Při řízení týmu jsou manažeři často více fascinováni postavením a vzrušující funkčností manažera než starostí o kvalitu poskytovaných manažerských služeb.
Manažer je však zodpovědný právě za kompetentní provádění managementu. Koneckonců, i když má organizace silného lídra, který bude tým inspirovat, ukázat cíl a výzvu, bez efektivní implementace procesů nemá smysl počítat s dobrým výsledkem.
Projdou manažerské dovednosti testem?
Stát se skvělým manažerem vyžaduje širokou škálu dovedností, od plánování a delegování až po komunikaci a motivaci. Z tohoto seznamu stačí použít pouze několik komponent a to již dá nějaký výsledek. Ale pokud jsou vaše cíle globálnější a vaše ambice vám nedovolují spokojit se s málem, pak se musíte rozvíjet ve všech aspektech vedení lidí.
Před zahájením jakéhokoli vývoje je důležité transparentně porozumět úrovni odbornosti v každé kompetenci, která je v managementu důležitá. Tento přístup vám umožní zasáhnout cíl, což ušetří čas na analýzu iluzí a obrázků imaginárního výsledku. Níže uvedený test vám pomůže vyhodnotit vaše silné a slabé stránky, čímž získáte maximální užitek z prvních a zvládnete druhé.
Pokyny pro testování
Test obsahuje 20 výroků. Ke každé z nich je potřeba zapsat skóre za odpověď, která nejvíce odpovídá skutečnosti. Při absolvování testu je důležité popsat skutečnou situaci, nikoli tu, ve které byste se chtěli nacházet a která je považována za správnou. Po dokončení testu musíte sečíst výsledné skóre.
Test:
| 20 prohlášení | Nikdy | Zřídka | Někdy | Často | Vždy | |
| 1 | Když mám problém, snažím se ho vyřešit sám, než se zeptám šéfa, co mám dělat. | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 2 | Když deleguji práci, dám ji někomu, kdo má v rozvrhu více oken. | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 |
| 3 | Opravuji členy týmu, kdykoli vidím, že jejich chování negativně ovlivňuje služby zákazníkům. | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 4 | Rozhoduji se spíše po pečlivé analýze, než abych se spoléhal na intuici. | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 5 | Nedovolím, aby tým ztrácel spoustu času probíráním strategií a přidělováním rolí, při realizaci úkolů může ještě dojít k mnoha změnám. | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 |
| 6 | Čekám, než zaměstnance disciplinuji a dám mu šanci, aby se sám zlepšil. | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 |
| 7 | Být schopen dělat práci, kterou moji zaměstnanci dělají perfektně, jsou dovednosti, které potřebuji k tomu, abych byl efektivním manažerem. | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 |
| 8 | Vyhradil jsem si čas na to, abych s týmem probral, co se daří a co je potřeba zlepšit. | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 9 | Během schůzek přebírám v případě potřeby roli facilitátora/facilitátora. To pomáhá týmu lépe porozumět problému nebo dosáhnout konsensu. | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 10 | Plně rozumím tomu, jak fungují obchodní procesy v mém oddělení, a eliminuji úzká místa. | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 11 | Když dojde na sestavení týmu, zjišťuji, jaké dovednosti jsou potřeba, a hledám lidi, kteří nejlépe splňují vybraná kritéria. | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 12 | Dělám vše pro to, abych se vyhnul konfliktům v týmu. | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 |
| 13 | Snažím se lidi motivovat tím, že svůj přístup přizpůsobuji potřebám každého zaměstnance. | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 14 | Když tým udělá velkou chybu, oznámím to šéfovi a poté zhodnotím důležitost získané lekce. | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 15 | Když v novém týmu dojde ke konfliktu, vnímám to jako nevyhnutelnou fázi v procesu jeho vývoje. | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 16 | Diskutuji s členy týmu o jejich individuálních cílech a integruji je s cíli celé organizace. | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 17 | Pokud tvořím tým, volím podobné povahy, věk, délku působení ve firmě a další vlastnosti. | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 |
| 18 | Myslím, že tvrzení: „Pokud to chceš udělat dobře, udělej to sám“ je pravdivé. | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 |
| 19 | Ke každému shledávám individuální přístup k zajištění efektivní, pohodlné a produktivní práce. | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 20 | Průběžně informuji členy týmu o dění v organizaci. | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
Výsledek:
| Směřovat | Výklad |
| 20 — 46 | Manažerské dovednosti je naléhavě nutné zlepšit. Pokud se chcete stát efektivním lídrem, musíte se naučit organizovat a kontrolovat práci týmu. Nyní je ten správný čas tyto dovednosti rozvíjet a zvýšit úspěšnost svého týmu. |
| 47 — 73 | Byla zvolena správná cesta k tomu stát se dobrým manažerem. Řada kompetencí již byla úspěšně rozvinuta a poskytuje určitý komfort při práci. Zároveň je stále potřeba vylepšovat určité dovednosti a schopnosti. Je třeba se zaměřit na ty prvky, kde bylo dosaženo nejnižšího skóre. |
| 74 — 100 | Ve vedení týmu se odvádí velká práce! Je důležité nezůstat u toho a pokračovat v budování svých dovedností. Kompetence s nižším hodnocením jsou ty, které čekají na zlepšení! |
Efektivní řízení vyžaduje širokou škálu dovedností, z nichž každá se vzájemně doplňuje. Úkolem manažera je rozvíjet a udržovat všechny tyto kompetence, aby vedl tým ke stabilním výsledkům. Je důležité si pamatovat: jakmile se vývoj zastaví, začíná degradace! Níže je „krmivo“ pro mozek, které vám umožní stát se ještě silnějším a profesionálnějším jako vůdce.
Model efektivního řízení
Test je založen na osmi základních manažerských dovednostech. To jsou přesně základy, tajemství úspěchu, které demonstruje akrobacii v řízení lidí.
Pochopení týmové dynamiky a rozvoj dobrých vztahů.
Výběr a rozvoj personálu.
Efektivní delegování.
Motivování lidí.
Disciplinární řízení a zvládání konfliktů.
Výměna informací.
Plánování, rozhodování a řešení problémů.
Pochopení týmové dynamiky a vytváření dobrých vztahů
Otázky: 5, 15, 17
Kompetentní management znamená povědomí o principech týmové práce. Každý tým zpravidla dodržuje určitý model vývoje:
1) Formace.
2) Konflikty.
3) Přidělování.
4) Provedení (efektivní práce).
Je důležité podporovat průchod každou fází vývoje, což přispívá k rychlému vytvoření efektivního týmu. Při sestavování týmu je úlohou manažera zajistit rovnováhu při náboru různorodých dovedností členů týmu. Řídit homogenní skupinu je bezesporu snazší, ale jen s maximální diverzitou lidí se lze téměř úplně vyhnout chybám. Nejcennější kompetencí v této oblasti bude schopnost nasměrovat všechny rozdíly správným směrem.
Výběr a rozvoj lidí
Otázky: 11, 17
Najít ty správné lidi a rozvíjet je je nejkratší cesta k úspěchu. Systematické školení a analýza jeho potřeby rychle posouvají tým na novou úroveň.
Efektivní delegování
Otázky: 2, 18
Někteří manažeři, zejména ti, kteří přicházejí z nižších pozic, obvykle dělají většinu práce sami. Jsou přesvědčeni, že jedině to jim umožní produkovat vysoce kvalitní výsledky. V takových případech se zapomíná na cenné pravidlo: vůdce je potřeba k řízení, ne k provádění. A tým může dosáhnout mnohem více, pokud je veškerá práce rozdělena mezi správné lidi, spíše než se soustředit na jednu osobu. Někdy je těžké důvěřovat, v tomto případě pomůže uvědomit si, že pokud má tým odpovídající funkcionalitu, jsou lidé vyškoleni a motivováni a práce bude zpravidla odvedena efektivně.
Motivování lidí
Otázky: 13, 19
Další dovedností potřebnou v managementu je motivace. Motivovat sebe a někoho jiného jsou úplně jiné věci. Je potřeba pamatovat na to, že motivace je individuální a co jednoho zahřeje, je pro druhého zcela nezajímavé. Stejně jako se liší životní hodnoty a cíle, liší se i metody motivace. Pokud máte se členy týmu vřelé a důvěryhodné vztahy, nebude motivace obtížná.
Disciplinární řízení a zvládání konfliktů
Otázky: 3, 6, 12
Někdy, přes veškerou snahu, mají někteří podřízení potíže ve své práci: systematické selhání, nedostatečné plnění ukazatelů. Pokud přimhouříte oči, necháte věcem volný průběh a neupravíte nebo nenapravíte takové selhání, bude to mít negativní dopad na celý tým. Motivace zaměstnanců klesá, když vedle nich pracuje někdo, kdo soustavně neplní očekávání.
Často dochází k případům, kdy mezi zaměstnanci vznikají přímé konflikty kvůli rozdílům v hodnotách. Úkolem manažera není panikařit, ale usnadnit řešení situace. Je však důležité pamatovat na to, že nesouhlas má i pozitivní stránku, upozorňuje na systémové problémy a oblasti možného selhání v organizaci. V každém případě je při vedení konfrontace nutné pracovat s příčinou neshody a příznaky nepotlačovat nebo se jim vyhýbat.
Výměna informací
Otázky: 8, 9, 16, 20
Schopnost správně komunikovat a předávat informace je důležitá v každé profesi, ale pro manažera má zvláštní hodnotu. Do týmu je potřeba zprostředkovat vše, co se ve firmě děje. Zaměstnanci musí chápat povahu přijatých rozhodnutí, pracovních změn a dalších situací. To nejen vymýtí fámy, ale diskuse o problémech vám umožní navázat kontakt.
Plánování, rozhodování a řešení problémů
Otázky: 4, 10
Tato kompetence nabývá zvláštního významu, když je manažer povýšen z řadového zaměstnance. V počátečních fázích se priority posouvají od plánování a řešení týmových problémů k rozvoji sebe sama jako bývalého specialisty. Aniž byste změnili své priority rozvoje, aniž byste přešli na zlepšování svých manažerských dovedností, můžete velmi rychle skončit v louži a vrátit se na svou předchozí pozici. Musíte se neustále ujistit, že se soustředíte na to nejdůležitější!
Jak se vyhnout běžným manažerským chybám
Otázky: 1, 7, 14
Budování interakce v týmu pomáhá vyhnout se řadě obtíží a zjednodušuje postupy. Častou chybou je neochota myslet na sebe a neschopnost položit si otázku „Co mohu sám udělat, abych situaci vyřešil?“ Začínající manažeři často klepou na prahy svých vůdců a naléhají na ně, aby vyřešili problém, který vznikl, a odvádějí je tak od dokončení globálnějších strategických úkolů.
Další chybou je přesouvání priorit rozvoje při přechodu z řadového zaměstnance na manažerskou pozici. Je nutné si včas říct „přestaň“, jinak může celá rutina oddělení padnout na bedra manažera, protože se bude snažit ostatní neučit správně dělat úkoly, ale převzít více odpovědnosti, než by měl .
Delegování, motivace, komunikace a porozumění týmové dynamice jsou některé z klíčových dovedností potřebných k tomu, abyste byli lídrem. S těmito dovednostmi, spolu s trpělivostí a rozvinutým smyslem pro rovnováhu, dosahují v řízení neuvěřitelných výšin.
Psychologické testy jsou určeny k posouzení osobních kvalit, inteligence a psychofyziologických vlastností člověka. Ve skutečnosti, když člověk ví, co chce, co může a jaký je jeho charakter, může si udělat předpoklady o tom, jaký typ činnosti by pro něj bylo vhodnější. Ale jednotlivé ukazatele pro měření těchto vlastností samy o sobě neumožňují vyvodit žádný holistický závěr.
Řekněme, že test ukázal, že jste emocionálně stabilní extrovert, který je také dobrý v mentální matematice. Tyto údaje samy o sobě mohou být zajímavé pouze pro vás, za účelem sebepoznání.
Testy používané psychology pro účely výběru a hodnocení personálu proto musely být interpretovány odborníky s ohledem na účel jejich použití. Psychologové shrnuli získaná data a na základě této analýzy učinili závěry o potenciální vhodnosti zaměstnance či kandidáta na konkrétní pozici. Psychologické testy tedy zahrnují projekci okamžitých výsledků testů – ukazatelů na psychometrických škálách – na některá sekundární kritéria.
Laboratoř dlouhodobě a úspěšně využívá princip využití referenčních profilů profesí. Při znalosti požadavků na profesionální činnost není těžké si představit, jaké psychologické vlastnosti by člověk měl mít, aby se co nejúspěšněji vyrovnal se svými povinnostmi. Respondent, který prošel komplexním psychologickým testováním, obdržel zprávu, ve které byl porovnán jeho individuální psychologický profil s referenčními profily profesí zařazených do programu. A zpráva obsahovala seznam hodnocení těchto profesí s koeficienty podobnosti, které ukazovaly, jak je konkrétní povolání pro člověka vhodné. Tento přístup byl využit nejen pro poskytování služeb kariérového poradenství, ale také pro společnosti, které při hromadném výběru kandidátů na různá volná místa chtěly vědět, o jaké alternativní pozice se může daný kandidát s danými psychologickými vlastnostmi ucházet.
Ale výsledky psychologického testování lze promítnout nejen do profesí, ale i do jednotlivých profesně důležitých vlastností, druhů činností a samozřejmě kompetencemi, které „vítězně vzkvétaly“ v každé sebeúctyhodné ruské firmě (komentuji tu ironii, která zní u nevinných kompetencí, zdůrazňuji, že se v ruském HR managementu rozšířily jako móda, kdy její artikl nosí každý, i ten, kdo nelíbí).
Kompetence
V současné době má většina středních a velkých ruských společností podnikové kompetenční systémy. Pro některé je kdysi vyvinula ta či ona poradenská společnost. V některých organizacích to bylo „svrženo shora“. Někdo je vyvinul sám. V důsledku toho však systémy kompetencí jako podniková kritéria pro hodnocení zaměstnanců existují téměř všude.
Je třeba říci, že mezi mnoha podnikovými kompetenčními systémy různých společností je mnohem více podobností než rozdílů. A není to proto, že kompetence pro ně vyvinula stejná známá poradenská společnost, ale proto, že „portrét ideálního zaměstnance“ v ruské mentalitě spočívá ve stejných rysech - organizace, loajalita, vedení, odolnost proti stresu, orientace na rozvoj, týmová práce atd. Porovnejte se svým seznamem kompetencí a podtrhněte známá slova!
Jak říká jedna stará píseň ze „Sovětských časů“:
"Musíš být prostě krásná"
Vznešený, spravedlivý,
Chytrý, čestný, silný, laskavý,
To je vše..."
Společensky schválené projevy chování se tak stávají kritérii pro hodnocení personálu.
Podívejme se na hypertextový slovník metodických termínů na našem webu.
KOMPETENCE- požadavek organizace na zaměstnance, který mu předepisuje odpovědnost za určitý výsledek v určité oblasti v organizaci (v rámci určité „oblasti odpovědnosti“). Druhý význam, který se často používá v kontextu HODNOCENÍ, definuje KOMPETENCE jako standard chování požadovaný organizací v konkrétní pracovní roli (obchodní situaci), který organizaci zajišťuje úspěšné dosažení jejích cílů.
Mluvíme samozřejmě o „druhém významu“ tohoto slova. Ve skutečnosti existuje mnoho definic pojmu „kompetence“, ale všechny, tak či onak, vedou k myšlence, že jde o kritérium chování. A protože lze pozorovat lidské chování, je vhodné použít kompetenční kritéria v metodách expertního hodnocení - kde odborníci mohou sloužit jako pozorovatelé: Assessment Center a 360 stupňů.
Metoda, jako je Assessment Center, je však drahá a pracná, a proto se používá zpravidla pouze pro hodnocení klíčových specialistů a manažerů. Sběr zpětné vazby metodou „360 stupňů“ nelze provádět ve všech společnostech, protože její úspěšnost silně závisí na sociálně-psychologickém klimatu v týmu, navíc z pochopitelných důvodů není použitelná pro hodnocení kandidátů. Existuje tedy potřeba metody hodnocení, která se snadno používá, je relativně levná a umožňuje předvídat lidské chování v pracovní situaci. To je samozřejmě psychologické testování. K vyřešení našeho úkolu - hodnocení v rámci podnikového kompetenčního systému - je ale nutné, aby se výsledky testů promítly do kompetenčních kritérií.
Je třeba hned říci, že ani jedna metoda hodnocení by neměla být používána samostatně, izolovaně. Každý z nich je potřeba doplnit jinou, alternativní metodou. Psychologické testování je vhodné doplnit pohovorem. V tomto případě mluvíme o metodě, jako je kompetenční pohovor. Psychologické testování je statistická, kvantitativní metoda. Rozhovor – odborník, kvalitní. Kombinace kvantitativních a kvalitativních metod hodnocení dramaticky snižuje pravděpodobnost chyby.
Budování modelu vztahu mezi psychologickými faktory a kompetencemi
Jak se psychologické faktory promítají do kompetencí? Není těžké si představit, jaké psychologické vlastnosti by měl mít například zaměstnanec, který prokazuje zákaznicky orientované chování. Za prvé určitá motivace. Měl by rád pracovat s lidmi, pomáhat jim a přijímat od nich za to vděčnost. Za druhé, v některých produkčních situacích musí mít určitou slovní zásobu. A to už je vlastnost inteligence. Za třetí, musí být přátelský, vyhýbat se konfliktům a snažit se najít vzájemné porozumění s lidmi. Motivaci, inteligenci a osobní kvality lze měřit pomocí psychologických testů a získané výsledky převést do „jazyka kompetencí“. Za tímto účelem se specialisté Laboratoře, kteří mluví jazykem psychometrických kritérií, seznamují s obsahem podnikového kompetenčního systému zákazníka a provádějí proceduru multidimenzionálního expertního škálování, kdy každý expert hodnotí každé psychometrické kritérium pro každé kompetenční kritérium. V tomto případě se bere v úvahu důslednost expertů a identifikují se významné souvislosti mezi oběma systémy kritérií.
Je zřejmé, že psychologické testy ve skutečnosti nehodnotí komplex projevů chování uvedený v popisu kompetence, ale poskytují pravděpodobnostní předpověď projevu takového chování v pracovní situaci. Jeho přesnost závisí zaprvé na kvalifikaci specialistů, kteří budují model vztahu mezi psychologickými škálami a kompetencemi, zadruhé na stálých vnějších podmínkách ovlivňujících lidské chování – celkové atmosféře ve firmě, vztazích s vedením a kolegy atd. d. Specialisté Laboratoře jsou vysoce kvalifikovaní a mají rozsáhlé zkušenosti s budováním takových komunikačních modelů, zejména proto, že jsou autory a vývojáři psychologických testů používaných k hodnocení personálu. Někdy se však objevují rozpory mezi predikcí lidského chování na základě výsledků testování a expertním hodnocením pomocí 360stupňových metod a Assessment Center. A to je přirozené.
Psychologický test nemůže brát v úvahu vliv sociálních faktorů prostředí. Pokud to člověk s vůdčím potenciálem neprokáže v pozorovatelném chování, neznamená to, že test je špatný. Je jen možné, že společnost má japonskou praxi „zatloukání hřebíků“, kdy projevy vedení podřízenými ve firmě „vyhasnou v zárodku“.
Praxe však ukazuje, že pokud je postup při provádění odborného posouzení personálu správně strukturován a systém kritérií je platný, pak budou rozpory mezi odborným posouzením a výsledky psychologických testů minimální.
Případová studie
Laboratoř vyvinula model vztahu mezi psychologickými testovacími faktory a kritérii kompetence pro moskevskou výrobní společnost. Tato společnost zavedla systém periodického hodnocení personálu metodou 360 stupňů. Stejní lidé byli posouzeni a testováni v rozsahu 360 stupňů. Výsledky psychologického testování byly převedeny do hodnot podle kompetenčních kritérií. 360stupňové hodnocení bylo provedeno přímo na kompetencích. Výsledky obou typů hodnocení byly vzájemně porovnány v rámci jednoho vzorku (40 osob).
První sloupec obsahuje názvy kritérií kompetence (testování a 360). Ve druhém, korelační koeficienty mezi odhady pomocí dvou metod. Ve třetím je pravděpodobnost chyby, která by neměla překročit 0,05, abychom mohli vyvodit závěr o významnosti získaného vztahu.
|
KOMPETENCE (TEST A EXPERT) |
Korelace |
p-úroveň |
|
MOTIVACE ÚSPĚCHU A MOTIVACE ÚSPĚCHU |
0,54 |
0,00 |
|
KOMUNIKACE & KOMUNIKACE |
0,31 |
0,06 |
|
VÝKON & VÝKON |
0,32 |
0,04 |
|
SEBEVĚDOMÍ & SEBEVĚDOMÍ |
0,28 |
0,08 |
|
ORGANIZAČNÍ SCHOPNOSTI & ORGANIZAČNÍ SCHOPNOSTI |
0,36 |
0,02 |
|
STRATEGICKÉ MYŠLENÍ A STRATEGICKÉ MYŠLENÍ |
0,59 |
0,00 |
|
TEAMMANSHIP & TEAMMANSHIP |
0,50 |
0,00 |
|
ODOLNOST PROTI MONOTONII A ODOLNOST PROTI MONOTONII |
0,34 |
0,03 |
|
PUBLICITA & PUBLICITA |
0,41 |
0,01 |
Pro informaci: korelační koeficient 0,54 – je to hodně nebo málo? Protože se tento koeficient pohybuje od -1 do 1 (spíše než od 0 do 1), pak, zhruba řečeno, koeficient 0,54 odpovídá přibližně 77% přesnosti odvození. A to je velmi dobrý výsledek!
Problémy při konstrukci modelu vztahu mezi psychologickými faktory a kompetencemi
V budování správného modelu propojení psychologických faktorů a kompetencí se skrývá mnoho úskalí.
Za prvé se jedná o problém „stupňování“ kompetencí (rozdělování do úrovní). Tento problém je aktuální při používání jednotného podnikového kompetenčního systému pro všechny zaměstnance organizace. Hierarchie pracovní síly a rozdíly ve specializaci vyžadují rozdělení kompetencí do úrovní. Tyto úrovně umožňují při vytváření kompetenčních profilů do určité míry zohledňovat specifika různých skupin personálu. Úrovně kompetence přitom netvoří jednotnou škálu. Například ve čtyřstupňovém systému kompetencí (od 0 do 3) lze první úroveň kompetence Zaměření na zákazníka popsat jako soubor behaviorálních kritérií, jako je osobní pozornost ke klientovi, zdvořilost, poskytování klientovi kompletní a pravdivé informace atd. A třetí rovinou je organizace činnosti celé divize či firmy k vybudování systému vztahů se zákazníky, který zvyšuje atraktivitu firmy a jejích produktů pro ně. Souhlaste s tím, že první a druhý případ vyžadují jiný soubor lidských vlastností a typů chování! Naštěstí lze výsledky psychologického testování promítnout do konkrétní úrovně rozvoje kompetencí.
Dalším problémem je, že ačkoliv jsou testy statisticky validovány, model pro navázání na kompetence většinou vytvářejí odborníci. A v této fázi se zvyšuje pravděpodobnost chyby. Stává se, že i když je názor odborníků na souvislost mezi psychologickými kritérii a kompetencí jednotný, v praxi se ukazuje, že je to stále mylné. Ale právě porovnání dat z psychologických testů a expertního hodnocení pomocí 360stupňové metody nebo Assessment Center umožňuje provádět úpravy modelu a ověřovat jej.
Případová studie
Pro velký dopravní podnik byl vyvinut model vztahu mezi testy a kompetencemi, včetně často se vyskytující kompetence „Leadership“. U některých kompetencí se hodnoty „shodovaly“ okamžitě (vysoká korelace hodnot vypočtených z výsledků testů a získaných při Assessmentu), u jiných nikoli. Zejména u kompetence „Vůdcovství“ v našem komunikačním modelu se hodnoty nejprve špatně sbližovaly, když ji začali kontrolovat, ukázalo se, že ne všechny navržené testovací škály se hodnocení této kompetence účastní. Fáze validace potvrdila, že ideální profil této kompetence zahrnuje takové psychologické faktory, jako jsou: touha po aktivní práci, dominantní postavení, schopnost porozumět řadě problémů a efektivně řešit problémy (včetně rozhledu, logiky). Ukázalo se však, že pro tuto konkrétní společnost, pro její ideální vůdce, nemá družnost a plynulost řeči žádný význam, ačkoli odborníci tyto faktory označili za významné pro kompetenci Leadership.
V jiném projektu odborníci na základě rozhovorů s vedoucími organizací zjistili, že střední manažeři musí neustále pracovat v obtížných, emocionálně stresujících prostředích, která vyžadují hodně fyzické síly. Z čehož odborníci usoudili, že takové aktivity by měli nejúspěšněji zvládat aktivní, společenští a emočně stabilní lidé. Porovnání s výsledky interního hodnocení ale ukázalo, že model funguje přesně opačně – nejvyšší výsledky podle modelu vykazují nejméně vhodní manažeři. Masové testování ukázalo, že úspěšní lídři v dané organizaci by neměli být tak otužilí a „nebojácní“, jak si je odborníci představovali, ale spíše mírně opatrní a ne přehnaně společenští lidé.
Tyto případy ukazují, že fáze validace modelu propojení psychologických škál a kompetencí je technologicky nezbytná. I když v malé firmě není možné současně shromáždit potřebné množství dat (minimálně - 15 úspěšnějších a méně úspěšných lidí každý v rámci kompetence nebo určité pozice) a okamžitě sestavit statisticky spolehlivý model vazeb, vyplatí se shromažďování výsledků testů a odborných hodnocení kandidátů a zaměstnanců, abyste je mohli v budoucnu porovnávat a prověřovat, zda vámi navržené testovací škály jsou pro danou společnost, danou specializaci, danou kompetenci skutečně významné. I když to bude vyžadovat určité úsilí, výsledek bude stát za veškerou námahu.
K rozvoji společnosti jsou zpravidla zapotřebí kompetentní pracovníci. Dnes je nejúčinnější metodou pro posouzení schopností uchazeče pohovor založený na kompetencích.
Co je pohovor založený na kompetencích?
Kompetenční rozhovor je metoda rozhovoru založená na posouzení stupně rozvoje člověka nezbytného pro úspěšnou realizaci činností souvisejících s konkrétní pozicí. Pohovor je veden za účelem zjištění osobních a obchodních schopností kandidáta, které ovlivňují efektivitu realizace konkrétního typu činnosti.
Rozhovor je veden formou situačních otázek a odpovědí. Kandidát na pozici je požádán, aby vysvětlil, jak by se zachoval v určité situaci. Před zahájením pohovoru musí být uchazeč připraven.
Kompetenční pohovor řeší následující problémy při výběru kandidáta na pozici:
- posuzuje úroveň konkrétního souboru osobních a obchodních kvalit v budoucnu;
- předpovídá reakce lidského chování v konkrétní situaci;
- pomáhá vybrat nejvhodnějšího kandidáta, který dokáže efektivně vykonávat určitý typ činnosti.
Struktura rozhovoru se skládá z bloků otázek. Každý blok je zaměřen na identifikaci stupně projevu každého kritéria odpovídající konkrétní pozici. Počet otázek se může lišit v závislosti na čase a účelu rozhovoru.
Jaké vlastnosti umožňuje určit?
Pro hodnocení vhodnosti personálu pro konkrétní pozici je sestaven soubor určitých kvalit, které jsou u potenciálních zaměstnanců testovány při pohovoru. Obvykle se sestavuje 7-10 kompetencí, které musí mít zaměstnanec, aby dosáhl úspěchu ve svém oboru.
Seznam kompetencí je sestaven v závislosti na úrovni zastávané pozice: společnost, top manažer atd.
Výčet hlavních vlastností, které jsou u uchazečů o zaměstnání nejčastěji hodnoceny při kompetenčních pohovorech bez ohledu na pozici budoucího zaměstnance: 
- Vedení je schopnost inspirovat tým k dosažení požadovaného výsledku a udržovat efektivní vztahy mezi zaměstnanci.
- Schopnost plánovat a organizovat věci.
- Iniciativa je schopnost samostatně se rozhodovat.
- Komunikace – schopnost kvalifikovaně, jasně a přesně předávat informace ústně i písemně.
- Odolnost vůči zátěžovým situacím - schopnost ovládat se ve stresových situacích, mít stabilitu při výkonu práce v případě nedostatku času nebo jiných rušivých faktorů.
- Schopnost týmové práce a delegování pravomocí – schopnost poskytovat pomoc ve skupině k dosažení společného cíle, touha řešit konfliktní situace, touha prosazovat vlastní nápady k řešení problémů a projevovat zájem o věc z pohledu ostatních zaměstnanců.
- Multitasking.
- Obchodní povědomí je schopnost rozpoznat a využít příznivé obchodní příležitosti.
- Orientace na cíl je schopnost stanovit a dosáhnout cílů.
- Flexibilita – schopnost přizpůsobit se různým situacím, včetně těch nestandardních, bez ztráty efektivity.
V jakých případech se používá pohovor založený na kompetencích?
Kompetenční pohovory se používají v těchto případech:
- Pracovní pohovory s uchazeči o zaměstnání ke zjištění dovedností a schopností, které by měl člověk mít na konkrétní pozici.
- Určení úrovně rozvoje profesionálních kvalit člověka s cílem analyzovat chování člověka v různých situacích s cílem naplánovat kariérní postup nebo vytvořit tým pro dokončení úkolů v rámci konkrétního projektu.
- Plánování individuálního rozvoje zaměstnance (identifikace silných a slabých stránek pro sestavení dalšího plánu individuálního růstu).
Jak správně vést kompetenční pohovor:
- Vedení behaviorálního rozhovoru vyžaduje pečlivou přípravu:
- tvorba koncepčního modelu;
- sestavení seznamu otázek k posouzení kvalitativních charakteristik žadatele;
- Příprava hodnotícího formuláře pro kandidáta na pozici.
Koncepční model je seznam vlastností a vlastností, které musí kandidát na pozici mít, aby mohl úspěšně plnit své povinnosti. Pro každou profesi je sestaven individuální seznam vlastností.
Například při náboru personálu na vedoucí pozici (top manažer) se prověřují následující schopnosti kandidáta: 
- Vedení lidí.
- Odolnost vůči stresu.
- Schopnost pracovat v týmu a delegovat povinnosti.
- Iniciativa.
- Komunikační dovednosti.
- Schopnost analyzovat informace.
- Multitasking.
K posouzení schopnosti prokázat určitou vlastnost jsou kandidátovi položeny otázky týkající se každé kompetence. Otázky jsou formulovány formou příkladů, které popisují konkrétní situaci, kdy uchazeč musí předvést své chování.
Otázky týkající se stejné kompetence jsou kladeny několikrát roztroušeně, ale v různém znění. Tento přístup vám umožňuje objektivně posoudit projev silných a slabých stránek kandidáta.
Každá otázka vyžaduje určitý čas: 5 až 7 minut.
U nás se používají některé západní metody vedení kompetenčních pohovorů: STAR a PARLA.
Po sestavení dotazníku je nutné vytvořit hodnotící formulář pro uchazeče o pozici. Pro efektivnější interpretaci výsledků rozhovoru je na formuláři napsán seznam charakteristik a stupnice pro posouzení kvalit chování.
Nejběžnější je pětibodová škála pro hodnocení schopností kandidáta.
| Ne. | Školní známka | Popis |
|---|---|---|
| 1 | ND | Nedostatek dovedností v této dovednosti. |
| 2 | Kompetence se nerozvíjí. Byly prokázány negativní projevy této charakteristiky. | |
| 3 | 1 | „Podprůměrné“: kompetence je ve fázi vývoje, projev pozitivních ukazatelů je asi 30 %. |
| 4 | 2 | |
| 5 | 3 | Střední úroveň: Negativní a pozitivní projevy byly prokázány ve stejném poměru. |
| 6 | 4 | Úroveň dovedností. Je prokázán maximální počet pozitivních projevů kompetence. |
Příklady otázek hodnocení kompetencí
Odpovědnost
Otázky posuzují, zda je kandidát schopen ve svém jednání spatřovat vinu a zda se snaží dostát svým závazkům.
- Řekněte nám, jakým důležitým úkolem vás váš manažer pověřil?
- Ukažte situaci, kdy jste převzali odpovědnost, ale brzy jste přecenili své schopnosti.
- Vzpomeňte si na dobu, kdy se vám nepodařilo dosáhnout cíle.
Motivace zaměstnanců
Aby bylo možné posoudit, zda je uchazeč schopen zaměstnanci pomoci situaci zvládnout a dodat mu motivaci k plodné práci, musí uchazeč zodpovědět navržené otázky.
- Řekněte mi o době, kdy jste potřebovali ze zaměstnance dostat více výkonu.
- Řekněte nám, jak váš podřízený ztratil zájem o práci.
Předložené otázky pomohou identifikovat schopnost kandidáta poskytnout pomoc v týmu k dosažení společného úkolu a touhu předložit vlastní nápady na řešení nastolených problémů.
- Vzpomeňte si, jak jste se museli spojit se zaměstnanci, abyste vyřešili společný problém.
- Prozraďte nám situaci, kdy pro vás bylo nejtěžší pracovat v týmu?
Orientovaný na výsledky
Následující otázky pomohou posoudit schopnost člověka stanovit si cíle a dosáhnout jich, navzdory jakýmkoli překážkám.
- Vzpomeňte si na dobu, kdy práce na projektu nebyla produktivní.
- Povězte nám o době, kdy jste si stanovili velký cíl a dosáhli jste ho navzdory překážkám.
- Považujete se za vytrvalého? Jak moc?
- Řekněte nám, kdy se vám vaše vytrvalost hodila.
Plánování a organizace
Předložené otázky pomohou identifikovat, jak je kandidát schopen plánovat věci a rozhodovat se o organizaci aktivit zaměřených na realizaci projektu.
- Řekněte nám o svých zkušenostech s plánováním a realizací úkolů a projektů.
- Řekněte nám, jak jste vypočítali rozpočet pro tento projekt.
- Jak jste organizovali práci na realizaci projektu?
- Narazili jste na nějaké potíže spojené s realizací tohoto projektu?
Kompetentní tazatel po analýze odpovědí určí, jak je kandidát vhodný pro konkrétní pozici.
Kompetenční pohovor - schopen posoudit hlavní kvality uchazeče, na kterých závisí úspěšná činnost organizace: vedení, iniciativa, zodpovědnost, schopnost týmové práce, schopnost stanovovat si cíle a dosahovat jich atd.
V kontaktu s
"KADROVIK.RU" č. 6, 2011
Valerij Chemekov, Ph.D. psycholog. vědy, Moskva
Pro vybudování efektivního systému hodnocení personálu v organizaci je nutné vyvinout univerzální kompetenční model, který by měl být aplikovatelný na jakoukoli činnost ve firmě. Dále bude nutné vyvinout hodnotící nástroje adekvátní tomuto modelu a nakonec popsat pravidla pro přijímání personálních rozhodnutí na základě výsledků hodnocení.
Podle předmětu studia lze všechny typy hodnocení rozdělit do dvou kategorií – skupinové a individuální. Individuální diagnostika zahrnuje:
- posouzení kompetencí pro rozhodování při přijímání nebo jmenování do vyšší funkce;
- hodnocení osobních kvalit k vyřešení psychologických problémů zaměstnance a zlepšení jeho vztahů s kolegy;
- posouzení potenciálu zaměstnance určit směry jeho rozvoje a kariérního postupu.
- posouzení vlastností skupiny, vztahů jejích členů;
- hodnocení firemní kultury.
Moderní metody personálního hodnocení ve firmě
Podniky dnes využívají poměrně širokou škálu nástrojů, které jsou neustále doplňovány s vývojem hodnotících technologií a zvyšujícími se požadavky na personální služby. Nejoblíbenější metody jsou:
- testy a psychologické dotazníky;
- studium biografických dat a profesní dráhy (Track Records);
- odborný posudek;
- pozorování;
- rozhovor;
- Analýza výkonů;
- assessment centrum (assessment centrum).
Cíle posouzení základních a specializovaných kompetencí a chování zaměstnanců ve výrobní situaci a v týmu nejlépe splňují testy (dotazníky) a assessment centrum. Zdrojem informací pro studium speciálních kompetencí je kandidátův životopis a dotazník, které se týkají metod studia biografických dat a profesní dráhy.
Ostatní metody hrají zpravidla podpůrnou roli a používají se v případech, kdy není možnost použití testů a assessment centra.
Testy jsou rozděleny:
- k osobním;
- zkoušky způsobilosti;
- testy inteligence.
V posledním desetiletí došlo v tuzemské personální praxi k nárůstu aktivity ve využívání testů všech uvedených kategorií. Obraz je přitom dost pestrý. Úzce zaměřené metody „Raven’s Progressive Matrices“, „Corrective Test“, „Compasses“, EPI G. Eysencka, které se zdají být minulostí, jsou mezi odhadci stále oblíbené. V tuzemském hodnocení přitom stále důležitější místo zaujímají nové produkty – MBTI, OPQ, CPI, „360 stupňů“.
Testy inteligence
Testy inteligence umožňují hodnotit různé aspekty intelektuální činnosti (schopnost analyzovat, zobecňovat, vyzdvihovat to hlavní, klasifikovat atd.), což je činí efektivnějšími a informativnějšími ve srovnání s klasickým IQ testem. Stále jsou aktivně využívány - má se za to, že jejich korelace s obchodním úspěchem je nejvyšší. Často mají podobu odborných testů nebo testů schopností: úkoly jsou formulovány na základě materiálu konkrétní firmy, simulují se reálné situace v ekonomice, prodeji a logistice organizace.
Testy inteligence jsou přitom „nejakutnější“: se závěrem o nízké odolnosti vůči stresu se může smířit každý, ale informace o nízké úrovni jeho vlastní inteligence je pro testovaného traumatizující.
Zkoušky způsobilosti a odborné zkoušky
Testy schopností v podnikové praxi jsou nejčastěji využívány ve formě odborných testů, i když si zachovávají samostatný význam pro identifikaci potřeby školení, kariérového poradenství, rozvojové schopnosti a jsou využívány v assessment centrech. Přímo či nepřímo souvisejí s hodnocením inteligence, v bateriích testů způsobilosti se často používají multiškálové testy inteligence.
Hlavní nevýhodou zkoušek odborné způsobilosti a profesních zkoušek je jejich obtížná příprava. Jejich rozvoj je v možnostech firem profesionálně zabývajících se personálním hodnocením. Pokud organizace nemá možnost za takové služby platit, bude nucena se spokojit s dostupnými jednoduchými technikami.
Testy osobnosti
Nejpoužívanější jsou testy osobnosti. Obvykle se dělí na formalizované a neformální (popisné). Do první skupiny patří všechny testové dotazníky, do druhé skupiny projektivní metody. Ten nelze použít pro skupinové testování - kvalita interpretace dat závisí na úrovni školení specialisty a výsledky testů jsou nesrovnatelné.
Testy mohou být jednostupňové nebo vícestupňové. K diagnostice souboru kompetencí budete potřebovat také soubor vhodných metod. Pokud je v profilu kompetencí sedm položek, bude vyžadováno sedm jednoškálových testů. Pravděpodobnost, že se takové testy najdou, je velmi nízká.
Navíc je pro testovaného zpravidla obtížnější vyplnit baterii krátkých testů než jeden – a to i při stejném počtu otázek. Proto je jednodušší a pohodlnější použít víceškálový dotazník, jehož výsledky lze využít nejen pro diagnostiku kompetencí, ale i pro další úkoly, které lze formulovat později v průběhu práce testovaného zaměstnance.
Assessment Center
Dnes je název Assessment Center známější než Development Centre. Poslední metoda se liší svými cíli – umožňuje identifikovat schopnosti subjektu a určit směry jeho vývoje.
Assessment centrum bylo původně zamýšleno k posouzení schopnosti kandidáta zastávat vyšší manažerské pozice.
Dnes je tento řádek vymazán a metoda assessment centra (AC) se používá pro:
- posouzení vhodnosti řadového zaměstnance k obsazení vedoucí pozice;
- určení vhodnosti kandidáta na pozici během výběru;
- identifikace oblastí studia a kariérního rozvoje předmětu;
- pravidelná personální certifikace.
stůl 1
Poznámka: * – základní kompetence hodnocená ve cvičení; ** – další kompetence.
Podstatou CO je studovat chování subjektu za podmínek co nejblíže skutečné činnosti. Často to vypadá jako obchodní hra, kde účastníky hodnotí odborní pozorovatelé. Častěji je výzkum metodou CO souborem samostatných simulací (procesů, cvičení), testů schopností a testů osobnosti. V tabulce 1 ukazuje příklad matice cvičení kritérií CO. Kromě těchto cvičení byla použita metoda hodnocení kompetencí OPQ.
Cvičení jsou vybírána tak, aby se jimi simulované kompetence částečně duplikovaly. Jedna kompetence musí být simulována minimálně ve dvou procesech.
Práce s centrálním orgánem může trvat od několika hodin (mini-posouzení) u kandidátů na běžné pozice až po několik dní u vyšších manažerů.
Rozlišují se následující fáze přípravy CO:
- definování kompetenčního modelu a cílů hodnocení;
- výběr hotových nebo vývoj nových podnikových simulací a případů pro program hodnocení;
- vypracování pokynů a popisů hodnocených kompetencí pro účastníky (viz Příloha 1);
- vypracování pokynů a hodnotících listů pro odborníky pro každé cvičení s hodnotícími kritérii;
- výběr testů k posouzení jednotlivých kompetencí;
- výběr, přizvání a školení odborníků;
- příprava letáků a spotřebního materiálu;
- vývoj programu ústředního vytápění;
- výběr, zvání a poučení účastníků hodnocení.
Příklad programu hodnocení je uveden v příloze 2. Důležitou částí je zde časový seznam – přehledný harmonogram každého procesu. Časové limity v CO také působí jako další faktor při hodnocení schopností účastníka, jako je sebeorganizace a odolnost vůči „stresu z nedostatku času“. Harmonogram uvádí „připojení“ odborníků k účastníkům, pohyb účastníků mezi publikem atd.
Významným prvkem systému je školení odborníků s cílem minimalizovat subjektivitu. Odborníci trénují v jednoznačné interpretaci prokázaných kompetencí.
S jedním předmětem pracují zpravidla dva odborníci. Všechny viditelné reakce chování jsou hodnoceny bez spekulací nebo interpretací. K rychlému zachycení toku pozorování se obvykle používá sada symbolů.
Hlavní nevýhodou ústředního vytápění je jeho vysoká cena, velká investice času a organizačního úsilí. Tato metoda je však považována za nejplatnější ze všech hodnotících nástrojů.
Z hlediska poměru ceny a kvality a také z důvodu kompaktnosti přístroje se jako optimální jeví víceškálové dotazníkové testy.
Osobnostní testy při hodnocení kompetencí
Nejoblíbenějšími nástroji jsou testy a dotazníky. Tradičně se k predikci úspěšnosti používají víceškálové dotazníky - testovací dotazník R. B. Ketella (16PF), MMPI, CPI, které lze použít jak s celostním, tak osobním přístupem.
V posledních desetiletích se objevila kritika osobnostních testů v odvětví lidských zdrojů nebo mezi vedoucími pracovníky společností, jako například:
- Jedná se o americké testy, které nejsou použitelné v našich podmínkách.
- Tyto testy jsou zastaralé.
- Vzhledem k velkému objemu otázek je zátěž testovaného nadměrná.
- Otázky na stejnou věc jsou položeny několikrát v různých formulacích.
- Přes mnoho otázek jsou testy schopny charakterizovat člověka pouze v 10–20 parametrech.
- Stejný test nelze použít u stejné osoby více než jednou.
Zodpovězení takových námitek je nad rámec tohoto článku. Stačí poznamenat, že takové soudy jsou neudržitelné a mezi profesionálními psychology jsou tyto metody respektovány.
Zvláštní komentář si zaslouží metoda MMPI. Trvalou pověst si vydobyl jako nástroj klinického výzkumu, ale zároveň je nejrozšířenější v personálním sektoru. Váhy, které jsou považovány za „klinické“, mohou v šikovných rukou poskytnout dobrou pomoc při hledání kontraindikací a skrytých hrozeb.
Vícestupňové testy a holistický přístup
Implementace holistického přístupu zahrnuje vytvoření takového nástroje (test, test, dotazník) na základě velkého statistického materiálu, který bez „roztříštění“ osobnosti na jednotlivé kompetence a užitečné vlastnosti umožňuje vyvodit závěr o vhodnost kandidáta a předvídat jeho úspěch.
V rámci holistického přístupu založeného na testovacím dotazníku 16PF jsou vytvořeny následující:
- referenční profily – profily nejlepšího zástupce pro danou profesi;
- indexy úspěšnosti jsou výsledky testů sestavené na základě vah primárních faktorů testovacího dotazníku.
V prvním případě, aby se předpověděl úspěch kandidáta, je jeho profil porovnán s referenčním profilem, který je charakteristický pro nejúspěšnější představitele profese. K tomu je vypočítána korelace 16 testovacích hodnot subjektu s 16 hodnotami referenčního profilu a na základě jeho hodnoty je učiněn závěr ohledně stupně vhodnosti.
Ve druhém případě se číselná hodnota indexu vypočítá pomocí vzorce odvozeného regresní analýzou. Takže například index úspěšného policisty je: 0,47 × A – 0,35 × (F + L) + 0,23 × (Q2 + Q3) + 9,41. A index úspěšného prodejce vypadá takto: 0,44 × A – 0,33 × L – 0,44 × Q2 + 0,22 × V – 0,22 × E – 0,22 × Q4. Výsledná hodnota je porovnána s hodnotou kritéria nebo s intervalem. Hodnoty kritéria pro uvedené příklady jsou 5,09 a 5,56. Intervaly jsou dešifrovány takto:
- 0–2,9 – vhodnost je nižší, než je nutné (na tuto pozici není kandidát doporučen);
- 3,0–4,7 – minimální vhodnost (kandidát je doporučen v případě nedostatku na trhu práce);
- 4,8–6,9 – vhodnost je dostatečná (nadprůměrná);
- 7,0–8,0 – vysoká vhodnost.
Při predikci profesní úspěšnosti na základě víceškálových dotazníků MMPI a CPI se zpravidla používá jiná metoda, která odpovídá principům těchto metod. Spočívá ve vypracování škál založených na statistické analýze výsledků šetření tzv. „kontrastních skupin“ subjektů. Úvodní dotazník vyplňují dvě skupiny lidí:
- mít požadovanou kvalitu nebo úspěšně působit v určité oblasti;
- nemající takové vlastnosti. Z těch otázek, na které obě skupiny dávají konzistentně odlišné odpovědi, se sestavuje nová stupnice. Takové stupnice však nejsou publikovány a nejsou široce používány – lze je používat pouze v těch organizacích, ve kterých byly vytvořeny.
Úspěch firmy závisí nejen na odborných dovednostech zaměstnanců, ale také na jejich dodržování hodnot, firemní kultuře a schopnosti vycházet s vedením. Výsledná stupnice tedy odhaluje shodu subjektu s těmito vlastnostmi.
Při interpretaci výsledků takového testování nelze určit, kvůli jakým vlastnostem bude testovaný efektivním zaměstnancem.
Vícestupňové testy a přístup založený na kompetencích
Víceškálové metody ukazují svou účinnost, když je potřeba vybrat diagnostické nástroje pro soubor kompetencí. Pro metodu MMPI tak bylo vyvinuto více než 400 dalších škál (10 hlavních škál). Mnohé z nich mají k dispozici domácí praktikující psychologové.
Další škály MMPI často nesou názvy kompetencí, například: „Vlastnosti odpovědnosti“, „Typ osobnosti právníka“, „Dominance“, „Závislost“, „Obecně špatná adaptabilita“, „Intelektuální efektivita“, „Impulzivita“ atd. (viz příloha 3).
Metoda CPI (20 hlavních škál) je relativně nový nástroj, existuje pro ni tolik aplikací, ale existují. Zde jsou příklady dalších škál CPI: „Manažerský potenciál“, „Orientace na práci“, „Index potenciálu vedení“ atd. (Příloha 4).
Dotazník 16PF má 16 škál, 4 sekundární faktory a žádné další škály. Tato metoda je možná nejpohodlnější, v praxi se často používá k diagnostice kompetencí (Příloha 5).
Matice testu kompetence uvedená v příloze 6 ukazuje, jak lze porovnávat kompetence a hlavní měřítko každého z diskutovaných dotazníků.
Systém hodnocení a řešení personálních problémů
Personální management v organizaci je spojen s řešením následujících hlavních úkolů:
- posouzení vhodnosti kandidáta;
- vzdělání;
- kariéra a přemístění;
- nemateriální a materiální motivace.
tabulka 2
| Matice pro personální rozhodování | ||||
|---|---|---|---|---|
| Hodnocení způsobilosti | ||||
| nízký | průměrný | vysoký | ||
| Školní známka účinnost |
nízký | Je nutné rozhodnout o setrvání zaměstnance ve firmě | Potřebujete se rozhodnout o vhodnosti nebo najít adekvátní zaměstnání | Převedení na odbornou práci je možné. Doporučuje se dodatečný bonus |
| průměrný | Nutné k rozhodnutí o vhodnosti nebo k nalezení adekvátního pracoviště | Ke zlepšení výkonu potřebuje školení a koučování | Musí být odkázáni na koučování nebo výkonnostní trénink | |
| vysoký | Vyžaduje se školení | Existují rezervy pro rozvoj znalostí | Maximální úspěchy (nebezpečí vyhoření). Další bonusy možné | |
Není možné je řešit pouze na základě závěrů o rozvoji kompetencí. Předpokládejme, že hodnocení prokázalo vysokou úroveň rozvoje kompetencí, ale výkon zaměstnance v praxi se ukázal jako nízký. V tomto případě by bylo neuvážené zvyšovat plat po úspěšné certifikaci bez zohlednění skutečného výkonu zaměstnance. Můžeme říci, že kompetence jsou potenciálem zaměstnance a jeho výkon je ukazatelem toho, jak moc dokázal svůj potenciál realizovat.
Proto by měl systém hodnocení personálu zohledňovat i jeho efektivitu.
Hodnocení výkonu může být měsíční, čtvrtletní a roční.
Příkladem ročního hodnocení je KPI, které je založeno na objektivních a měřitelných ukazatelích výkonnosti. Měsíční hodnocení nemůže vždy používat objektivní ukazatele – jen stěží je lze získat v tak krátkém časovém období. V tomto případě se k hodnocení účinnosti používají formální, nepřímé parametry:
- procento úkolů splněných za dané období;
- termín plnění úkolů;
- kvalita provedení.
Známky odborně uděluje přímý nadřízený zaměstnance. Některé podnikové informační systémy a ERP mají moduly pro nastavení úkolů a sledování jejich plnění. Manažer může pomocí vestavěných nástrojů vyhodnotit kvalitu plnění úkolů, přičemž systém zohledňuje procento a načasování dokončení. Měsíční odhady se snadno změní na roční odhady. Další výhodou je, že jsou srovnatelné bez ohledu na náplň činnosti zaměstnance a jeho hodnost, přičemž KPI nemusí být stanoveny pro všechny zaměstnance a jsou často nesrovnatelné.
Po vyhodnocení údajů o kompetencích a výkonu zaměstnance je možné sestavit matici pro personální rozhodování (tabulka 2). V tomto příkladu matice obsahuje pouze příklady pokynů pro akce s personálem. Reálná matice může mít minimálně 4 gradace pro každou z dimenzí, stejně jako podrobné pokyny v oblasti kariéry, motivace, školení, jejichž zdroji jsou personální politika organizace. Tyto požadavky jsou zakotveny v regulačních dokumentech upravujících personální obchodní procesy.
Chcete-li tedy vytvořit systém hodnocení personálu, musíte:
- formulovat požadavky;
- zvolit nástroje hodnocení kompetencí;
- kombinovat metody hodnocení jak kompetencí, tak výkonu;
- určovat personální politiku;
- schvalovat předpisy pro personální procesy.
Nyní má specialista příležitost jít dále - vytvořit efektivnější a kompaktnější metody pro hodnocení a predikci úspěšnosti činností, konkrétně testy využívající technologii „kontrastní skupiny“.
Příloha 1
Příklad návodu k sebeprezentaci
SEBEPREZENTACE
Často jsme nuceni říkat o sobě klientům, kolegům, zaměstnavatelům a dalším lidem, na jejichž rozhodnutích něco v našem osudu závisí. Podle toho, jak obratně to děláme, závisí výsledek našeho podnikání. Sebeprezentace je prvkem činnosti zástupců veřejných profesí, kam samozřejmě patří i ta vaše. To určuje účel a obsah cvičení zaměřeného na rozvoj prezentačních dovedností.
cílová– předvést publiku dovednosti ústního veřejného projevu, ve kterém musíte ostatním prezentovat sebe a své zásluhy a udělat na ně potřebný dojem.
Úkoly, které je třeba vyřešit během sebeprezentace:
- vyprávějte o sobě a svých úspěších, prezentujte je příznivě, zdůrazněte svou profesionalitu;
- hlásit své vlastní nedostatky;
- strukturujte řeč tak, aby byla:
- Celý;
- konzistentní;
- ve stanoveném čase;
- veřejně významný, tedy zaměřený na publikum.
Postup
- Každý účastník si připraví vystoupení. Pořadí prezentace může být libovolné, ale zpráva musí obsahovat následující informace:
- Jméno (patronymické), příjmení, místo výkonu práce a aktuální pozice.
- Popis kariéry, profesní dráhy, úspěchů a neúspěchů.
- Proč pracuji pro společnost? (Co mě tu přitahuje, co mě tu drží, co od společnosti očekávám?)
- Myslím, že moje silné stránky jsou... (dělám to lépe než ostatní... Co dělám opravdu dobře, je...).
- Chtěl bych se učit, rozvíjet...
- Svou kariéru vidím na dalších pět let...
- Osobní údaje atd.
- Účastníci mluví střídavě, oslovují publikum a bez použití poznámek.
- Účastníci si vzájemně poskytují zpětnou vazbu o výsledcích své sebeprezentace.
Posouzeny kompetence
- Schopnost vystavět ucelený příběh, přehlednost a logika podání, schopnost vyzdvihnout to hlavní.
- Kvalita řeči: barevnost, rozmanitost slovní zásoby, intonace.
- Přesvědčivost, schopnost zaujmout a udržet pozornost.
- Schopnost hospodařit s časem.
Čas na dokončení úkolu je 5 minut na osobu. Doba výkonu je pevná a řízená.
Dodatek 2
Příklad hodnotícího programu
PROGRAM
Komplexní hodnocení manažerů podniků skupiny společností
Účel hodnocení– stanovení úrovně kvalifikace za účelem zjištění vhodnosti účastníků na pozice vedoucích oddělení a výše.
Cíle hodnocení:
- posoudit úroveň rozvoje manažerských dovedností účastníků;
- určit manažerský potenciál účastníků;
- vypracovat doporučení pro kariérní přesun účastníků;
- identifikovat účastníky pro nominační rezervu.
Seznam účastníků– manažeři na úrovni ředitele podnikového úseku a výše.
Odhadci– vedoucí a zaměstnanci útvaru personálního řízení jmenovaní příslušným příkazem (pokynem) v souladu s předpisy o personálním posuzování.
Posouzeny kompetence
| Název kompetence | Obsah kompetence |
| Základní manažerské dovednosti | |
| Vedení lidí | Schopnost přesvědčit, inspirovat, vysvětlit cíle a trénovat, schopnost tvořit tým |
| Strategické plánování | Schopnost mít dlouhodobou vizi, schopnost stanovovat dlouhodobé cíle a vytvářet zdroje pro organizaci úspěchů, rozvoj strategií |
| Komunikační kompetence | Dovednosti v efektivní mezilidské a obchodní komunikaci, ovlivňování, interakce s partnery, podřízenými a managementem |
| Organizační kompetence | Znalost principů a pravidel chování v organizaci, přitažlivost pro určité role a pozice, schopnost zapadnout do organizační kultury a dodržovat ji |
| Organizace času | Dovednosti v plánování a optimální využití pracovního a osobního času, rozdělování vašich zdrojů mezi každodenní rutinu a dlouhodobé úkoly |
| Delegování odpovědnosti | Dovednosti ve vymezení, rozdělení a přenosu pravomocí na zaměstnance, kontrola odpovědnosti |
| Reprezentační schopnosti | Schopnosti zastupovat a úspěšně prosazovat zájmy organizace ve vnějším prostředí, schopnost vytvářet a udržovat osobní a firemní image, vyjednávací a řečnické dovednosti |
| Schopnosti operativního řízení | |
| Situační vedení | Rozhodovací schopnosti, schopnost převzít odpovědnost, konsolidovat, rozdělovat zdroje, operativní řízení výrobního procesu |
| Personální management | Soubor dovedností personálního managementu: výběr a umístění personálu, schopnost vést školení a vzdělávání, schopnost motivovat, monitorovat výkon, zvládat konflikty |
| Vedení porad | Dovednosti v organizaci, přípravě a efektivním vedení schůzek |
| Projektový management | Plánování, rozdělování zdrojů pro realizaci projektů v plánovaném časovém horizontu, s danou efektivitou |
| Finanční řízení | Schopnost vytvářet a rozdělovat rozpočty, plánovat výdaje, počítat zisky, schémata financování, dovednosti při sestavování studie proveditelnosti, obchodního plánu, rozvahy |
| Správa informací | Schopnost přijímat, zpracovávat, tvořit, analyzovat a sumarizovat informace, vyvozovat správné závěry, řešit problémy, sestavovat dokumenty |
Sada nástrojů pro hodnocení
- Standardní formulář vyplněný každým hodnotitelem, který slouží k hodnocení výkonu, kompetencí a kvalit účastníků.
- Kvalifikační testy a úkoly zaměřené na posouzení znalostí a kvalit požadovaných manažerem na vysoké úrovni:
- „Kvalifikační zkouška pro manažera“;
- "Finanční řízení";
- "Právní test";
- psychologické testy;
- sociometrická metoda (volba vůdce a sestavování týmu);
- metodika pro skupinové hodnocení osobnosti (se souborem hodnocených kompetencí).
Úkoly a procesy (případová studie)
- Proces sebeprezentace.
- Úkol "Zpráva o stavu Enterprise."
- Diskuze „Efektivní manažer“.
- Košíková metoda: Proces „Práce s dokumenty“.
- Hra "Podnik na trhu".
- Proces "Personální rozhodnutí".
- Proces "Projekt".
- Proces „Schůzka po hodnocení nebo úkolech/procesech.“
Doba trvání– 16 hodin včetně přestávek.
Počet zúčastněných– 8 lidí.
Dodatek 3
MMPI test
Dodatek 4
CPI test
| PŘÍDAVNÉ VÁHY | ||
Dodatek 6
Matice testu kompetence
| Profilové kompetence | Název vah | ||
| 16PF | MMPI | CPI | |
| 1. MOTIVACE | |||
| 1.1. Orientace na proces/výsledek | Q3 | / 78 | Ai |
| 1.2. Normativní motivace | G | L25/40 | V2 ReSo |
| 1.3. Odolnost vůči stresu | C | 19 / 67 | Sc |
| 2. ŘEŠENÍ PROBLÉMŮ | |||
| 2.1. Úroveň myšlení pro řešení problémů | B | - | Tj |
| 2.2. Šíře myšlení | M | 5 | v |
| 2.3. Ochota ke změnám, flexibilita myšlení | Q1 | 35 / 61 | Fx |
| 3. ŘÍZENÍ PROCESŮ/LID | |||
| 3.1. Úroveň dopadu/vedení | E | 40 | Dělat |
| 3.2. Kontrola příchozích informací | L | 6 | Sc |
| 3.3. Autonomní rozhodování | Q2 | 45 / 2 | Ai |
| 4. KOMUNIKACE | |||
| 4.1. Hloubka komunikace | A | 8"5 / 03 | Sy |
| 4.2. Vliv a činnost komunikací | H | 40"3 / 2 | Py |
| 4.3. Externí/interní komunikace | N | 03 | Gi |
| Speciální kompetence | Metoda |
| 1. POPIS DÍLA | |
| 1.1. Hierarchická poziční úroveň | Test, pokračování |
| 1.2. Pracovní povinnosti (funkce) | Test |
| 1.3. Obsah požadovaných znalostí | souhrn |
| 2. VZDĚLÁNÍ A ZKUŠENOSTI | |
| 2.1. Minimální požadovaný stupeň vzdělání | souhrn |
| 2.2. Minimálně požadované pracovní zkušenosti a dovednosti | souhrn |
| 2.3. Vliv na ekonomickou efektivitu podniku | Test, pokračování |
| 3. PRACOVNÍ PODMÍNKY | |
| 3.1. Pracovní podmínky | Psychofyzické a lékařské čtení |
| 3.2. Škodlivé pracovní faktory | |
1 Ballantyne I., Pova N. Centra pro hodnocení a rozvoj. M.: HROCH; 2003.
2 Lunev P. A. Role psychologických testů v personálním hodnocení. Příručka řízení lidských zdrojů 2003; č. 8.
3
Tatsuoka M. M., Cattell R. B. Lineární rovnice pro odhadování profesních profilů člověka. Britský žurnál pedagogické psychologie 1970; č. 40: 324–334.
Cattell R. B. Dodatek k příručce pro formulář C testu šestnácti osobnostních faktorů. Institut pro testování osobnosti a schopností. Champaign, Illinois. 2. vydání; 1962.
4 Sobchik L. N. SMIL (MMPI). Standardizovaná multifaktoriální metoda pro výzkum osobnosti. SPb.: Řeč; 2009.
Publikováno dne 15.01.2018
Kompetenční pohovor (behaviorální) je jedním z nejobtížnějších a nejzdlouhavějších typů pohovorů při výběru kandidátů. Na rozdíl od situačního (případového) pohovoru, kdy je kandidátovi promítnuta hypotetická situace a požádán, aby modeloval své chování, kompetenční pohovor hodnotí pouze jeho skutečnou zkušenost. Otevřené otázky vyžadují podrobnou odpověď a obvykle začínají slovy „Pamatuj si incident...“, „Řekni mi, jak jsi...“ atd. Tento typ pohovoru se nejčastěji používá při vyhledávání kandidátů na manažerské pozice, ale lze jej využít i jako způsob výběru uchazečů na různé pozice.
Co to je - kompetenční pohovor a příklad navrhovaných otázek
Také tato technika pohovorů je účinná při výběru mladých specialistů a při výběru zaměstnanců společnosti do personální rezervy. Metoda behaviorálního rozhovoru vyžaduje pečlivou přípravu ze strany tazatele: vytvoření kompetenčního modelu, výběr otázek k jejich posouzení a sestavení bodovacího listu.
Podívejme se nejprve na definici pojmu „kompetence“. To je vlastnost, osobní vlastnost, schopnost, která člověku umožňuje efektivně vykonávat určitou práci. Kompetenční model je soubor kvalit, který se používá k hodnocení personálu na konkrétní pozici.
Nejprve si tedy musíte vytvořit kompetenční model. Jako aplikovaný nástroj často stačí 7-10 charakteristik. Jaké kompetence by měl mít například úspěšný manažer?
- Vedení lidí
- Schopnost plánovat a organizovat
- Schopnost rozhodování
- Komunikační dovednosti
- Odolnost vůči stresu
- Analytické dovednosti
- Schopnost pracovat v týmu a delegovat pravomoci
- Multitasking
Každá kompetence má seznam projevů chování. Například vedení: kandidát si klade jasné a dosažitelné cíle, motivuje podřízené, pomáhá jim překonávat obtíže, umí převzít odpovědnost za práci druhých lidí, umí dělat nepopulární rozhodnutí. Dále musíte vytvořit seznam otázek, abyste otestovali každou kompetenci a analyzovali projevy chování. Při přípravě otázek byste měli zvážit:
- Zda měl kandidát příležitost prokázat dovednosti a vlastnosti odpovídající konkrétní kompetenci.
- Jak projev této kompetence hodnotí sám uchazeč.
- Jak kandidát hodnotí projev kvality, která nás zajímá v porovnání s ostatními lidmi.
- Jak ho podle kandidáta na tomto parametru hodnotí ostatní.
- Vypráví kandidát příběh v první osobě? Je pro nás důležité získávat informace o jeho zkušenostech, nikoli o zkušenostech jeho kolegů nebo týmu.
- Čemu se kandidát vyhýbá mluvit.
- Jaké závěry pro sebe vyvozuje, jak popisuje konec situace.
Zde je příklad otázek k testování kompetence „Plánování a organizace“:
- Popište své zkušenosti s plánováním a realizací projektů.
- Řekněte nám, jak jste vypočítali rozpočet pro tento projekt.
- Jak se vám podařilo zorganizovat práci na tomto projektu?
- S jakými obtížemi jste se při jeho zavádění setkali?
- Zhodnoťte své silné stránky, které vám pomohly projekt realizovat.
- Jaké byly výsledky projektu realizovaného pod vaším vedením a v čem se lišily od projektů vedených vašimi kolegy?
- Jak a kým byly hodnoceny vaše organizační schopnosti?
Západní kariérová poradkyně Arlene S. Hirsch ve své knize 101 osvědčených receptů na organizování a plánování kariéry uvádí nejoblíbenější otázky na pohovorech založené na kompetencích.
Řekněte mi o tom, jak jste:
- Svou práci vykonávali efektivně pod tlakem.
- Řešení konfliktní situace se zaměstnancem.
- Využili svou kreativitu k vyřešení problému.
- Chybělo nám jasné řešení problému.
- Přesvědčte členy týmu, aby pracovali podle vašeho schématu.
- Nebyli jsme schopni dokončit projekt včas.
- Dokázali jsme předvídat a předcházet možným problémům.
- Hlášeno o dobře odvedené práci.
- Při nedostatku informací se museli zodpovědně rozhodnout.
- Byli jsme nuceni učinit nepopulární rozhodnutí.
- Museli se adaptovat na náročné prostředí.
- Souhlaste s názorem, který se liší od vašeho pohledu.
- Cítili se nespokojeni se svým chováním.
- Využili svých osobních kvalit k dosažení cíle.
- Jednání s naštvaným klientem.
- Prezentoval úspěšné řešení nebo projekt.
- Překonal těžkou překážku.
- Přecenil nebo podcenil důležitost něčeho.
- Stanovil naléhavý příkaz při práci na složitém projektu.
- Vyhrál nebo ztratil důležitý kontrakt.
- Byli nuceni někoho vyhodit z dobrého důvodu.
- Udělali jsme špatné rozhodnutí.
- Při výběru kandidáta jsme udělali chybu.
- Dobrá práce odmítnuta.
- Byli pozastaveni z práce.
V Rusku se používá několik západních behaviorálních dotazovacích technik.
Zástupkyně generálního ředitele personálního holdingu „Ancor“, autorka knihy „Techniky pro úspěšný nábor“, Tatyana Baskina popisuje dva nejoblíbenější - STAR a PARLA.
STAR (Situace - Cíl - Akce - Výsledek) předpokládá následující logiku otázek:
- S - o konkrétní situaci z minulých zkušeností kandidáta.
- T - o cíli/úkolu, před kterým kandidát stojí.
- A - o akcích, které podnikl k dosažení cíle.
- R - o dosaženém výsledku.
PARLA – (Problém – Akce – Výsledek – Naučené – Uplatněno):
- P - o konkrétní problémové situaci z minulých zkušeností kandidáta.
- A - o akcích, které podnikl k vyřešení problému.
- R - o dosaženém výsledku a potížích, se kterými se setkal.
- L - o tom, co jsem se naučil na příkladu této situace.
- A - o tom, jaké závěry učinil a jak uplatnil získané zkušenosti.
Interpretace výsledků behaviorálního rozhovoru je efektivnější, pokud byly během procesu rozhovoru použity hodnotící formuláře, které obsahují seznam testovaných kompetencí a stupnici pro hodnocení indikátorů chování, obvykle sestávající ze 3 až 5 bodů. Rozvinutá kompetence se skutečně projevuje v mnoha faktorech chování. Příklad formuláře hodnocení:
Co je pohovor založený na kompetencích?
DIAGNOSTIKA KOMPETENCÍ
Kompetence: Přesvědčovací komunikace.
Museli jste někdy jednat (konverzovat) s náročným a nepředvídatelným klientem (osobou)? Řekněte nám o jasném incidentu. Co přesně sis o něm pamatoval? jak to skončilo?
Povězte nám o situaci, kdy jste museli být přesvědčivý a svůj nápad někomu „prodat“?
Řekněte mi o situaci, kdy jste museli předložit návrh někomu, kdo mohl rozhodnout, a úspěšně jste to udělali?
Přesvědčte mě, že musíte být najati na naši práci.
Kompetence: Vytrvalost.
Otázky k identifikaci kompetence:
Máte často složité úkoly, které vyžadují, abyste vynaložili úsilí a skončili úspěchem? Uveďte příklad.
Povězte nám o skutečné situaci ze své zkušenosti, kdy jste po projevení potřebné vytrvalosti dosáhli výsledku v téměř bezvýchodné situaci. Jak jsi uvažoval? Popište sled svých akcí.
Dokážete si představit situaci, kdy řeknete: „Ne, to nejde!“? Máte podobnou zkušenost? Uveďte příklad situace, kdy jste museli překonat velké překážky, abyste dosáhli cíle.
Řekněte nám o cíli, který jste si stanovili a jehož dosažení trvalo dlouho.
Jakou nejtěžší překážku jste v práci (škola/atd.) překonali Jak jste ji překonali?
Co považujete za svůj největší úspěch (v práci, ve škole atd.)
Jaká byla nejtěžší práce, kterou jsi musel udělat, abys dosáhl svého cíle?
Test: Potřeba úspěchu
Kompetence Schopnost pracovat v týmu.
Otázky k identifikaci kompetence:
Jak byla obvykle strukturována práce a vztahy v týmu, ve kterém jste předtím pracovali?
Byla akceptace vzájemné pomoci, ochota nahradit toho druhého v případě potřeby, pokud to fungovalo pro společný cíl atd.
Povězte nám o situaci, kdy jste museli překonat konflikt?
Uveďte příklad, kdy jste dokázali vytvořit a udržovat dobré vztahy s jinými lidmi, ačkoli měli jiný úhel pohledu.
Řekněte nám o situaci, kdy jste byli členem skupiny. Dosáhla vaše skupina svého cíle? Jaký byl váš osobní úkol?
Povězte nám o době, kdy jste museli překonat nějakou nepříjemnou situaci ve vztazích s jinými lidmi.
Kompetence Schopnost učení.
Otázky k identifikaci kompetence:
Odhodlání se učit.
1.) Řekněte mi o situaci, kdy jste se chtěli naučit něco nového? Začali jste realizovat své plány? Jakých výsledků jste dosáhli?
Jak vám toto poznání pomohlo v životě?
2.) Co byste se v tuto chvíli chtěli naučit?
3.) Jaké dovednosti a schopnosti si myslíte, že byste se měli zlepšit? ,
Schopnost učit se.
Test: Intelektuální labilita.
Kompetence: Odolnost vůči stresu.
Metody pro identifikaci kompetence:
Požádejte o prodej něčeho neobvyklého.
Prodejte mi svou modřinu! (dobrá nálada, kalhoty, barva očí atd.)
1.) Test pro odolnost vůči stresu
2.) Test o odolnosti vůči stresu od S. Cohena a G. Williansona.
3.) Boston Test na odolnost proti stresu.
4.) Test o odolnosti vůči stresu pro obchodního manažera.
Kompetence: Kultura verbální komunikace.
Hodnocení k identifikaci kompetence:
2.) Uchazeč má srozumitelnost řeči - slova se dobře vyslovují, každé slovo je srozumitelné, koncovky a slabiky nehltají.
3.) Řeč je expresivní - dochází k pauzám, mění se intonace, důraz je kladen na určitá slova.
4.) Důraz je kladen správně, chybí přízvuk.
Řeč je přístupná, je jasné, o čem kandidát mluví.
Rychlost řeči je průměrná, není příliš rychlá ani příliš pomalá.
Kandidát má bohatou řeč – má velkou slovní zásobu.
Kompetence: Výkon
Test E. Landolta k určení výkonu.
Test"Úroveň výkonu a vytrvalosti."
Kompetence: Empatie
Otázky k identifikaci empatie:
Nastalo ve vašem životě období, kdy jste nezištně pomohli jinému člověku? Popište to.
Jaký máte vztah k lidem, kteří hledají pomoc?
Bloky otázek na pohovoru na základě kompetencí
Kdo vás naposledy požádal o pomoc? jak jsi reagoval?
Vzpomeňte si, kdy jste naposledy viděli někoho plakat. jak jsi to vnímal?
Řekněte nám o době, kdy jste si museli vybrat mezi svými zájmy a zájmy jiné osoby. Co jsi dělal?
Myslíte si, že je nutné člověku pomoci radou, nebo by se měl se svými obtížemi vyrovnat sám? Proč?
Test Mehrabien, N. Epstein
Kompetence: Orientace na výsledek
Otázky k identifikaci kompetence:
Uveďte příklad ze svého života, kdy pro vás bylo důležité dosáhnout určitého výsledku. Jak jste se toho snažili dosáhnout, co jste pro to udělali? Kolik úsilí bylo vynaloženo? Jak jste se cítili? Jak důležitý byl pro vás samotný výsledek poté, co jste jej získali?
Co je pro vás osobně zajímavější, vzrušující proces nebo konečný výsledek?
Test Z. Potěmkina
Kompetence: Provedení
Otázky k identifikaci kompetence:
Uveďte příklad ze své minulé pracovní zkušenosti, kdy jste nebyli schopni plně plnit své povinnosti. Vysvětli proč.
Řekni mi o době, kdy jsi nesouhlasil s tím, co jsi dělal. Jak jste tento problém vyřešili?
Myslíte si, že by se měl zaměstnanec bezpodmínečně řídit obdrženými pokyny nebo je může sám změnit?
Popište okamžik, kdy jste pilně plnili úkol, do kterého se vám nechtělo.
Řekněte nám, jaké povinnosti plníte systematicky. Jak pilně je děláte?
Jak vy sám hodnotíte tuto kvalitu výkonu?
Komunikační dovednosti
Metody pro identifikaci kompetence:
Odpovídá na položené otázky přesně (nebo se snaží mluvit o všem najednou?)
Vyjadřuje své myšlenky jasně a stručně (nebo mluví hodně a je nejasný?)
Je soustředěný a přesvědčivý (nebo naopak nemá jasný názor nebo zdůrazňuje svůj názor)?
Klade otázky týkající se práce, informace, které ho zajímají.
Při pohovoru se uchazeč chová otevřeně, přátelsky a nevázaně
Otevřená póza
Přímý pohled
otázky:
Řekni mi, je pro tebe těžké poznávat nové lidi? Uveďte příklad, kdy jste známost zahájili sami.
Řekněte nám o konfliktu, který se vám nedávno stal. Jak jste se z této situace dostal?
Řekni mi o situaci, kdy jsi byl středem pozornosti. Jak jste se cítili?
Jaký máte vztah k lidem jiných národností? Proč?
Měl jste v předchozím zaměstnání přátele? Líbil se vám váš tým? Máte ve svém životě mnoho přátel?
Myslíte si, že víte, jak získat lidi? Jak toho dosáhnete?
Test na komunikačních dovednostech.
Žebříček kompetencí
Komunikační dovednosti
Odolnost vůči stresu
Výkon
Schopnost učení
Kultura verbální komunikace
Orientovaný na výsledky
Schopnost pracovat v týmu
Vytrvalost, odhodlání
Přesvědčivost v komunikaci
Výkon
