimise – “planeerimisprotsessis peaks iga detail olema võimeline mõjutama kõiki teisi detaile. Sellest tulenevalt peavad kõik planeerimise komponendid – missiooni kirjeldus, eesmärkide määratlemine, eesmärkide ja eesmärkide seadmine, tegevuskavad, tegevuste elluviimine ja hindamine – toimuma pidevalt, et ühest valdkonnast tulev info saaks mõjutada teises valdkonnas tehtavaid otsuseid ja valikuid. piirkond."

Graafiliselt näeb lineaarne planeerimine välja järgmine:

Riis. 1. Lineaarne planeerimismudel

Lineaarses planeerimises kipub infovoog liikuma ühes suunas. Seega määrab teave ettevõtte missiooni kohta ettevõtte eesmärkide sõnastuse, mitte vastupidi. Eesmärgid määravad eesmärgid, eesmärgid strateegia jne. Jooksvas planeerimises liigub info eri suundades, sest iga planeerimise komponent on vastastikku sõltuv ja võib mõjutada, aga ka olla mõjutatud teistest komponentidest. Organisatsiooni missioon on tihedalt seotud selle tegevusega, samuti nende tegevuste hindamisega; olemasolevate ressurssidega, mis sageli määravad strateegia, kui ka kliendi vajadustega, nagu tuleneb arvukate ülesannete määratlemisest jne. Sellest tulenevalt tuleb teavet käimasoleva planeerimise kohta edastada erinevatel viisidel toimuva pideva teabe kogumise kaudu. Konkreetse planeerimisetapi kohta teabe kogumisest ainult üks kord ei piisa. Teabe kogumise protsess peaks kestma, samal ajal kui teistes planeerimisetappides vaadatakse uuesti läbi algsed küsimused.

Teine praegune planeerimismudel on "rattamudel". Graafiliselt näeb see mudel välja selline:

Riis. 1. Praeguse planeerimise “rattamudel”.

Planeerimise koordinaator või koordineeriv meeskond istub selle ratta keskel, kogudes teavet ja edastades seda mööda ratta perimeetrit kodarate kaudu. Ratta perimeetril on erinevad isikud, kes töötavad konkreetsete ülesannetega. Üks rühm võib hinnata käimasolevaid tegevusi, teine ​​analüüsida missiooniavaldusi, kolmas vaadata üle organisatsiooni koosseisu, et sõnastada uued tulevikueesmärgid, neljas võtta ühendust potentsiaalsete asutajatega, viies grupp võib tegeleda konkreetse tegevuse eelarvelise rahastamisega. plaan jne. Selleks, et ratas pöörleks – mis antud juhul kujutab endast organisatsiooni edasiliikumist planeerimisprotsessis – tuleb planeerimise koordineerimise protsess tsentraliseerida. Samal ajal hõlmab see kolme tüüpi tegevusi: teabe kogumine ratta perimeetri ümber asuvatest planeerimisrühmadest, vajaliku teabe edastamine neile rühmadele ja lõpuks kogu teabe kogumine loogiliselt järjepideva plaani koostamiseks.

Pidev planeerimine on oma olemuselt pidev protsess. Nagu rattal, mis toimib selle protsessi visuaalse metafoorina, pole sellel algust ega lõppu ning see on pidevas liikumises. Sel põhjusel rõhutab praegune planeerimine selle mudeli kohaselt planeerimisprotsessi ennast. See on üks selle eeliseid lineaarse planeerimise ees.

Praegusel planeerimisel koos detailidega kvartalite ja kuude kaupa on mitu vormi. Levinumad on keskpika perioodi plaanide jagamine lühiajalisteks, poliitikate ja regulatiivsete mehhanismide väljatöötamine võimalike edaspidiste olukordade puhuks ning eelarve planeerimine.

Keskpika perioodi plaanide jagamine lühiajalisteks ja üksikasjalikumaks. Sel juhul koostatakse tavaliselt aastaks tootmis- ja finantsplaanid ning turundusplaanid.

Töötage välja poliitika ja regulatiivsed mehhanismid võimalike tulevaste olukordade lahendamiseks. Seega on vaja eelnevalt kindlaks määrata ettevõtte võimalik poliitika streigi korral.

Eelarve planeerimine. Eelarve on finantsplaan, mis on juhiks ja kontrolliks tulevaste toimingute üle. Tavaliselt töötatakse välja mitut tüüpi eelarveid või isegi nende rühmi:

Tulude ja kulude kalkulatsioon;

Hinnanguline aja ja materjalide maksumus;

Kapitali maksumuse kalkulatsioon;

sularaha eelarve;

Eelarve.

Järeldus

Nagu juba märgitud, on planeerimine organisatsiooni toimimise ja arengu eesmärkide süsteemi, samuti nende saavutamise viiside ja vahendite kindlaksmääramine. Planeerimine tagab õigeaegsed otsused, väldib rutakaid otsuseid, seab selge eesmärgi ja selge tee selle elluviimiseks ning annab ka võimaluse olukorda kontrollida.

Pikaajalist planeerimist seostatakse sageli millegagi, mis on jätkusuutlik, läbimõeldud ja organisatsiooni kõige olulisem planeerimisliik. Seda kinnitab suurusjärgu võrra suurem hulk juhtimise strateegilise planeerimise alustele pühendatud erialakirjandust kui jooksvale planeerimisele pühendatud kirjandust.

Kuid tegelikkuses peavad juhid tänapäeval sama palju tähelepanu pöörama ka oma planeerimisorientatsioonile, et paremini vastata oma organisatsiooni vajadustele. Lisaks võimaldab see organisatsioonil endal paremini reageerida muutuvatele klientide vajadustele ja kiiresti rahuldada nende soove, mis võimaldab kooskõlastada seniseid ülesandeid ja pikaajalisi eesmärke.

Pidev planeerimine on midagi enamat kui kiire reageerimine keskkonnamuutustele. Keskendudes kvantifitseeritavale teabele, põhineb pidev planeerimine pigem faktidel kui oletustel. See on planeerimine, mida definitsiooni järgi mõjutab turg; Klientidega suhtlemise käigus teevad juhid oma ettevõtete töös teatud kohandusi.

Tasapisi edasi liikudes on võimalik vigu kiiresti parandada, laskmata neil kasvada katastroofi suuruseks.

Tulemuste etapiviisiline ja kohene dokumenteerimine võimaldab koguda uute projektide elluviimiseks vajalikke kogemusi.

Keskendudes jooksvate tegevuste käigus tekkivale infovoogudele, saate pakkuda organisatsioonile värskeid ideid, õigeaegselt kohandada selle tööd, olla alati kursis ja muutustest kasu saada.

Bibliograafia:

1. Aleksandrov I.I., Organisatsiooni tegevuse planeerimine, Peterburi: Avanta, 2008, 134 lk.

2. Afonichkin A.I., Juhtimise alused, Peterburi: Peter, 2007, 522 lk.

3. Glumakov V.N., Maksimtsov M.M., Malõšev N.I. Strateegiline juhtimine, M.: Ülikooli õpik, 2008, 192 lk.

4. Zaitseva O.A., Radugin A.A., Radugin K.A., Rogacheva N.I., Juhtimise alused: õpik ülikoolidele, M.: Keskus, 1998, 429 lk.

5. Likhachev A.A., Orekhov N.A., Erokhin E.V., Mambetshaev E.S., Prognoosimise ja planeerimise alused organisatsioonis, M.: MSTU, 2003, 304 lk.

6. Panin A.S., Planeerimine organisatsioonis, M: Nimekiri, 2007, 97 lk.

7. Elektrooniline õpik, Abakumova V.V., Golubeva A.A., Kustareva V.P., Podlesnykh V.I., Prokhorova Yu.K., Tyuleneva L.V., Juhtimine, Peterburi: Peterburi Riiklik Ülikool ITMO, 2007 .

8. Interneti materjalid. Veebisait: http://www.5elements.ru/stati_20.htm Artikkel V.B. Petrova “Strateegilise planeerimise süsteemi rakendamine: lüüasaamise kogemus”, 2008.

9. Interneti-materjalid, veebisait http://www.aup.ru/books/m160/ raamat E.A. Kobets “Ettevõtluse planeerimine”, Taganrog, TRTU kirjastus, 2006.

A.S. Panin, Planeerimine organisatsioonis, M: Nimekiri, 2007, 97 lk. – lk 43.

Interneti-materjalid, veebisait http://www.aup.ru/books/m160/ raamat E.A. Kobets “Ettevõtluse planeerimine”, Taganrog, TRTU kirjastus, 2006

V.N. Glumakov, M.M. Maksimtsov, N.I. Malõšev Strateegiline juhtimine, M.: Ülikooli õpik, 2008, 192 lk. – lk 34

A.I. Afonichkin, Juhtimise alused, Peterburi: Peter, 2007, 522 lk. – lk 158.

O.A. Zaitseva, A.A. Radugin, K.A. Radugin, N.I. Rogacheva, Juhtimise alused: õpik ülikoolidele, M.: Keskus, 1998, 429 lk. – lk 312.

A.A. Likhachev, N.A. Orehhov, E.V. Erokhin, E.S. Mambetšajev, Prognoosimise ja planeerimise alused organisatsioonis, M.: MSTU, 2003, 304 lk. – lk 213.

I.I. Aleksandrov, Organisatsiooni tegevuse planeerimine, Peterburi: Avanta, 2008, 134 lk. – lk 54.

Interneti materjalid. Veebisait: http://www.5elements.ru/stati_20.htm Artikkel V.B. Petrova “Strateegilise planeerimise süsteemi rakendamine: lüüasaamise kogemus”, 2008.

Interneti materjalid. Veebisait: http://de.ifmo.ru/bk_netra Elektrooniline õpik V.V. Abakumova, A.A. Golubeva, V.P. Kustareva, V.I. Podlesnõh, Yu.K. Prokhorova, L.V. Tyuleneva, juhtimine, Peterburi: Peterburi Riiklik Ülikool ITMO, 2007.

Väliskeskkonna kohta teabe kogumine tugineb tavaliselt vähem formaliseeritud meetoditele, kuid see peab olema ka asjakohaselt reguleeritud. Ettevõtte finantsplaneerimise korraldamine peaks hõlmama ka planeeritud teabe töötlemise automatiseerimist. Sisemiste finantsplaneerimise protsesside korraldamise kehtestatud kord on sätestatud määrustega, mis...

Periood. Tööplaan on dokument, mis määrab tegevuste sisu, mahu, järjestuse, ajastamise ja nende teostajad. Organisatsiooni tegevuse planeerimise protsessis lahendatakse järgmised põhiülesanded: · tegevuste fookuse tagamine; · luuakse organisatsioonilised alused tegevusjuhtimiseks; · jõupingutuste koordineerimine on tagatud...

Tegevusprogrammid organisatsiooni töökohasüsteemi "meisterlikkuse" analüüsiks personali arendamise programmide ja tegevuste väljatöötamine. Personaliplaneerimisel järgib organisatsioon järgmisi eesmärke: hankida ja hoida tööl õige kvaliteediga ja õiges koguses inimesi, kasutada parimal viisil ära oma personali potentsiaali, osata ette näha tekkivaid probleeme. .

Kursusetöö kolmandas peatükis. Peatükk 3. Kuldkala kohviku planeerimissüsteemi täiustamine 3.1 Missioonide ja eesmärkide sõnastamine Ettevõtte missiooni väljatöötamine on esimene etapp organisatsiooni tegevuse planeerimisel. Organisatsioon eksisteerib selleks, et oma keskkonnas midagi saavutada. Organisatsiooni konkreetne eesmärk või missioon on tavaliselt algusest peale selge. Siiski koos...