2. Personalijuhtimine McDonaldsi organisatsioonis

2.1 McDonaldsi organisatsiooni omadused

McDonald's on maailma suurim kiirtoidurestoranide kett. Esimene McDonaldsi restoran Venemaal avati 1990. aastal Moskvas Puškinskaja väljakul. 1988. aastal sõlmitud Moskva restoranileping tipnes 12 aastat kestnud järjekindlate läbirääkimistega, mille algatas ettevõtte McDonald's Restaurants of Canada Limited juhatuse vanemesimees, McDonald's Russia vanemesimees ja JSC Moscow- direktorite nõukogu esimees George A. Cohon. McDonalds."

Hetkel on McDonaldsi restoranid avatud sellistes Venemaa linnades nagu Moskva, Mõtištši, Reutov, Ljubertsõ, Odintsovo, Troitsk, Dmitrov, Klin, Krasnogorsk, Balašiha, Himki, Sergiev Posad jt, kokku tegutseb 213 restorani. McDonaldsi restoranid arenevad eraldiseisvate ettevõtetena elava liiklusega piirkondades ja linna suurematel maanteedel, aga ka kaubanduskeskuste toiduväljakutel. Iga päev teenindavad Venemaal McDonaldsi restoranid üle 600 000 külastaja.

Keskmiselt müüvad restoranid:

2 000 000 Coca-Cola/Fanta/Sprite jooki;

2 550 000 friikartulit;

1 100 000 piimakokteili;

1 150 000 Big Mctm võileiba;

950 000 pirukat.

Tänapäeval annab Venemaal McDonald's tööd enam kui 17 000 inimesele.

Kõikide roogade valmistamiseks kasutatakse ainult kõrgeima kvaliteediga tooteid, mis vastavad kõigile McDonaldsi standarditele. Tootmisprotsessi kõikides etappides viivad McDonald's, selle tarnijad ja sõltumatud eksperdid läbi mitmeid kvaliteedikontrolle, et tagada vastavus kõikidele Vene Föderatsiooni kehtestatud sanitaar- ja hügieenistandarditele ja eeskirjadele ning toodete kõrgeim kvaliteet. 1990. aastal investeeris McDonald's 45 miljonit dollarit Moskvas asuva toiduainete töötlemise ja turustuskeskuse McComplexi ehitusse ja seadmetesse. "McComplex" asub ühes Moskva linnaosas, Solntsevos. Sellest tarnitakse vajalikud tooted kõikidesse McDonaldsi restoranidesse Venemaal. Tehasel on oma liinid liha ja kuklite tootmiseks, toodete kvaliteedikontrolli labor ja müügiosakond. McComplex on 14 tegutsemisaasta jooksul andnud olulise panuse kodumaise toiduainetööstuse, toitlustussüsteemi, põllumajanduse ja ärisuhete arendamisse Venemaal. Alates 1989. aastast on McDonald's jaganud oma teadmisi tehnoloogia ja ärisuhete vallas kõikide SRÜ riikide esindajatele. McComplexi toorainet ostetakse enam kui 100 Venemaa tarnijalt, kes järgivad rangelt Vene Föderatsiooni ja McDonaldsi standardeid. Veelgi enam, toiduainete töötlemise detsentraliseerimise tulemusena asutati McDonaldsi spetsialistide ja tehnilise abi osalusel Venemaa tarnijate ettevõtetes valmistoodete tootmine (salat, marineeritud kurgid jne). McComplexis toimub range kontroll toodete töötlemise üle vastavalt McDonaldsi rangetele nõuetele ja standarditele. McDonaldsi ettevõte seab endale ühe eesmärgi – rahuldada täielikult oma külastajate vajadused. Selle ühe kriteeriumi alusel mõõdetakse kõiki ettevõtte algatusi.

2.2 Personali motiveerimine McDonaldsis

Mis tahes organisatsiooni töötajad on selle lahutamatu osa, see tähendab, et see ei saa eksisteerida ilma inimesteta ja selle tagajärjel - midagi toota, oma eesmärki tegevuses saavutada. Personalijuhtimine lähtub eelkõige organisatsiooni töötajate huvist selle nimel töötada, teatud eesmärke saavutada.

Seetõttu, kuna McDonaldsi ettevõtte edu sõltub iga töötaja tulemuslikkusest, kasutab juhtkond, püüdes rahuldada töötajate vajadusi, järgmist motivatsioonipoliitikat. Esiteks sellepärast, et ettevõte vajab töötajaid, kes töötavad organisatsiooni hüvanguks pikka aega. See pakub oma töötajatele paindlikku, töötajate endi soovidest ja võimalustest lähtuvat töögraafikut ning tagab õhtuse või hommikuse, aga ka nädalavahetuse töötamise, võimaldades õpilastel edukalt ühendada töö ja õppimise ning noortel vanematel. oma laste eest hoolitsema. Teiseks on ettevõte valmis kulutama aega uutele töötajatele nende väljaõppe, juriidiliste paberite, vormiriietuse jaoks, et lõpuks harjuks töötaja, kes alles pärast katseaja (2 kuud) lõppu. ning tulla toime töö raskuste ja keerukusega. Ja kolmandaks pakub see erinevaid boonuseid ja soodustusi, mida makstakse igakuise tööaja ületöötamise eest, tasuta lõunaid ja uut disaini vanadele ebaatraktiivsetele vormirõivastele. Samuti võimalus saavutada lühikese aja jooksul kiire karjäärikasv. Sellise karjääritõusu põhjused nii lühikese aja jooksul on tingitud kaadri voolavusest kõigil ametikohtadel, aga ka uute, töötajaid vajavate restoranide avamisest.

Samuti kasutab ettevõte uute töötajate meelitamiseks reklaami, et saate teatud aja jooksul korralikku raha teenida. Üks geniaalne idee personali meelitamiseks, mida McDonaldsi restoranid 2008. aastal kasutasid, oli kalendrite jagamine, mille tagaküljel oli ettevõttes tööpakkumine.

Kõrge sissetulekuga, mis moodustab 20% Krasnodari elanikkonnast). Seetõttu plaanib Levintsovi eraettevõte oma turunduspoliitikas selle segmendi hõivata ja selles hinnakonkurentsi meetodil (hindade tõstmine) jalad alla saada. 5. Personali motiveerimise põhiplaan Äriplaani elluviimine lahendab probleemi, mis on seotud personali motivatsiooni puudumisega selles organisatsioonis töötamiseks ja...

Personalijuhtimise psühholoogilised meetodid ja kontseptsioonid ettevõttes. Sotsiaalpsühholoogiliste meetodite kasutamise tõhustamiseks personali motiveerimisel on kolm peamist suunda: · Soodsa psühholoogilise kliima hoidmine meeskonnas, · Konfliktide juhtimise süsteemi arendamine, · Organisatsioonikultuuri kujundamine ja arendamine. Mõelgem...

Praegu eksisteerib see erinevates vormides: alates meeskonna laiaulatuslikust kaasamisest kuni tootmise ja juhtimise olulisemate probleemide otsustamiseni. 2. Personali ergutamise korraldamine OJSC MEZ "Liskinsky" näitel 2.1 Ettevõtte tegevuse üldomadused Avatud aktsiaseltsi nafta kaevandamise tehas "Liskinsky" on hetkel erasektori...

Nagu hotell Uural, võimas personaliteenistus, mida juhib personalidirektor. Uurali hotellis kehtiva personali motivatsioonisüsteemi analüüsi põhjal sõnastati mitmeid selle täiustamisele suunatud ettepanekuid. Tehakse ettepanek teha muudatusi: juhtimisstruktuuris (Lisa 18). Nii tehti ettepanek kehtestada personalidirektori ametikoht, äri...

McDonald's on maailma suurim kiirtoidurestoranide kett. Esimene McDonaldsi restoran Venemaal avati 1990. aastal Moskvas Puškinskaja väljakul. 1988. aastal sõlmitud Moskvas restoranide avamise leping kulmineerus 12 aastat kestnud järjekindlate läbirääkimistega, mille algatas ettevõtte McDonald's Restaurants of Canada Limited juhatuse vanemesimees, McDonald's Venemaa vanemesimees ja ettevõtte direktorite nõukogu esimees George A. Cohon. JSC Moskva-McDonald's."

Keskmiselt müüvad restoranid:

2 000 000 Coca-Cola/Fanta/Sprite jooki;

2 550 000 friikartulit;

1 100 000 piimakokteili;

1 150 000 Big Mctm võileiba;

950 000 pirukat.

Tänapäeval annab Venemaal McDonald's tööd enam kui 17 000 inimesele.

McDonaldsi töötajate motivatsioon

Saada oma head tööd teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi

Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.

Postitatud aadressil http://www.allbest.ru/

Sisukord
1. Ettevõtte üldised omadused
2. McDonald's LLC personalijuhtimise kontseptsioon
3. Personalipoliitika
4. Personalijuhtimissüsteemi organisatsiooniline struktuur
5. Personalijuhtimisteenuse koosseis ja struktuur
6. Personalijuhtimise struktuur
Järeldus

1. Ettevõtte üldised omadused

Ettevõtte nimi	McDonald's LLC
Ettevõtte asukoht	Naberežnõje Tšelnõi Vahhitova pst 13/A
Profiil, ettevõtte tüüp	Toitlustamine
Ettevõtte majandusliku sõltumatuse aste	Filiaal (tütarettevõte). Mitte ükski ülaltoodud filiaalidest: on ettevõttest eraldiseisev ja sõltumatu juriidiline isik, millel ei ole iseseisvat bilanssi ega oma pangakontosid
Ettevõtte juhtimine	Ettevõtte juhtimisstruktuur on hierarhiline juhtimisstruktuuri tüüp. Juhtimine toimub: - Peadirektor - tegevdirektor Ettevõtte omanikud on asutajad. Filiaalide juhid määrab Selts ja nad tegutsevad tema volikirja alusel.
Töötajate nimekiri	1. jaanuari 2009 seisuga. - 105 inimest

2. McDonald's LLC personalijuhtimise kontseptsioon

Kontseptsioon	Personalijuhtimine: personalijuhtimine, erilist tähelepanu pööratakse personali professionaalse arengu juhtimisele
	Organisatsiooni põhieesmärk personalijuhtimise valdkonnas: töötaja tööjõu ja isikliku potentsiaali maksimaalne ärakasutamine, luues optimaalsed võimalused professionaalseks kasvuks ja tulemuslikuks tegevuseks.
Lähenemine töötajale	Isiksus, partner
Nõuded töötajate kvaliteedile	Professionaalne – kvalifikatsioon ja isikuomadused
	Personalijuhtimise valdkonna tegevuste tõhustamiseks viiakse läbi järgmisi tegevusi:

3 . Personalipoliitika

McDonald's LLC püüab esiteks tagada noorte töötajate seas väärtussüsteemi arendamise, mille eesmärk on parandada nende suhtumist töösse, organisatsioonile pühendumist, distsiplinaar- ja õigusrikkumiste lubamatust ning tervisliku eluviisi kujundamist.

Praktiseeritakse personali värbamist väliskeskkonnast, kasutades meediat. Kuid inimesed, kes on end McDonald's LLC-s oma töös juba tõestanud, ülendatakse juhtivatele kohtadele.

Restoranide ketina on McDonaldsil peaaegu piiramatu voli langetada oma personali puudutavaid otsuseid ja teatud volitused ostetavate toodete valimisel. Selles büroos teeb uute restoranide ja kaupluste asukoha osas otsuseid keskastme juhtkond, hinnataseme ja uute toodete turule toomise osas aga ainult tippjuhtkond.

4. Personalijuhtimissüsteemi organisatsiooniline struktuur

Kõik töötajad võib eristada kolme põhikategooriasse: juhid, spetsialistid, esinejad. Juhid on isikud, kes täidavad põhifunktsiooni (GF) ja juhivad ettevõtte, selle teenuste ja allüksuste üldist juhtimist. Spetsialistid on isikud, kes täidavad põhifunktsiooni (PF) ja tegelevad teabe analüüsimise ja otsuste ettevalmistamisega majandus-, rahandus-, teadus-, tehnika- ja inseneriprobleemide jms küsimustes. Teostajad on isikud, kes täidavad abifunktsiooni (AF), näiteks tööd dokumentatsiooni koostamise ja vormistamise alal, majandustegevus.

McDonald's LLC organisatsioonilise struktuuri eelised: selge tööjaotus aitab kaasa kõrgelt kvalifitseeritud spetsialistide esilekerkimisele igas äris; juhtimistasandite range hierarhia, milles madalamate juhtimistasandite tegevust kontrollivad kõrgemad; ühtsete reeglite, normide ja standardite väljatöötamine iga tegevusliigi jaoks; juhtide formaalne isikupäratus, kes on kohustatud järgima oma ametikohal kehtivaid juhiseid ja eeskirju; töölevõtmine rangelt kooskõlas töötaja kvalifikatsiooniga ja vallandamine "rangelt vastavalt seadusele".

Ühe tegutseva McDonald's LLC keskmise aastatoodangu kasvule avaldas suurimat mõju intensiivne tegur - keskmine tunnitoodang, mis viitab tööjõuressursside kasutamise paranemisele ja kaubandusettevõtte efektiivsuse tõusule.

5. Personalijuhtimisteenuse koosseis ja struktuur

personal personalistrateegia töötaja

McDonaldsi töötajate kategooria aastatel 2006 -2008, inimesed.

		2008 Protsentides kuni

Kokku
Juht
Direktor
Juht
Oskustöölised

Personali arv ja struktuur hariduse järgi

Personali vanuseline struktuur

6. Personalijuhtimise struktuur

1.Chu juhtivtöötajate suhe

Kch = H,

kus Chu on juhtkonna töötajate arv,

H - organisatsiooni töötajate koguarv.

2006: 22/100 = 0,22

2007: 23/102 = 0,23

2008: 25/105 = 0,24

2. Tõhususe näitaja P

Eu = Zy,

kus Zy on juhtimiskulud;

P - kasum.

2006: 20000000/1000000 = 20

2007: 30000000/1500000 = 20

2008: 30000000/1500000 = 20

3. Juhtimiskulude suhe

,

kus Zu - majandamiskulud;

Z - organisatsiooni kogukulud.

2006: 1000000 / 15000000 = 0,06

2007: 1500000/20000000 = 0,075

2008: 1500000/20000000 = 0,075

McDonaldsis raha laekumise ja kulutamise ajakava, tuhat rubla.

Näitajad		Hälve (+, -)

Sularaha saldo kuu alguses
Raha ostjatelt ja klientidelt
millest saadaolevate arvete tagasimaksmine
Eelarvetoetused
Kindlustusnõuded
Muud tulud (va laenud ja laenud)
Raha eraldatud:
käibevara eest tasumine
palgad
dividendide maksmine
maksuarvestused
sõidukulud
personali koolitus
muud kulud
Puhasraha (rahavoog) kuu lõpus

McDonaldsi töötajate töötasu aastatel 2006-2008, rubla/tund

Järeldus

Ülaltoodust võib teha järgmised järeldused:

McDonald's LLC kontseptsioon - Personalijuhtimine: personalijuhtimine, erilist tähelepanu pööratakse personali professionaalse arengu juhtimisele

Eesmärk - Organisatsiooni põhieesmärk personalijuhtimise valdkonnas: töötaja tööjõu ja isikliku potentsiaali maksimaalne kasutamine, luues optimaalsed võimalused professionaalseks kasvuks ja tõhusaks tegevuseks.

Lähenemine töötajale – Isiksus, partner

Nõuded töötaja kvaliteedile - Kutsealane - kvalifikatsioon ja isikuomadused

UE põhisisu. Personalijuhtimise valdkonna tegevuste tõhustamiseks viiakse läbi järgmisi tegevusi:

1. Töötingimuste parandamise meetmed;

2. Mitteformaalsete, sõbralike sidemete arendamine erinevate osakondade ja töötajate vahel jne.

Sel juhul on peamine võtmepunkt kolme põhikomponendi ühtsus: tööfunktsioon, sotsiaalsed suhted ja iga töötaja seisund.

Arengustrateegia prioriteetseks suunaks on personalipoliitika. Ta on aktiivne McDonald's LLC-s.

McDonald's LLC-l on hierarhilist tüüpi juhtimisstruktuur.

Lisaks valitakse McDonaldsis iga kuu töötulemuste põhjal välja kuu parim töötaja, kes saab preemiat 2-3 palga ulatuses. See julgustab töötajaid töötama tõhusalt ja viljakalt.

Töötatud inimtundide arvu kajastavad andmed sisaldasid teavet ainult otseste kulude kohta (st ilma üldiste tootmis- ja ärikuludeta). Usuti, et selline lähenemine peegeldab usaldusväärsemalt ja objektiivsemalt McDonaldsi tööjõukulude dünaamikat ja struktuuri.

Postitatud saidile Allbest.ru

Sarnased dokumendid

Motivatsiooniprotsessi teoreetilised alused. Peamiste kaasaegsete motivatsiooniteooriate üldised omadused. McDonaldsi tegevuste, motivatsioonisüsteemide ja personalijuhtimise iseärasuste analüüs, soovitused nende efektiivsuse tõstmiseks.

kursusetöö, lisatud 26.12.2010

McDonald's LLC organisatsioonilised ja majanduslikud omadused. Organisatsiooni tööjõuressursside kasutamise efektiivsuse analüüs. McDonald's LLC kasutamise ja personalijuhtimise tõhustamise meetmed ning nende rakendamise mehhanism.

lõputöö, lisatud 23.06.2015

Rusfinance Bank LLC omadused. Pangas kehtivad standardid. Ettevõtte varustamine tööjõuressurssidega. Personalijuhtimise kontseptsioon. Strateegia ja personalipoliitika. Funktsionaalne personalijuhtimissüsteem ja organisatsiooni struktuur.

test, lisatud 22.06.2013

Personalijuhtimise strateegia määramise lähenemisviisid. Organisatsiooni personalipoliitika. Organisatsiooni tööjõupotentsiaali kujunemine eelseisvaks pikaks perioodiks. Michigani strateegilise personalijuhtimise raamistik.

abstraktne, lisatud 31.10.2013

Organisatsioonikultuuri mõiste ja funktsioonid, roll kaasaegse ettevõtte tegevuses. Organisatsiooniprojekti koostamise metoodika McDonald's LLC näitel, tarbijate, tarnijate, konkurentide ja juhtimissüsteemi omaduste analüüs.

kursusetöö, lisatud 03.05.2012

Personalipoliitika kujunemise protsess ja selle liigid, selle täiustamist mõjutavad välised ja sisemised tegurid. Personalijuhtimisteenistuse organisatsiooniline struktuur, selle ülesanded. Personalipoliitika väljatöötamine, personalijuhtimise juhtiv kontseptsioon.

test, lisatud 26.10.2013

Personalijuhtimissüsteemi arendamise üldised lähenemised. Juhtimissüsteemi ja personalipoliitika organisatsiooniline struktuur. Kaubandusettevõtte majandustegevuse analüüs. Soovitused personalijuhtimissüsteemi täiustamiseks.

kursusetöö, lisatud 06.05.2011

Organisatsiooniseadused, sünergiaseaduse olemus. Montaažiliini tüüpi tootmissüsteem. Organisatsiooni positsiooni hindamine. Esimese McDonaldsi restorani avamine Venemaal. McDonaldsi sünergiline toime. Uute koostöövõimaluste otsimine.

kursusetöö, lisatud 12.05.2015

Ettevõtte PromAvtomatika LLC tegevusalad ja organisatsiooniline struktuur. Organisatsiooni personali arvu ja struktuuri analüüs. Ettevõtte personalipoliitika. Tegevused, mille eesmärk on parandada meeskonna psühholoogilist olukorda.

praktikaaruanne, lisatud 09.23.2013

Personalijuhtimise arengulugu. ALUSTEM OÜ tegevuse iseloomustus. Personalijuhtimise strateegia mõiste ja olemus organisatsioonis. Selle organisatsiooniline struktuur ALUSTEM LLC näitel. Personalijuhtimise strateegia väljatöötamine.

Sissejuhatus

1. Mis on personalipoliitika

2. Toitlustustöötajate mõiste

3. Personali motiveerimine ja stimuleerimine

4. Värbamine

5. Töötajad:

Toitlustustöötajate hindamine

Võimalused personalijuhtimise parandamiseks ettevõttes

Personali koolitussüsteemi korraldus

6. Personalipoliitika olukorra ja selle põhiprobleemide analüüs antud ajahetkel

Personaliprobleemid kriisi ajal

Personaliprobleemid ja juhtimisvead

Personali voolavus

Personalipuudus

Palk-

II. Praktiline osa: McDonaldsi restorani personalipoliitika analüüs.

Käsitletavad probleemid:

Ettevõtte tegevus maailmas

Töö on hooajaline

Töölevõtmise vanus

Tööliste vormiriietus

Juhataja-praktikanti programm

Kas töötajad petavad külastajaid?

Kuidas töö sees kolmekordistub

Miks on vähe inimesi, kes soovivad sellel alal töötada?

Miks nad käivad restoranis tööl?

Nõuded töötavatele tüdrukutele

Karjäär

Tööasendid

III.Järeldused ja pakkumised

Järeldus

Sissejuhatus

Avalik toitlustus Venemaal on viimasel ajal võimsa hoo sisse saanud. Erilise osa moodustab äriettevõtete võrgustik: restoranid, kohvikud, suupistebaarid, baarid. Väikeettevõtted on kõige enam kohanduvad tarbijate nõudluse muutustega toitlustusettevõtete pakutavate toodete ja teenuste järele. Väikeettevõtteid on väga lihtne korraldada, kuna neil on vaja vähem tootmis- ja müügipinda. Järelikult vähem investeeringuid.

Suure osa toitlustussektoris hõivavad sellised ettevõtted nagu restoranid, kohvikud, baarid.

Nad korraldavad elanikele vaba aega, osutavad erinevaid teenuseid, aitavad korraldada vaba aja veetmist ja korraldavad eriüritusi.

Personaliteenuste kvaliteet nendes asutustes sõltub neis töötavatest töötajatest. Hästi struktureeritud personalipoliitika toob tohutut edu ja potentsiaali edasiseks arenguks. Personal, kes töötab avalikes toitlustusasutustes. Nad on kogu ettevõtte nägu. Ja visiitkaart, mis meelitab üha uusi külastajaid. Just sel eesmärgil kirjutan oma tööd. Selles uuritakse nii üldisi mõisteid kui ka analüüsitakse personalipoliitika üldist seisu selles arenguetapis.

Töö eesmärk: Uurida avaliku toitlustuse personalipoliitika iseärasusi

Töö eesmärgid:

Mõelge avaliku toitlustuse personali juhtimise peamistele näitajatele ja meetoditele.

Iseloomusta töötajate tööpsühholoogiat.

Näidake avaliku toitlustuse personalipoliitika meetodeid

Viige läbi personalipoliitika olukorra analüüs antud ajahetkel.

I. Toitlustusettevõtete personalipoliitika teoreetiline osa

1. Mis on personalipoliitika

Personalipoliitika- see on välja töötatud personalijuhtimise strateegia, tööjõuressursside moodustamine: töötajad, see tähendab vajalike omadustega töötajad, samuti vajalik arv neid antud ettevõttes.

Raamid on tootmisjõude sisaldav tööjõuressurss. Nende abiga luuakse ja arendatakse ettevõtet. Ainult nemad saavad kõik tootmisvahendid käima panna. Kogu äri on üles ehitatud hästi koolitatud spetsialistidele. Põhiküsimuseks on see, kuidas panna töötajad hästi ja maksimaalse efektiivsusega tööle. Vajadus tugeva personali järele on alati suur. Ilma nendeta ei pea ükski ettevõte ägedale konkurentsile vastu. Just personaliteenistuselt peame nõudma pädevaid ettepanekuid ja otsuseid töötajate tasustamise ja soodustuste kohta.

Juhtimisobjekt on - inimressursid, tööjõuressursid, tööjõud, töötajad, personal, personal.

Personalipoliitika on tegevus, mis on suunatud kõigi töötajate ja personali ühendamisele ühise eesmärgi saavutamiseks. Seda saab lisada.

Personal - kogu ettevõtte personal, mis on ametialaste omaduste alusel rühm.

Personal see on ka objekt ja sihtmärk personalipoliitika , mis hõlmab kvalifitseeritud töötajate moodustamist, jaotamist ja ratsionaalset kasutamist.

Pädeva personalipoliitika loomiseks on vaja:

1)Planeerimine- ettevõtte loomise, juhtimise ja arendamise tulevikueesmärkide, vahendite ja meetodite kindlaksmääramine

2)Organisatsioon- loob korrastatud toitlustusettevõtete tegevuse ning on suunatud töötajate ja esinejate töö süstematiseerimisele.

3)Motivatsioon on töötajate tegevuse aktiveerimise protsess, julgustades neid aktiivselt tegutsema oma eesmärkide saavutamiseks.

Personali motivatsioon on kõige olulisem probleem, mida hotellindusettevõtete juhid pidevalt lahendavad. Mitmed uuringud on näidanud, et suurepärane teenindus on peamine tegur klientide meelitamisel teist korda, kolmandat korda jne. Klienti saab meelitada reklaami, hea interjööri ja mitmekülgse menüü abil. Ja teist korda tuleb külaline tänu personali professionaalsele tööle. Ja mis kõige tähtsam, teenuse kõrge kvaliteet köidab. Seetõttu tuleb tagada töötajate kõrge motivatsioon ja eriti neile, kes mõjutavad otseselt kliente ja nende ettekujutust teenindusest. Praktikas ei ole aga haruldane, et enamik mitmepoolsetes isiklikes kontaktides osalevaid töötajaid liigitatakse kõige vähem tasustatud töötajateks.

4) kontroll - saavutatud tulemuste hindamine koos nendega, mis olid algusest peale seatud.

Juhtimismeetodid.

Juhtimismeetod on võtted ja meetodid kontrollitava objekti mõjutamiseks eesmärkide saavutamiseks.

Toitlustusasutustes kasutatakse erinevaid meetodeid.

Peamised on järgmised:

- Majanduslikud meetodid: aitab tuvastada uusi võimalusi ja arendada ka majandusplaneerimise näitajaid. Kujunevad tingimused, mille tulemusena töötajad püüavad tõhusalt töötada mitte ainult administratiivse mõju (käsud ja juhised), vaid ka majanduslike stiimulite kaudu. Selle tulemusena arendatakse ja tugevdatakse organisatsioonilisi, haldus- ja sotsiaalpsühholoogilisi meetodeid ning tõuseb nende professionaalsus.

- Organisatsioonilised ja haldusmeetodid juhtimine . kujutavad sirgeid jooni juhised. Nende meetodite aluseks on suhted, mis on toitlustusettevõtte juhtimismehhanismi lahutamatu osa. Ülesanne on koordineerida alluvate tegevust. Sellised meetodid mõjutavad kontrollitavat objekti, rakendades: korraldusi, juhiseid, juhiseid ja nende täitmist jälgides, töödistsipliini hoidmist jne.

On kolm manifestatsiooni vormi:

Käsk, mida tuleb täita ranges järjekorras (käsk, keeld jne);

Nõusoleku vormid (konsultatsioon, kompromisside lahendamine);

Administratiivne mõju on seotud teatud tüüpi alluvusega:

- sunnitud ja väliselt pealesurutud, millega kaasneb ebameeldiv sõltuvustunne ja mida alluv mõistab survena “ülalt”;

- passiivne alluvus, seda iseloomustab rahulolu iseloom, mis on seotud iseseisvate otsuste mittetegemisega;

- teadlik, sisemiselt põhjendatud, mis rahuldab nii juhti kui ka alluvat.

- Sotsiaalsed ja psühholoogilised juhtimismeetodid- kuidas mõjutada ettevõtte töötajate isiklikke suhteid ja sidemeid. Kasutamise järgi:

Erinevad moraalsed stiimulid

Ja töötajate psühholoogilise mõjutamise abil.

Eesmärk on luua positiivne töökliima,

Kasutatakse psühholoogilise mõjutajana

Tööjõu arengu planeerimine

Veenmismeetod

Töötajate osalemine juhtimises

2. Toitlustustöötajate mõiste

Iga eriala töörežiim põhineb töörütmil - see on teatud ajaline ja semantiline töötoimingute jada, et automatiseerida vajalikke tööoskusi ja professionaalset tipptaset.

Kutseoskus ilmneb oskuste omandamise kaudu (köögiviljade, kalade tükeldamine jne). Mõnikord on vajalik lisakoolitus, mille tulemusena saavutatakse toiduainete töötlemise nõutav tase ja tehnika. Vaja on pidevalt oma teadmisi kinnistada. Algaja teeb kogenematuse tõttu palju tarbetuid liigutusi, mis võtavad suurema osa tema tööajast. Kui ta saab kogemusi, on tema töö üsna selge ja viimistletud iseloom.

Tööpsühholoogia kui psühholoogia haru, mis uurib töötaja psühholoogilist dünaamikat tema töötegevuse ajal, aitab luua kõige tõhusama töö ja kujundada töötaja isiksuses vajalikke jooni.

Ma räägin teile töötajatest, keda me toitlustusasutustes sageli kohtame -

1) Peakelner- inimene, kes on ruumis üks tähtsamaid. Ta tervitab ja paneb külalised istuma. Lahendab erinevaid esilekerkivaid probleeme. Hoiab saalis korda, samuti seda, kuidas kelnerid külalisi teenindavad. Selline töötaja peab olema üsna meeldiva välimusega. Ole hea psühholoog ja tunne kiiresti ära klientide soovid ja tuju. Peamine ülesanne on alati naeratada, olla vastutulelik ja rahulik. oskama toime tulla ootamatute olukordade, tekkivate konfliktidega jne.

2) Sommeljee. Selline positsioon on saadaval ainult heades hästi reklaamitud restoranides. Sommeljee on inimene, kes valdab teeninduskunsti ja teab sellest peaaegu kõike. Suurepärane veinide tundja, samuti nende korrektne esitusviis.

3) Perenaine. Noor, ilus, intelligentne, võõrkeelt oskav. Armuke. Ta on alati saali sissepääsu juures. Peakelneri parem käsi, asendades teda sellistel hetkedel, kui tal pole võimalust külalistest eemalduda. Nagu sommeljeed, on see meie restoranides uus nähtus. Ta näitab külalistele saale, annab üldist teavet köögi ja veinikaardi ning meelelahutusprogrammide kohta. Kui ilmutab huvi millegi konkreetse vastu, helistab perenaine vastavale inimesele: kokk, sommeljee, kunstijuht jne. Peremeeste kasutamine on õigustatud, sest ainult ühel külastajal võib kuluda palju aega ning peakelner peab pidevalt kõigiga tegelema. külalised.

4 ) Porte. Inimene, kes kohtub kliendiga esimesena, ja ta on viimane, kes teda ära viib. Nagu teate, "teater algab nagist", võib sama öelda ka restorani kohta. Psühholoogias tuntakse nn servaefekti - nähtust, et seeria alguses ja lõpus asuvad teabe elemendid jäetakse meelde kiiremini ja paremini kui keskel. Administraator on just see element, kes alustab ja lõpetab kogu restorani külastamise protseduuri. Registratuuritöötajal peab olema meeldiv välimus, laitmatud kombed ja kliendi jaoks eriline hõng. Näiteks peab ta aru saama, millisel juhul tasub daamil riietuda aidata ja millisel juhul peaks ta selle mure kaaslase hooleks jätma.

Meie küsitletud vastajad nimetasid hea vastuvõtutöötaja peamisteks omadusteks: oskus märkamatult teenust osutada (tüütu on pealetükkivus), oskus graatsiliselt ja väärikalt jootraha vastu võtta, oskus tunnetada, millal on vaja aidata riietuda ning kui mitte, siis osavus, hea mälu, viisakus.

Tuleb märkida, et kõigi vaadeldavate positsioonide esindajatel peab olema hea mälu ja tähelepanu, samuti oskus kuulata ja vestlust pidada.

Kutsume teid laiendama oma meetodite arsenali ülalnimetatud ametikohtadele kandideerijate valimiseks, kasutades mitmeid psühholoogilisi tehnikaid. Neid on lihtne kasutada, need ei nõua professionaalseid psühholoogilisi teadmisi ega võta palju aega.

5) baarmen-"Baar" on populaarne. Inimene, kes oskab alkohoolsete jookidega erinevaid etendusi korraldada. Iga baarmeni tehnika on väga erinev. Baarmen on peaaegu alati jalul, sest etiketi põhimõtte kohaselt ei saa ta lihtsalt istuda.

Ekspertide hinnangul vahetab 40% Peterburi ettekandjatest ja baarmenidest töökohta vähemalt kord aastas. Selle põhjuseks on nende rahulolematus palkade ja töötingimustega. Seetõttu on vaja kujundada mitte ainult külastajate, vaid ka töötajate lojaalsust, mis on iga toitlustusasutuse oluline strateegiline potentsiaal. Enamik vabariigis peetavatel kaubandus- ja toitlustustöötajate kutseoskusvõistlustel osalejatest on Valgevene Vabariigi Välismajandussuhete ja Kaubandusministeeriumi Ufa Kaubandusõppe- ja Kursustekeskuse lõpetajad. Müüja, müügikorruse administraatori, kaupmehe ja turundaja ametite prestiiž kasvab pidevalt. Samal ajal kasvavad ka neile esitatavad nõudmised: spetsialistid peavad olema kõrge kvalifikatsiooniga ning valdama kõige kaasaegsemaid müügivõtteid ja -tehnoloogiaid. Seda kõike õpetatakse Kaubanduse Koolitus- ja Kursuste Keskuses. Ettekandjate arv peaks sõltuma vabade kohtade arvust. Vastavalt standarditele peaks ühe ettekandja kohta olema ligikaudu 15 külalist. Kelnerid ja baarmenid teenivad oma põhiraha jootrahast. Pealegi, mida parem kelner, seda rohkem ta teenib. Nii et ühe eksperdi sõnul peaks Iževskis hea kelner teenima vähemalt 20 tuhat rubla kuus. Põhimõtteliselt saab asutuse omanik pärast seda sõlmida ainult tarnijatega lepinguid ja avada käitise. Ja samal ajal mõelda, milline saab olema järgmine restoran. Kokk, kelner, baarmen, sommeljee, barista on tänapäevastes toitlustusasutustes kõige nõutumad ametid. Piirkonnas võib täna nimetada vaid üksikuid õppeasutusi, mis koolitavad personali restoranidesse, baaridesse ja kohvikutesse. Üks neist on majanduse, juhtimise ja õiguse instituut (Kaasan). Uuest, äsja avatud teaduskonnast, mille eesmärgiks on koolitada spetsialiste toiduainetööstusele Et saada oma ala suurepäraseks spetsialistiks, tuleb seda põhjalikult tunda. Toitlustussektoris on tänapäeval nõutud nii toitlustusettevõtete juhid kui ka juhid, kokad, tehnoloogid, kokad, kelnerid, sommeljeed, baristad jne. Meie instituudis on avatud uus toidutehnoloogia teaduskond, kus koolitatakse tulevasi insenere – spetsialiste, kes tunnevad õige toitumise teaduslikke aluseid, kokakunsti traditsioone ja reegleid, külalislahkust ja teeninduskultuuri. 18. veebruaril toimus restoranis Royal Beach Clubis ümarlaud teemal “Personaliküsimused Peterburi toitlustussektoris”. See oli esimene selline Toitlustusettevõtete Liidu korraldatud üritus, mille põhjuseks oli kvalifitseeritud personali vähesus, tänapäevaste nõuete ja haridusasutuste spetsialistide ettevalmistuse lahknevus ning personali stabiilsuse puudumine. Samuti tõstatati sellised põletavad teemad nagu personali õiguskaitse ja töötajate ebaaususe teema. Arutati järgmisi teemasid: kriis ja selle mõju toitlustussektori tööturule, küsimus, millised raskused on teenindaval personalil ning personali koolituse probleem. Öeldu üldise tähenduse (ilma sõna-sõnalt esitamata) võib esitada järgmiselt:

3. Personali motiveerimine ja stimuleerimine

Motivatsioon- see on kindel programm, mis on igasse inimesesse sisse ehitatud ja määrab tema käitumise motiivid. See programm on enamasti kaasasündinud, kuigi erinevate eluolude mõjul see kindlasti muutub.

Stimuleerimine– need on viisid ja vahendid, millega saab mõjutada inimesele omaseid motiive.

Motivatsiooniteooriaid on väga palju. Üks edukamaid on Vladimir Gertšikovi motivatsiooniteooria, mida kasutatakse laialdaselt Venemaa personalijuhtimise teoorias. Selle eelis seisneb just selle asjakohasuses äritegevuse jaoks, kuna see pakub praktikas hästi kasutatavaid tööriistu. Selle teooria kohaselt on olemas viis peamist motivatsioonitüüpi:

1. Professionaalne. Iseloomulik inimestele, kes on huvitatud pidevast kasvamisest ja arengust. Nende jaoks on töö eelkõige huvi pärast. Nad õpivad hea meelega, loevad erialast erialakirjandust ja tõstavad omal algatusel oma erialast taset.

2. Instrumentaal. See on tüüpiline inimestele, kelle jaoks töö on eelkõige rahateenimise vahend, keda eriala kui selline üldse ei huvita. Sellist spetsialisti huvitab eelkõige mitte see, mida ta tegema hakkab, vaid see, kui palju talle selle eest palka makstakse. Kuid me peame mõistma, et seda tüüpi motivatsiooniga inimeste eesmärk ei ole lihtsalt rohkem raha saada, vaid ka raha teenida. Need inimesed ei ole laisklased. Nad on valmis kõvasti ja kõvasti tööd tegema, kuid nõuavad selle eest alati asjakohast tasu.

3. Lumpeniseeritud. Iseloomulik inimestele, kelle eesmärk on vähem töötada. Samas on seda tüüpi motivatsiooniga inimesed valmis saama just nii palju, et nende töö lihtsalt ellu jääks. Töö pole nende jaoks midagi muud kui sunnitud vajadus. Tüüpiline näide sellise motivatsiooniga inimesest on töötaja, kes teeb pidevalt kõige madalama kvalifikatsiooniga tööd ja seda mitte valitsevate olude tõttu.

4. Meistrituba. Iseloomulik inimestele, kes tunnevad isiklikku vastutust kõige eest, mida nad teevad. Nende moto: "Ma olen boss, ma vastutan kõige eest." Seda tüüpi motivatsioon on iseloomulik (õigemini, ideaalis peaks olema iseloomulik) ettevõtete omanikele ja juhtidele.

5. Isamaaline. Nagu nimigi ütleb, on see motivatsiooni tüüp, mille puhul on inimese jaoks määravaks teguriks töö konkreetses valdkonnas või ettevõttes. Selliseid inimesi kannustab kuulumine teatud erialaringkonda ja uhkus oma ettevõtmise üle. Nende jaoks on äärmiselt oluline, et nad töötaksid selles ettevõttes.

Kahtlemata pole inimesi, kellel oleks ainult üht tüüpi motivatsioon. Inimesel võivad olla professionaalsed, ärilised ja isamaalised motiivid. Sellegipoolest on iga inimese jaoks võimalik tuvastada domineeriv motivatsioonitüüp, mis määrab tema käitumise ja suhtumise töösse.

Inimesele sünnist saati omane domineeriv motivatsioonitüüp võib muutuda erinevate väliste asjaolude mõjul. Peate mõistma, et pole olemas häid ja halbu motivatsioonitüüpe. Lihtsalt iga töötaja, kellel on oma olemuselt domineeriv motivatsioon, peaks olema "oma kohal".

Võtke näiteks "lumpeniseeritud" motivatsioon. Igas restoranis on palju üksluist, madala kvalifikatsiooniga ja madalapalgalist tööjõudu, kuid samal ajal väga vajalikku tööjõudu. See hõlmab nõude pesemist, koristamist ja palju muud. Valdavalt lumpenmotivatsiooniga inimesed sellistel ametikohtadel on lihtsalt asendamatud. Nõudepesemiseks võite loomulikult määrata tüüpilise "tööriistamehe", kuid tõenäoliselt ei tunne restoranipidaja selle asjaolu üle rõõmu. Muidugi ei keeldu selline inimene ühestki tööst, vaid nõuab raha sõna otseses mõttes iga pestud taldriku eest.

Samal ajal on vaevalt paremat kelnerit kui tüüpiline "tööriistamees". Ükski teine teistsuguse domineeriva motivatsioonitüübiga inimene ei püüa nii palju oma jootraha või teatud roogade müügiprotsente.

Peakokkade hulgas on domineeriva erialase motivatsiooniga spetsialiste, kuid lumpenmotivatsiooniga inimesi on üsna vähe. Seetõttu on see restoraniköökides juhtimisstiilina väga levinud. paternalism. Madala motivatsiooniga kokad eelistavad kokka juhina. Paternalistliku juhi olemasolu on ettevõtte omaniku jaoks väga suur risk, kuna äris põimub liiga palju “inimlikke” motiive. On juhtumeid, kui ühel või teisel põhjusel on vaja juhti asendada, keeldub meeskond lihtsalt teise inimesega koos töötamast ja välja tuleb vahetada kogu meeskond.

Soodustused ja ka karistused on aga erinevat tüüpi motivatsiooniga töötajate jaoks erinevad. Tööalase motivatsiooniga inimest ei tohiks ainuüksi raha liigselt ergutada. Tema jaoks on väga oluline omada ettekujutust oma karjääriväljavaadetest. Selline spetsialist võib olla väga huvitatud suhteliselt vabast töögraafikust ja teatud mööndustest. Reeglina ei pea teda rangelt kontrollima, sest ta teeb seda tööd hea meelega ise. Aga lumpenmotivatsiooniga inimest tuleb kontrollida. Pealegi, kui “lumpen” ei tule näiteks õigel ajal tööle, tuleks teda ka karmilt karistada. Kuid on ebatõenäoline, et materiaalne karistus on tõhus. Lumpenmotivatsiooniga inimene ei lõpeta, kui ta on karistuseks sunnitud tegema lisamahus mitte just kõige meeldivamat tööd või määratakse ebamugavasse vahetusse. Kuid sellise karistuse mõju määr on palju olulisem kui tavaline rahaline karistus.

Mis puudutab juhtimismotivatsiooni, siis see peaks olema kõigil juhtidel. Vastasel juhul ei suuda nad lihtsalt kanda vastutust, mida nende positsioon eeldab.

Vaevalt et instrumentaalse motivatsiooniga töötajalt tulemuslikku tööd palga eest oodata on. See on tüüpiline "tükitööline". Ta peab selgelt aru saama, mille eest talle makstakse. Sellest lähtuvalt on sellise töötaja jaoks parim stiimul, kui me räägime kelnerist, võimalus lisaks jootrahadele saada protsent müügist. Kui hoiate temaga karistuseks vestlusi teemal "mis on hea ja mis on halb", siis tõenäoliselt ei avalda see talle soovitud mõju. Hoolimata asjaolust, et enamik restoranipidajaid kasutab töötajate karistamiseks rahalisi karistusi, usuvad paljud eksperdid, et selle tõhusus pole eriti kõrge. Võime nendega nõustuda, kuid ühe mööndusega: valdava instrumentaalse motivatsiooniga töötaja jaoks on selline karistusviis kõige tõhusam.

Kogenud värbaja määrab kandidaadi motivatsiooni tüübi kas "silma järgi" või analüüsides tegevusi, millega inimene on varem tegelenud.

Ükskõik, milliseid ergutusmeetodeid erinevate töötajate kategooriate puhul kasutatakse, peab restoranipidaja alati juhinduma järgmistest: üldised põhimõtted.

Lähenemine töötajate motiveerimisele peaks olema individuaalne. Esile tuleb tuua kõige kasulikumad ja väärtuslikumad töötajad, juhid, kellest sõltub teie tegevuse edu. See on nii odavam kui ka tõhusam.

On halb, kui restoranipidaja ei pööra piisavalt tähelepanu töötajate piisavale tasustamisele. Kuid mitte mingil juhul ei tohi lubada teist äärmust – töötajate “ületoitmist”. Kõiki täiendavaid stiimuleid tuleks anda ainult konkreetsete saavutuste, teatud tehtud töö eest. Liiga “lahke” juht satub paratamatult varem või hiljem personali väljapressimise objektiks ja muutub neist sõltuvaks.

Loomulikult tuleb personali ergutusmeetmete määramisel arvestada inimeste domineerivate motivatsioonitüüpidega. Töötajate stimuleerimise kulusid tuleks käsitleda samast vaatenurgast kui koolituskulusid, nimelt investeeringuna kõige väärtuslikumasse asja, mis sul on – inimestesse. See on kapital, millest ettevõtte edu kriitiliselt sõltub. Rahalisest aspektist on see kindlasti kulu. Kuid äritegevuse efektiivsuse seisukohalt on see investeering, mis tasub end mitmekordselt ära.

Personali ergutusmeetodid:

1. Protsendid teatud toitude või jookide müügist.

Reeglina rakendatakse seda ergutusmeedet ettekandjatele ja baarmenidele ning see on üsna tõhus. Lisaks personali täiendavale rahalisele stiimulile võimaldab see meetod restoranipidajal suurendada teatud menüüpunktide müüki, mis on sageli väga oluline näiteks siis, kui kokk tutvustab uusi roogasid ja mitmel muul juhul. Tavaliselt arvestatakse intresse roa müügist saadud tulult.

2. Töötajatele “ujuva” palgaskaala kehtestamine.

Teatud ametikoha piires kehtestatakse näiteks baarmenitele kategooriad - praktikant, baarmen, vanembaarmen. Iga kategooria vastab teatud palgale. Kategooria määratakse spetsialistile teatud aja möödudes sertifitseerimise vormis läbiviidud hindamise tulemuste põhjal. Lisaks hinnatakse kategooria määramisel ka spetsialisti tööd eelmisest atesteerimisest möödunud perioodi jooksul vastavalt mitmetele kriteeriumidele - põhioskused ja -oskused, töö kvaliteet, iseseisvus, algatusvõime, vastutustundlikkus, töökus ja pühendumus, õppimisvõime , meeskonnatöö, suhtlemisoskused jne. Vastavalt sellise igakülgse hindamise tulemuste põhjal määratud kategooriale määratakse töötaja ametlik palk, mis ei muutu kuni järgmise hindamiseni. Meetodi eeliseks on see, et töötajatele luuakse reaalsed võimalused horisontaalseks kasvuks oma ametikoha piires.

3. Boonused igakuiste töötulemuste alusel.

See süsteem paigaldati tööjõu distsipliini kontrollimiseks.

Vaatleme seda ettekandjate näitel üksikasjalikumalt.

Lojaalsustegurid Y = 30%:

Ametiülesannete täitmine – 20%;

Isiklik algatus – 20%

Kolleegide toetus – 20%;

Hilinemine – 20%;

Viisakus külaliste ja kolleegide suhtes – 10%;

Välimus – 10%.

B on boonus, mida makstakse 100% täitmisel.

Vahetuse lõpus hindab juht töötajate tööd kõigi ülaltoodud komponentidega. Kuu lõpus koostatakse tööst üldine kokkuvõte. Kui täitub 100%, määratakse töötajale lisatasu 10% palga Y muutuvast osast, nimelt:

B = 1400 * 10% = 140 hõõruda.

Kui töötaja kogus ühel või teisel põhjusel töökuu jooksul vähem punkte, näiteks 90%, siis on selle muutuv osa võrdne:

Y = 1400 * 0,9 = 1260 hõõruda.

Sel juhul kaotab töötaja 140 rubla.

Seega toimib see süsteem samaaegselt ka boonuste vähendamise süsteemi elemendina.

Jootraha andmine kui üks töö stimuleerimise viise.

Saadud majanduslikud hüved (palk ja muud materiaalsed stiimulid) mängivad kahtlemata olulist rolli tööjõu stimuleerimisel. Teenindussektoris on töötajate majandusliku tasustamise tase madalam kui tootmisharudes. Siin ja eelkõige hotellinduses on aga ajalooliselt väljakujunenud traditsioon saada töö eest lisatasu (tasu) näpunäiteid, mille kogus tõstab oluliselt teenindava personali (kelnerid ja baarmenid) materiaalse heaolu taset.

Majanduslikust aspektist vaadeldakse jootraha kui lisatasu lisateenuste osutamise eest või mehhanismi, mis täiendab teenuse fikseeritud hinda ebastandardsetes olukordades.

Sotsioloogid selgitavad jootraha funktsiooni teenuse osutajale kingitusena. Samal ajal peaks see rõhutama doonori kõrget sotsiaalset staatust ja olema tema paremuse demonstreerimine. Kõik, kes saavad jootraha, peaksid tundma kasu ning väljendama tänu ja austust inimese vastu, keda nad teenivad. See sotsioloogiline seletus lendab tegelikkusele näkku, sest see viitab sellele, et ettekandjad ja baarmenid peaksid jootraha saades tundma end mõnevõrra alandatuna. Praktikas tunneb enamik neist, vastupidi, alandatuna, kui nad ei saa jootraha või kui jootraha pole piisavalt helde. Pealegi jätavad kliendid jootraha reeglina diskreetselt, neid reklaamimata. Elementaarse viisakuse põhimõtted näevad ettekandjale ette, et ta ei peaks jootraha suurust kliendi ees kontrollima.

Jootraha suurusele kehtib väljaütlemata rahvusvaheline standard – 10% arve summast. Siiski tuleb meeles pidada, et jootraha on puhtalt vabatahtlik ja nende suurus ei sõltu ainult väljakujunenud traditsioonidest, vaid ka muudest teguritest. Kuulus Ameerika psühholoog Michael Lynn tuvastas selle nähtuse jaoks järgmised teadusliku huvi mudelid:

1. Jootraha suurus praktiliselt ei sõltu toidu kvaliteedist, restorani atmosfäärist, ettekandjate soost ja vanusest ega tarbitud alkohoolsete jookide kogusest.

2. Otsa suurust suurendavad tegurid on järgmised:

Kelneri või ettekandja füüsiline atraktiivsus, sealhulgas välimus ja riietus;

Kelneri lisakülastuste arv kliendi laua juurde, mis ei ole vajalikud ega paranda teenuse kvaliteeti.

3. Otsa suurust vähendavad tegurid on järgmised:

arve summa (mida suurem see on, seda väiksem protsent summast on jootraha);

Klientide arv ühes lauas (mida suurem ettevõte, seda väiksem jootraha).

4. Mehed kipuvad andma suuremaid jootraha kui naised. Krediitkaardiga maksvad kliendid jätavad rohkem jootraha kui sularahaga maksjad.

Erinevad restoranid jagavad jootraha erinevalt. Mõnes jagatakse jootraha vahetuse lõpus võrdselt kõigi töötajate vahel, sealhulgas juhtide, garderoobiteenijate, nõudepesijate jne vahel. Teistes osakondades annavad kelnerid kõigile teistele osakondadele ainult 30% kogu jootrahast. Ja kolmandaks kuulub jootraha täielikult ettekandjale.

Personalile kohaldatud karistused.

Nii nagu stiimulite puhul, peaks ka karistuste määramine olema individuaalne. Meede, mis võib ühe jaoks olla tõhus, on teise jaoks täiesti ebaefektiivne. Karistuse valikul on oluline arvestada ka töötaja domineerivat motivatsiooniliiki.

Üldiselt on parem kasutada amortisatsiooni ainult äärmuslikel juhtudel. Parim variant on läbi viia töötajate valikuprotseduur hoolikamalt ja läbimõeldumalt, vältides nende palkamist, keda tuleb hiljem pidevalt karistada.

Personali rikkumised, mis võivad lõppeda töötajate vallandamisega:

vargus;

tööl joobes olemine;

proovige külalist vahetada;

ebaviisakus külalise suhtes;

isikliku hügieeni nõuete eiramine;

korrastamata välimus;

suitsetamine või söömine külaliste juuresolekul.

4. Värbamine

Personali värbamine on mitte vähem oluline etapp kui seadmete ja mööbli valik. Külastajast esmamulje kujundab personal ning loomulikult ka ettekandjate ja baarmenite koolituse kvaliteet, mis määrab asutuse klassi. Ja kahjuks on Iževskis värbamine tõeline probleem. Ühelegi ametikohale pole praktiliselt ühtegi valmis personali - olgu see siis juht, kokk, kelner või baarmen. Puudust pole ehk ainult nõudepesijatest, koristajatest ja turvameestest. Seetõttu peab omanik igal juhul kulutama raha nii töötajate esmaseks koolituseks kui ka järgmisteks - eriti baarmenide, juhtide ja kokkade jaoks. Kogu köök ja kogu restorani kuvand sõltuvad täielikult kokast. Peakokk töötab välja menüü ja viib oma ideid ellu teiste kokkade kaudu. Hea koka leidmine Iževskis pole vähem keeruline kui restoranile sobivate ruumide leidmine ja head kokad pole odavad. Prantsuse koka palk on 4 tuhat dollarit kuus, usbeki või hiina koka palk tuhat dollarit. Ja see ei ole diskrimineerimine rahvuse alusel – personalikulu määrab nende kvalifikatsioon ja tarnepuudus.

Personalivalik on personalijuhtimise oluline etapp. Oskus palgata tööle õigeid inimesi on suurepärane ja haruldane talent, mis personalijuhil peaks olema. Tavalisi töötajaid, eriti kelnereid, on väga raske leida. Millegipärast ei peeta seda ametit meie riigis prestiižseks. Kuigi meie õppeasutused koolitavad toitlustuse spetsialiste, on parem neid mitte palgata, liiga palju aega kulub ümberõppele. Alustuseks tuleb selgitada, et külalised peavad naeratama ja mitte mingil juhul ei tohi nendega tülitseda. Kohalikud kutsekoolide lõpetajad ei saa sellest üldse aru.

Värbamine on pidev töö, mis nõuab erilisi võimeid, teadmisi ja oskusi.

Tööle võtmine– need on tegevused, mille eesmärk on meelitada ligi töötajaid, kellel on organisatsiooni seatud eesmärkide saavutamiseks vajalikud omadused.

Meetodid liinipersonali otsimiseks»

1. Kandidaatide valik läbi sõprade.

Lisaks pöörduvad juhid ise töötajate poole pakkumisega kutsuda oma tuttavaid tööle ning panevad oma asutustesse selleteemalisi siseteateid. Loomulikult läbivad kõik selliste kanalite kaudu tulevad kandidaadid standardse ja üsna range valikusüsteemi.

2. Väliste infoallikate kasutamine, reklaamide paigutamine meediasse.

See on kõige levinum meetod. Selle meetodi puudused hõlmavad vajadust sõeluda hiljem välja märkimisväärne hulk kandidaate, kellest enamik ei vasta isegi nõuetele.

Meedias kuulutusi andes sõnastavad juhid konkreetse teabe vajaliku spetsialisti kohta: nõuded tema haridustasemele, erialal töökogemusele, vanusele jne. See võib vähendada nõuetele mittevastavate kandidaatide avalduste arvu. Juba telefoni teel püütakse uurida, kui sobiv see inimene neile sobib. Selleks koostage eelnevalt nimekiri küsimustest, mida telefonivestluse käigus esitatakse. Kandidaati hoiatatakse, millised dokumendid ta peab kaasa võtma. Juhid koostavad ka spetsiaalse küsimustiku ja jätavad sellesse ruumi isiklike muljete jaoks.

3. Spetsialistide valik erinevate erialakursuste või erialaõppeasutuste lõpetajate või üliõpilaste hulgast.

Selle meetodi eeliseks on see, et erialakursustele õppima tulijatel on algselt kindel stardimotivatsioon. Lisaks saavad lõpetajad teatud teadmised oma tulevase kutsetegevuse valdkonnas. Pealegi pole enamus kursustest mõeldud konkreetse restoraniketi spetsialistide koolitamiseks – koolitus neile on üsna universaalne.

Personali värbamise ja kohandamise tehnoloogia viiakse läbi järgmiselt.

Kui tekib vaba töökoht, vaatavad juhid üle personalitabeli ja püüavad leida võimalusi töötajate vahel vastutuse ratsionaalsemaks jaotamiseks, neid vastavalt stimuleerides. Hoolikalt analüüsides selgub sageli, et selline võimalus on olemas. Pealegi on see võimalus majanduslikust seisukohast kasulik. Spetsialisti palkamisega seotud kulusid ei ole vaja teha ning lisatasud kokku töötajatele, kellele hakatakse lisakohustusi täitma, on alati väiksemad kui palk, mida uus töötaja peab maksma.

Otsuse tegemiseks peate vastama mitmele küsimusele:

Millised töötajad saavad teatud funktsioone delegeerida?

Milliseid rahalisi stiimuleid tuleks võtta, et motiveerida neid töötajaid tõhusalt täiendavaid tööülesandeid täitma?

Kas selline kohustuste ümberjagamine toob kaasa külaliste teenindamise taseme halvenemise?

Milline on eeldatav majanduslik mõju?

Kui kohustuste ümberjagamine pole võimalik või räägime ametikohast, mis tuleb täita, siis jätkake töölevõtmise protseduuriga.

Üldtunnustatud protseduur koosneb järgmisest etapid:

1. Ametikohaprofiili või kandidaadi ideaalse kuvandi kujundamine.

Selle pildi kujundamisel on kõigepealt selgelt määratletud spetsialisti põhifunktsioonid. Nad seavad nõuded prioriteediks, st eristavad kohustuslikke ja soovitavaid nõudeid.

Nõuded kutsealastele teadmistele ja oskustele kujunevad vastava vaba ametikoha ametijuhendite alusel.

Peamine kandidaatide valiku kriteerium on isikuomadused. Need omadused hõlmavad järgmist:

Oskus inimestega suhelda, kiiresti kontakti luua;

Vestluse läbiviimise oskus (väljenduslik kõne, õige hääldus, eruditsioon);

kuju, värvi, suuruse tunnetamine;

võime mõista inimese psühholoogiat;

Taktilisus;

Tundlikkus;

Enesehinnang;

Rahulikkus, tasakaalukus, enesekontroll;

Vaatlusvõime ja hea tähelepanu;

Oskus tähelepanu hajutada ja vahetada;

Kiire reageerimine restoranikülastajate käitumisele;

Arvutuste kiirus ja täpsus.

Need töötajad värvatakse vanuses 18–23, mis aitab ühiste huvide olemasolu tõttu kaasa meeskonna suuremale ühtekuuluvusele.

2. Kandidaatide hindamine.

Esimene, esialgne kandidaatide hindamine on hindamine CV põhjal.

Selle tulemuste põhjal viiakse läbi nende kandidaatide esialgne sõelumine, kes ei sobi esialgu mitmete ilmsete parameetrite jaoks: haridustase, töökogemus, vanus jne.

CV oluliseks puuduseks on see, et see on koostatud mis tahes kujul. Selle tulemusena ei saa tööandja kandidaadi kohta seda teavet, mida ta nõuab, vaid seda, mida vabale töökohale kandideerija ise vajalikuks pidas. Lisaks on CV hea viis kandidaadile enda reklaamimiseks. Seega saab tööandja CV põhjal teha vaid kõige esialgsemad ja ettevaatlikumad järeldused.

Sageli kasutatakse uuring taotlejad. Taotlejal palutakse täita üsna üksikasjalik küsimustik küsimustega. See tehnika võimaldab hankida teavet, mis pakub tööandjale huvi. Ankeetküsitlustega saadud informatsiooni analüüsimisel tuleb ka nende usaldusväärsusse suhtuda ettevaatlikult. Fakt on see, et inimesed kipuvad oma oskusi ja võimeid üle hindama.

Küsimustikud võivad olla ka vormis eelintervjuu või intervjuu. Intervjuu eelis küsimustiku ees on reaalajas kontakt kandidaadiga. Tulemuste fikseerimiseks kasutatakse spetsiaalseid hindamislehti, kuhu fikseeritakse teatud punktide kujul kandidaadi teatud kompetentside hindamise tulemused.

See on valiku kõige olulisem etapp ja selle tähelepanuta jätmine oleks tõsine viga.

Kuna see protsess võtab palju aega, viiakse see läbi valiku viimases etapis, kui vabale kohale on vähe soovijaid.

Intervjuu tõhususe suurendamiseks ja viidete edasiseks kontrollimiseks lisage küsimustikule esialgu veerg "professionaalsed viited".

1. Koostage potentsiaalsele soovitajale küsimuste loend.

See koostatakse kandidaadile pakutava vaba ametikoha alusel. Kasutatud küsimuste loend:

Kui kaua on kandidaat teie restoranis töötanud?

Mis ametikohal ta töötas, milliseid funktsioone täitis?

Millised suhted tal kollektiivis olid - alluvate, kolleegide, juhtkonnaga?

Milliseid tugevaid külgi märkaksid esimesena?

Milliseid nõrkusi märkaks esimesena?

Miks ta otsustas töökohta vahetada?

Kas võtaksite ta uuesti tööle, kui see võimalus avaneb?

Milline on tema juhtimisstiil?

Milline positsioon on talle eelistatavam?

Kas tal oli teie ettevõttes mingeid saavutusi?

Mida veel saate meile tema kohta rääkida?

2. Soovitajat on vaja veenda kandidaadi objektiivse hinnangu olulisuses ning ka tema sõnade konfidentsiaalses hoidmises. Vestluse alguses on parem uurida, kas inimesel on mugav küsimustele vastata ja kas tal on selleks aega. Peaksite küsima konkreetseid näiteid.

3. Tuleb välja selgitada kandidaadi ja soovitaja suhe.

Kui kandidaat märkis oma sõpru, pole nende ülevaated tõenäoliselt objektiivsed.

5. Te ei tohiks piirduda ainult ühe soovitajaga rääkimisega.

Iga ühelt soovitajalt saadud negatiivset ja ka positiivset teavet kandidaadi kohta peab kinnitama veel vähemalt üks inimene. Vastasel juhul on suur tõenäosus saada valeinfot.

6. Viidete otsimiseks on vaja täiendavalt kasutada enda võimalusi.

Kõige usaldusväärsemat infot oskab anda äris mainekas, tööandjale hästi tuntud inimene, kelle arvamust ta usaldab.

Juhid helistavad otse ka ettevõtetesse, kus kandidaat töötas, ja küsitlevad mõnda töötajat. Mida rohkemate inimestega räägite, seda objektiivsema ettekujutuse saate kandidaadist.

Parim variant on koostada iga kandidaadi kohta iseseisvalt soovitajate nimekiri. See väldib taotleja loomulikku soovi tutvustada ainult neid inimesi, kellele ta meeldib ja kes annavad häid hinnanguid.

4. Lõplik intervjuu ja otsuste tegemine.

Selles viimases etapis peate tavaliselt rääkima maksimaalselt kahe või kolme kandidaadiga, kes võistlevad konkreetse positsiooni pärast, ja mõnikord ka ühe finalistiga. Juhi ülesanne on teha lõplik valik ja otsustada töötaja palkamine.

Kohanemine- See on uue töötaja ametikohale tutvustamise kord.

Reeglina töötab personaliosakond välja iga töötaja kategooria kohanemisplaani. Kuid üksikul restoranil pole sellist plaani üldse vaja, sel juhul peaks juht mõtlema, kellele usaldada uue spetsialisti ametikohale tutvustamise protseduur. Et aidata neil kohaneda, määratakse äsja palgatud kelnerid suurte kogemustega juhataja või kelner. Tavaliselt kutsutakse sellist töötajat mentor.

Mentori valikule tuleks läheneda ettevaatlikult. Tegemist ei ole pelgalt suurte teadmiste ja praktiliste oskustega kogenud töötajaga, kes tunneb restorani ajalugu ja traditsioone, vaid ka inimesega, kellel on kollektiivis teatud autoriteet ja lugupidamine. Lisaks peavad mentoril olema praktilised õpetamisoskused.

Professionaalne kohanemine on erinevate töötajate kategooriate puhul erinev, kuid organisatsiooniline, ettevõtte ja igapäevane kohanemine on kõigile ühesugune. Mentor räägib uuele töötajale tema töörežiimi iseärasustest, tutvustab teda meeskonnale, selgitab, kellega ja millises küsimuses on kõige parem ühendust võtta, räägib restorani ajaloost ja traditsioonidest, teatud käitumisnormidest, igapäevaelu probleemidest. lahendatud (millal on kombeks lõunat süüa? , kust ankeeti saada jne). Sellised esmapilgul silmnähtavad asjad võimaldavad inimesel kiiresti ja valutult sulanduda kollektiivi ning vältida paljusid tarbetuid konflikte.

Mis puudutab ametialast kohanemist, siis palju sõltub inimese kvalifikatsioonist ja varasemast töökogemusest. Mõned restoranipidajad eelistavad näiteks palgata kelnereid, kellel pole teistes restoranides töötamise kogemust. Sel juhul hõlmab mentori ülesannete hulka uustulnuka koolitamine töökohal. Teistes restoranides töötamise kogemusega kelner, kuigi vähesel määral, vajab samuti koolitust, kuna erinevates asutustes kehtivad teenindusstandardid erinevad oluliselt. Seetõttu eelistavad paljud restoranipidajad palgata kelnereid ilma kogemusteta, arvates, et inimest on lihtsam õpetada kui ümber õpetada.

5. Personal

Toitlustustöötajate hindamine

Hindamine on tagasiside töötajatelt ja juhtidelt, motivatsiooni kujundamise viis.

See kehtib eriti loominguliste elukutsete kohta, kuna nende töö on seotud avaliku tööga, avalike ürituste, etenduste ja kontserttegevusega. Individuaalseks hindamiseks saab kasutada: hindamisankeeti, etteantud valiku küsimustikku, otsustava olukorra hindamise meetodit, käitumisvaatlusskaalat ja professionaalse kaardi meetodit.

Hindamisankeet sisaldab standardiseeritud küsimuste või kirjelduste kogumit, mis on kooskõlas ametikoha kvalifikatsiooninõuetega. Antud valiku küsimustik sisaldab töö põhiomadusi ja käitumistulemuste skoori. Otsustavatel olukordadel põhinev hindamismeetod seisneb selles, et hindaja koostab konkreetsetes olukordades „õige“ ja „ebaõige“ käitumise kirjelduste loetelu. Iga töötaja hindamistulemused salvestatakse päevikusse, mida kasutatakse hiljem tööviljakuse hindamiseks. Seda meetodit kasutab tavaliselt juht.

Professionogrammi meetod on töötaja töö analüüs, mis toob välja peamised ülesanded, tulemused ja protsessid.

Professionaalgramm sisaldab tegevuse kirjeldavaid omadusi, tegevuse elementide kvantitatiivset hinnangut ja psühhogrammi.

Tegevust kirjeldavad omadused on järgmised: parameetriline kirjeldus (raamatukogu struktuur, eesmärgid ja eesmärgid, põhitegevused); morfoloogiline kirjeldus (töö varustus, töökoht, põhitegevuse elemendid jne); funktsionaalne kirjeldus (toimingute järjekord, "tegevuse tehnoloogia", töö- ja puhkegraafik, suhtlus ja suhtlus).

Klassifitseerimismeetodi kasutamisel jaotatakse kõik töötajad ühe üldise kriteeriumi järgi parimast halvimani. Alternatiivne klassifitseerimismeetod hõlmab iga töötaja võrdlemist üksteisega. Nende kordade koguarv, kui töötaja on paarist parim, moodustab üldise pingerea süsteemi.

Kasutatavate individuaalsete ja gruppide hindamismeetodite valiku määrab ettevõttes sarnase sisuga töid tegevate töötajate arv või vajadus hinnata töötajate omadusi, mis on eriti olulised ettevõtte teatud valdkondade ja tegevusliikide puhul. Hindamistulemusi arvestatakse töötajale ettekande koostamisel.

Personali hindamine võimaldab teil uurida töötajate valmisoleku astet nende tegevusteks, tuvastada nende potentsiaali taset, et hinnata ametialase kasvu ja ametialase tõusu väljavaateid.

Võimalused personalijuhtimise parandamiseks ettevõttes

Personali täiendavaks stiimuliks tehakse ettepanek kehtestada kompensatsioonipakett.

Mõiste “kompensatsioonipakett” ühendab endas kõik töötasud ja hüvitised, mida töötaja saab ettevõttest. Erinevate kompensatsioonipakettide väljatöötamine kõikidele ettevõttes tuvastatud töötajate kategooriatele on personalijuhtimise üks olulisemaid strateegilisi ülesandeid.

Tasustamispaketi koosseis peab eelkõige vastama töötajate vajadustele ja olema tasakaalus. Enne seda või teist tüüpi tasu lisamist hüvitiste paketti on vaja hoolikalt analüüsida meeskonna omadusi.

Vajalik kompensatsioonipakett on hüvede kogum, mis esiteks on töötajale tema tegevuse spetsiifikast tulenevalt töö tegemiseks vajalikud, teiseks toovad talle käegakatsutavat kasu.

Hüvitispakett sisaldab:

1. Püsiv (fikseeritud) osa töötasust:

Põhipalgad (tariifimäärad);

Püsiva iseloomuga lisatasud ja toetused (näiteks erikvalifikatsiooni eest, mis ületab ametikohale esitatavaid nõudeid, või töötingimuste eest, mis ei vasta sanitaar- ja hügieenistandarditele).

2. Tulu muutuv osa:

komisjon;

Muud sarnased maksed.

3. Lisasoodustused.

4. Mittemateriaalsesse motivatsiooni kaasamise võimalus sõltuvalt töö tulemustest.

5. Optsioonid, pensioni- ja säästuprogrammid.

6. Muud maksed.

Suurtes ettevõtetes on kompensatsioonipakettide moodustamise põhitrendiks täiendavate hüvede ja mittemateriaalsete preemiate suurendamine üldises tasustamissüsteemis. Arenenud sotsiaalpoliitika on olemas nendes ettevõtetes, kus väärtustatakse inimkapitali. Ja nagu kogemus näitab, osutuvad nad oma äris kõige tõhusamateks ja edukamateks.

Seetõttu tehakse ettepanek kehtestada täiendav hüvitiste pakett, eriti kelneritele ja baarmenidele, kuna ettevõtte finantstulemus sõltub suuresti nende töötajate kategooriate töö tulemustest. Täiendavate hüvede pakkumisega saate tõsta töötajate huvi nende töö vastu ja seeläbi ka teenuse kvaliteeti.

Arvestades uuringu andmeid, peaks hüvitispakett sisaldama:

Tasuta toit või allahindlus selle ettevõtte toodetele;

Tasuta kohaletoimetamine koju.

Samuti tehakse personali stiimuli tõstmiseks ettepanek kehtestada kelnerite kvalifikatsioonikategooriad. Iga kõrgem auaste tuleb maksta rohkem kui madalam.

Ettepanekud personalijuhtimise parandamiseks ettevõttes

	Pakkumised	Oodatav mõju
	Tegevused meeskonnas psühholoogilise kliima loomiseks	Ürituste eesmärgiks on kollektiivi liitmine ja sõbralike suhete loomine töötajate vahel. Siis ei mõista iga töötaja selgelt oma rolli ühises asjas, vaid tunneb end ka ühtse meeskonna osana.
	Võtta kasutusele juhtide kvalifikatsioonikategooriad	Täiendavad stiimulid professionaalseks kasvuks, teenuse kvaliteedi tõstmiseks, mis tähendab ettevõtte kasumi suurendamist
	Sisestage täiendav kompensatsioonipakett: Tasuta toit Tasuta kojuvedu	Töötajad tunnevad huvi oma töö vastu ja parandavad seetõttu teenuse kvaliteeti

Personali koolitussüsteemi korraldus

Restorani kasumimarginaal sõltub otseselt personali väljaõppe tasemest.

Kõige tõhusam personali koolituse vorm, eriti kui tegemist on praktikaga, on koolitus.

Koolitus on õppeprotsess, mille käigus töötajad mitte ainult ei saa uusi teadmisi, vaid saavad neid ka rollimängudes praktiseerida ehk konkreetsete praktiliste oskuste näol kinnistada. Samas loob koolitaja spetsiaalselt õpilastele psühholoogilise turvalisuse õhkkonna, mis võimaldab katsetada uusi käitumisvorme, kartmata teha vigu, mis on õppeprotsessis vältimatud.

Probleemid, mis lahendatakse liinipersonali koolitustel:

Ettevõtte teenindusstandardite praktiline väljatöötamine;

Töötajate arusaamine menüüst, veinikaardist, serveerimisreeglitest ja köögi omadustest;

Külalistega suhtlemisoskuste harjutamine;

Sisendada oskust ära tunda kliendi temperamenditüüpi ja isiksust;

Oskuste arendamine “raskete” klientide teenindamisel ja konfliktsituatsioonides tegutsemisel.

Ainult ettevõttesisene spetsialist saab koolitada töötajaid aktsepteeritud teenindusstandardite järgi ja juurutada ettevõtte kultuuri, mis on antud ettevõttele omane. Baarmenite ja kelnerite koolitust viivad läbi juhid, kokk ja vanembaarmen. Igaüks neist vastutab teatud koolitusetapi eest:

1) juhataja õpetab baarmenidele ja ettekandjatele käitumisreegleid kohvikus, külastajatega ja töökollektiivis;

2) kokk õpetab ettekandjatele menüüd välja;

3) vanembaarmen õpetab praktikantidele kõiki kokteile valmistama ja tutvustab veinikaarti.

Tööle asumisel antakse praktikandile juhised tööreeglite kohta (millega ta peab tutvuma esimesel kahel töönädalal. Peale seda sooritab eksami juhile.

Eksami sooritamise korral määratakse koolitatava(te)le koolituspäev ettevõtte koka juures, mille jooksul ta räägib menüü omadustest, kirjeldab üksikasjalikult iga rooga ning pakub ettekandjatele erinevaid mängusituatsioone. mis aitavad kaasa külastajatega suhtlemisoskuste arendamisele. Nädal hiljem viib kelner praktikant koka juurde järjekordse menüü eksami.

Kui kõik eksamid on edukalt sooritatud, edutatakse praktikant kelneriks.

Baarmenid läbivad pärast juhieksami sooritamist kaks nädalat vanembaarmenite koolitust kokteilide, kohvi valmistamise ja veinikaardiga tutvumise alal. Pärast seda teeb ta restoranijuhataja ja vanembaarmeni eksami. Kui eksamitulemused on positiivsed, viiakse praktikant üle baarmeni ametikohale.

Ta rääkis sel teemal eriti selgelt Anton Nazarov, ettevõtte Svarog brändijuht, Inglise veinikooli WSET sertifitseeritud õpetaja. Üldiselt oli kõne olemus järgmine. Nüüd suureneb intellektuaalse töö osatähtsus personali töös. Toitlustusasutuse töötaja peab oskama mitte ainult teenindada, vaid ka suhelda. Akadeemiline lähenemine teeninduspersonali koolitamisele hõlmab põhiteadmiste ja -oskuste õpetamist, mitte midagi enamat. Progressiivsema alternatiivina pakuti välja keeruka nimega lähenemine „kompetentsuspõhine”. Lisaks tavalistele koolituskursustele õpetatakse selle lähenemise raames praktikantidele ka teatud suhtlemisoskusi ning rõhku pannakse isiklikule arengule. Pädevuspõhine lähenemine hõlmab kolme komponenti: eripädevuse arendamine, sotsiaalne pädevus ja enesearengu soov, professionaalne refleksioon. See lähenemine põhineb selguse printsiibil, mis eristab seda formaalsest loengupõhisest kooliharidusest, milles on süüdi akadeemiline kool. Samuti on kompetentsipõhise lähenemise oluliseks komponendiks rõhuasetus suhtlemisoskuste arendamisel, oskuse arendamine tootest tarbijale arusaadavas keeles rääkida. Haridusprotsess on jagatud mooduliteks, täielikeks semantilisteks plokkideks-tsükliteks, mis aitab kaasa omandatud oskuste sügavamale omastamisele.
Konstantin Sukhachev, restoraniketi “Two Sticks” peakokk mainis oma kõnes valmisolekut koolitada uustulnukaid otse asutuses. “Two Sticksil” kui ketiasutusel on baas ja kogemus personalikoolituses: toimuvad meistrikursused ja koolitused. Arutelu käigus toodi aga välja ka nüansse, mis on seotud vahetult ettevõtetes toimuva empiirilise õppimise tunnustega. Selline koolitus on surutud konkreetse asutuse spetsiifika kitsastesse raamidesse, see ei ole isemajandav.
Akadeemilise koolituse kasuks toodi järgmised argumendid: selle ülesanne on anda üliõpilasele laialdasi teoreetilisi teadmisi (kokale või tehnoloogile oleks hea teada mikrobioloogia ja keemia aluseid), mõjutada isiklikku arengut ja praktilisi oskusi. tuleks omandada praktika käigus ettevõtetes.
Kohtumisel osalejad, sealhulgas õppeasutuste esindajad, väljendasid valmisolekut teha koostööd kutseõppeasutustega ja aidata kaasa professionaalse personali arendamisele.

„Olen valmis lapsi viima juba nende esimesest päevast peale spetsiaalsesse õppeasutusse ja neid kohapeal koolitama,” ütleb restoraniketi Dve Palochki peakokk Kirill SUKHOCHEV. - Lähiajal ehitame oma koolitusplatsi ja see töö läheb käima. Muidugi on nüüdseks personalivajadus vähenenud kui enne kriisi, kuid häid ja kohusetundlikke spetsialiste enam pole, seega pöörame nende väljaõppele kõige suuremat tähelepanu.

Meie linnas on organisatsioone, kus koka ametit õpetatakse peaaegu koolist peale. Sellise töö ilmekas näide on kulinaariakool “Minu maitsev elu”. Juhtide ja ühiskondliku toitlustamise spetsialistide väljaõpe ja ümberõpe toimub linnas kõrgkoolide, kolledžite, kutsekoolide ja kursuste keskuste baasil (Vene Riikliku Tehnikaülikooli Ufa Instituut, Ufa Kaubandus- ja Majanduskolledž, Ufa Kõrgem Kutsekool). Nr 136, Baškortostani Vabariigi avaliku toitlustamise koolitus- ja kursuste keskus, kulinaarse tipptaseme keskus "Pyshka-exclusive").

Linnavolikogu saadikud soovitasid vastloodud “Restauraatorite Liidu” aktivistidel meelitada enda ridadesse võimalikult palju toitlustusettevõtteid ja tegutseda koos.
Ümarlaua tulemusena võeti vastu resolutsioon. Selles kutsus “Restauraatorite Liit” kõiki huvitatud ettevõtteid koostama pöördumist linna haridusasutuste poole palvega arvestada nende vajaduste ja soovidega toitlustusvaldkonna spetsialistide koolitamisel. Koos linnastruktuuridega töötada välja ja ellu viia sõltumatu süsteem restoraniettevõtete tegevuse hindamiseks kategooria nominatsiooni järgi, et tõsta koka, koka, kelneri ja baarmeni ametite prestiiži. Viia läbi ülelinnalisi kutseoskuste konkursse, pakkudes konkursside võitjatele võimalust tõsta oma taset riigi haridusasutustes. Ajutine töökoht. Töötajate nappus ja voolavus, tavatöötajate professionaalsuse puudumine on Venemaa restoraniäri kõige teravamad personaliprobleemid.
“Tööandjad tahavad saada oma asutusse spetsialiste, kes on valmis töötama,” ütleb Riikliku Õppeasutuse MTÜ KK Kaubanduslütseumi nr 75 direktor Svetlana Borovik. - Nad ei arvesta sellega, et igal restoranil või kohvikul on oma spetsiifika, mida on algõppes raske arvestada. Koolitatakse ju õpilasi kindla standardi järgi. Seetõttu pakume restoranidele ja kohvikutele üleminekut lepingulisele koostöövormile, kui nad tellivad meilt teatud spetsialistide väljaõppe ja hõlbustavad nende väljaõpet, tasudes täiendavate erikursuste eest. Meil on võimalus tutvustada haridusalasid, mis on konkreetses restoranis töötamiseks olulised. Selleks on olemas kogenud käsitöölised ja tööriistad. Kuid kahjuks nõustuvad vähesed toitlustusettevõtted selliste suhetega. Treeningu kvaliteedist
Krasnodari territooriumi haridus- ja teadusosakond usub, et Kubanis pole olukord toitlustustööstuse töötajatega nii kriitiline kui võib-olla teistes Venemaa piirkondades. 55 õppeasutuses saab koka, kondiitri, kelneri ja baarmeni erialadel teadmisi ja praktilisi oskusi umbes kuus tuhat õpilast. Paljud neist lastest jätkavad oma haridusteed keskeriõppeasutustes ja ülikoolides. Igal piirkonna kutseõppe alghariduse õppeasutusel on sotsiaalpartnerid ehk tööandjad, kellega sõlmitakse lepingud õpilaste praktika sooritamiseks ja lõpetajate edasiseks töölevõtmiseks. 2007. aastal asus 66% põhikutseõppeasutuste lõpetajatest tööle just tänu PU ja lütseumide juhtkonnale, kes järgivad kompetentset koostööpoliitikat tööandjatega. Piirkonnas on nõutuimad toitlustusvaldkonna ametid koka, kelneri ja baarmeni ametid.

Kokkade ja ettekandjate väljaõppe kõrget taset kinnitavad auhinnad ülevenemaalistel konkurssidel ja piirkondlikel kutseoskuste võistlustel, mille võidavad Kubani õpilased ja lõpetajad. Näiteks 2007. aastal Moskvas toimunud ülevenemaalisel kokakunsti konkursil said Sotši kutsekooli nr 76 esindajad 40 konkursil osaleja seas auväärse 5. koha.

Kuid teatavasti on hariduse kvaliteedi näitaja üldine keskmine tase, mitte aga parimate õpilaste individuaalsed edusammud. Seda teesi kinnitavad ülaltoodud restoranipidajate arvamused. Vajadus uute lähenemiste järele toitlustussektori spetsialistide koolitamise protsessis on ammu aegunud. Venemaa haridusasutused ei suuda erinevatel põhjustel veel pakkuda turule vajalikku arvu nõutava kvaliteediga koolituse lõpetajaid. On aeg muuta koolitusstandardeid ja koolitada välja toitlustusteenuste turul nõutud spetsialiste. Ühendades maailma juhtivaid kogemusi, võttes arvesse kõiki Vene kokakunsti parimaid traditsioone, on vaja läbi viia õppekavade ekspertiis ja viia see kooskõlla kaasaegse restoraniäri nõuetega. Ja loomulikult on vaja parandada kutsekoolide ja lütseumide mainet ja seda saab teha ainult nende probleemid materiaalse toetusega, meistrite ametikohtadele spetsialistide valikuga, nende töö eest väärika tasuga.
Ressursikeskus Järgmisel aastal plaanib Krasnodari territooriumi haridus- ja teadusosakond maksimaalselt ära kasutada Kubani ühe parima algkutsehariduse õppeasutuse kogemusi, luues selle baasil ressursikeskuse Kubani piirkonna spetsialistide koolitamiseks. restoranitööstus. Jutt käib Krasnodari kutselütseumist nr 75. 2007. aasta novembris tähistab see õppeasutus oma 70. aastapäeva.

80% meie õpilastest jätkab pärast õpingute lõpetamist oma erialal tööd,” ütleb lütseumi direktor Svetlana Borovik. - Kuidas me seda teame? Iga meiega ühendust võtva ettevõtmisega sõlmime lepingu lõpetajate töölevõtmiseks. Meie lütseum annab regulaarselt haridusosakonnale infot oma tegevuse kohta ning aruande üheks oluliseks artikliks on õpilaste hõive protsent. Poisid saavad sageli tööd ettevõtetes, kus nad oma praktikat teevad. Peamiselt Krasnodaris, isegi need, kes tulid õppima piirkonna erinevatest piirkondadest. Vaid 10% äärealadelt pärit lõpetajatest naaseb oma kodukülla. Krasnodaris leiavad lapsed tööd lütseumis omandatud erialadel - nad saavad tööd kokkade, ettekandjate, baarmenite ning restoranides, kohvikutes ja sööklates (meditsiini-, haridusasutused). Nad saavad noorte spetsialistide jaoks üsna korralikku palka - alates 7 tuhandest rublast ja rohkem. Oleme loonud meiega kõige aktiivsemalt koostööd tegevate tööandjate andmebaasi, mis aitab ka lõpetajate tööleasumisel. Saame tuua näiteid edukast koostööst Krasnodari toitlustusettevõtetega lepingute alusel. Näiteks meelelahutuskeskuse Aquatoria restorani jaoks koolitasime eritellimusel välja 18 spetsialisti. Ettevõte ei pidanud kuttide koolitust läbima, kuna nad said praktika käigus eelnevalt tuttavaks selle toitlustusasutuse eripäraga, kuhu nad tööle läksid. Ettevõtted võivad meie juurde tulla ka kvalifikatsioonieksamite perioodil ja viia tulevasi lõpetajaid 1,5-kuulisele praktikale, millele järgneb tööle asumine. Oleme valmis nõustuma kõigi tööandjatega tehtava koostöö tingimustega. Lisaks tutvustame õpilaste koolitusprogrammi regulaarselt piirkondlikke komponente. Näiteks koolitame integreeritud programmide abil: aasta ja üheksa kuu pärast saab õpilane koka, kelneri ja baarmeni kutse. Edaspidi saavad lapsed end proovile panna mis tahes käsitöös ja valida endale meelepärase. Ja see pole ka ettevõtte jaoks halb: universaalsed spetsialistid on alati väärtuslikud. Uuring näitas, et 64% Moskva ettevõtetest ja 63% Peterburi ettevõtetest on oma liinipersonali koolitusprogramm ning 55% Moskva ja 75% ülevaatuses osalenud Peterburi ettevõtetest rakendab sellist poliitikat. kontori personal.

6. Personalipoliitika olukorra ja selle põhiprobleemide analüüs antud ajahetkel

Personaliprobleemid kriisi ajal

Olukord on muutunud. Taotlejate arv ületas tööandjate arvu. Suhtumine töösse on muutunud – lojaalsus on kasvanud, inimesed hakkasid oma töökohast kinni hoidma. On võimalus, et selles mõttes avaldub kriisi teatud positiivne funktsioon, millest saavad kasu mitte ainult tööandjad, kellele palgaootuste vähenemine oli hea uudis (portaali Headhunter andmetel oli langus umbes 20 -30%), aga ka tarbijatele. Tõsiasi on see, et on tekkinud olukord, kus “kuuks ajaks” ei ole enam võimalik tööd saada ning tihenev konkurents (soovijate pakkumine ületab tööandjate nõudlust) sunnib inimesi vastutustundlikumalt võtma ja professionaalselt arenema.
Tööandjale selline mugav olukord aga igavesti ei kesta: ametiühingu esimees Valentina Pilipenko ütles, et aastani 2025 on olemas demograafia andmed, millest saame teha järeldusi karjäärinõustamise vajalikkuse kohta praegu, seega et varsti ei tekiks personalipuudust, teeninduspersonali puudust. Krestovsky saare restoranis Royal Beach arutasid nad oma tööstuse personaliprobleeme. Kohvikuid ja restorane linnas vähemaks ei jää, kuid finantskriis on sundinud selle ala spetsialiste paljudele asjadele teise pilguga vaatama. Näiteks Peterburi ettevõtte Headhunter direktori sõnul on kõrgelt tasustatud spetsialistid tänaseks oma palgaootust vähendanud ligi 20 protsenti ning tavalised kelnerid on valmis töötama ligi 30 protsenti väiksema palga eest kui eeltööstustel. kriisiajad.

Personaliprobleemid ja juhtimisvead

Kõige täielikuma loetelu olukordadest, mis tööandjate ebaaususega seotud teenindajatele peavalu valmistavad, annab Grigori Babaraika, Peterburi baarmenite ühingu president. Tema sõnul on levinumad töötaja ebaõige kohtlemise vormid vestlusel välja öeldud tingimuste mittetäitmine (madal töötasu, lubatud transpordi puudumine), sotsiaalpaketi puudumine, trahvid, ametliku toitlustamise puudumine vahetuse ajal. kestab ca 12 tundi, lisatasude puudumine ületundide eest (sh uustulnukate koolitamise eest), spontaansed vallandamised, individuaalse töö ja koosolekute puudumine. Administraatoriteks võetakse sugulased ja sõbrad, kel pole aimugi, kuidas toitlustusasutuses töötada. Lahendus: ametiühingute loomine, reguleerivate asutuste põhjalikum töö.
Ühes kõnes Valentina Pilipenko tõstatati küsimus vajaduse kohta, kas on vaja "musti nimekirju" - tööandjate käsutuses olevat ebaausate töötajate andmebaasi. Avaldati arvamust, et “must nimekiri” on kahjulik praktika: inimene võib muutuda ja mitte korrata vigu, mille tõttu ta nimekirja sattus. Lisaks muutuvad “mustad nimekirjad” sageli vahendiks, millega tööandja arveldab töötajaga, kelle suhtes tal on isiklik vaen.

Peamine probleem on hoolimatus personalis: nagu öeldakse, mida me kaitseme, seda meil on. Igaüks lahendab selle probleemi omal moel. Nii ütles ka restoraniketi Russian Fishing personalidirektor Irina VINOKUROVA, et tema kett on välja töötanud oma personalivaliku mudeli, mille eesmärk on meelitada ligi ettevõttele lojaalseid töötajaid.

«Kui näeme, et taotleja ainus motivatsioon on raha, siis see pole meie inimene. Ettevõtte jaoks turvaline töötaja on karjerist: ta ei vaja oma eluloos “mustaid märke”, ta püüab saada professionaaliks,” rääkis ta. Räägiti ka “mustast märgist”, täpsemalt “mustast nimekirjast”. See idee on õhus olnud pikka aega, kuid õiget juriidilist vormi pole veel õnnestunud leida - sellised nimekirjad on ebaseaduslikud. Ja on ebatõenäoline, et need legaliseeritakse – eksperdid kardavad õigustatult, et kannatada võivad inimesed, kes on langenud mitte ametialaste, vaid isiklike konfliktide ohvriks tööandjatega.

Seetõttu loobusid nad selle idee lobitööst, nõustudes kasutama vana tõestatud meetodit: personaliametnikel on vaja vaid paar telefonikõnet kandidaadi varasematele tööandjatele, et viimase maine teada saada. Lõppude lõpuks on maailm, nagu teate, väike.

Personali voolavus

Kaasaegses toitlustuses töötamine pole lihtne. Võib-olla on kaadri voolavus seletatav sellega, et paljud kokad ja kelnerid lihtsalt ei pea töörütmile ja töömahule vastu.Et sellel erialal kauaks püsida, peab seda väga armastama.
Enamasti tulevad kelnerina tööle tudengid. See tähendab, et need, kes töötavad õppimisest vabal ajal, kellele meeldib inimestega suhelda, meeleolukas õhkkond saalis, muusika ja pluss, maksavad selle eest raha. Teisisõnu, seda tööd teevad sageli amatöörid. Teadlikult kelneri ametit õppinud püüavad sellele ametikohale mitte kauaks jääda ja püüavad teha karjääri, saades näiteks saali juhatajaks ning kelneri koha võtab vastavalt äsja saabus kogenematu värvata. Nii kummaliselt kui see ka ei kõla, lähevad inimesed, kellel puuduvad moraalinormid ning vajalikud aususe ja sündsuse kontseptsioonid, paljudel juhtudel tööle avalikku toitlustusse, lootes sealt kiiret ligipääsu korralikule sissetulekule. Sellepärast nad petavad ja petavad.

Paljud restoranipidajad avaldavad arvamust, et “Kuba mentaliteet” takistab neil personaliprobleemi lahendamast. Meie personalipoliitika erineb teiste piirkondade personalipoliitikast. Fakt on see, et jäik juhtimissüsteem, kus on vaja järgida distsipliini, kus on trahvide ja preemiate süsteem, ei juurdu Kubanis hästi. Paljude Krasnodari restoranide töötajate jaoks on oluline, et nad tunneksid end koos töötades mugavalt, ettevõtte sise-eeskirjade range järgimine pole nende jaoks. Eraldi märgivad restoranipidajad lõunamaalaste aeglust ja loidust tööl, aga ka probleeme motivatsiooniga: puudub soov karjääriredelil tõusta ega erialaselt kasvada. Kuigi see on muidugi vastuoluline teema.

Ülevaade näitas ka, et 2007. aasta tulemuste kohaselt oli kõrgeimate juhtide (kokad, sous-kokad ja vanemkokad) töötajate voolavus madalaim (Moskvas oli see näitaja 20,23%, Peterburis 12,5%). Ettevõtete küsitluse tulemusena saadi üsna kõrged spetsialistide (kokad, kondiitrid, kassapidajad) ja teeninduspersonali (administraatorid ja toateenijad, kelnerid, baarmenid) voolavus - 38,34%-lt 66,78%-ni, olenevalt ametikoha tase (vt. graafik nr 2).

2. ajakava

Vaatamata ilmsele kaadri voolavusega seotud probleemile mõistavad paljud ettevõtete juhid, et inimesed kasvavad oma tasemest üle ja lahkuvad teistesse ettevõtetesse.

Personalipuudus

Kutseõppeasutuste juhid kinnitavad, et varem, enne noorte spetsialistide järjekordset lõpetamist, tuli ajalehes tööandjate kohta kuulutada. Viimase kahe aasta jooksul on restoranid, kohvikud ja sööklad juba pöördunud kutsekoolide ja koolide poole, kui neil on vaja personali laiendada.

Meie tähelepanekute kohaselt on praegu terav puudus üldiselt toitlustustöötajatest, rääkimata kvalifitseeritud personalist,” ütleb Lyubo-Dorogo LLC restoraniketi personalidirektor Valeria Belavina. - Eriti keeruline olukord on liinipersonaliga (kelnerid, baarmenid): peaaegu ühelgi uuel töötajal pole töökogemust. Seega saavad nad juba meilt vajalikud oskused. Köögitöötajate osas on olukord järgmine: tööjõusse sisenevatel kokkadel on tänapäevaste toitlustusettevõtete töörežiimist ähmane arusaam (näiteks mitme individuaaltellimuse samaaegne täitmine), mistõttu nad läbivad juhendamisel tootmises praktika. kogenud mentoritest.

Palk

AVENIRi läbiviidud “Avaliku toitlustusettevõtete palkade, hüvitiste ja hüvitiste ülevaate” tulemuste kohaselt on viimase aastaga Moskva ja Peterburi kokkade, sousikokkade ja vanemkokkade palgatase tõusnud keskmiselt 20%. Teiste positsioonide sissetulekute tase kasvas aeglasemas tempos (vt graafikut nr 1).

Samas võib erineva töökogemusega kokkade sissetulekute erinevus ulatuda 10,5-27%ni või rohkemgi. Nii on Moskvas mitte rohkem kui kaheaastase staažiga koka palk keskmiselt 32 120 - 35 000 rubla. kuus. Tema kõrgema erialase taseme ja kaheaastase töökogemusega kolleegi keskmine palk on 40 725 - 45 000 rubla. kuus ja rohkem.

II. Praktiline osa: McDonaldsi restorani personalipoliitika analüüs

1. Ettevõtte tegevus maailmas

Esimene riik, kus väljaspool USA-d avati McDonaldsi restoran, oli Kanada. Ettevõtte jaoks märkimisväärne sündmus leidis aset 1. juunil 1967. aastal. Sellest hetkest algab lugu planeedi Maa vallutamisest kahe kuldse kaarega ettevõtte poolt, mille sümbolit teavad peaaegu kõik maailma eri riikide elanikud. Kanadas on praegu üle 1000 kiirtoidurestorani.

14 aasta pärast ületasid McDonaldsi restoranid üle ookeani ja ilmusid sellistes riikides nagu Saksamaa, Prantsusmaa, Jaapan, Austraalia ja Inglismaa. Restoranide arv Euroopa riikides ja Austraalias ületab enam kui 700 ning Jaapanis on ligikaudu 2500 McDonaldsi restorani. Jaapani toidukäitlejate suur arv on seletatav nende väiksusega, näiteks 20. juulil 1971 avatud esimene Jaapani McDonald's võttis enda alla vaid 150 ruutmeetrit pinda. meetrit; võrdluseks Moskvas Puškinskaja väljakul asuv restoran pindala on üle 7000 ruutmeetri. meetrit. Eelpool loetletud kuus riiki annavad ligikaudu 80% restoranitegevuse tuludest ettevõtte väliskaubanduse kogukäibest.

Olenevalt kohaliku turu eripärast ja maal elavate inimeste kommetest töötab McDonald's välja erimenüü. Nii et Indias valmistatakse Big Maci lambalihast ja Iisraelis pole piimatoite menüüs ja restoranid on avatud vaid 6 päeva nädalas, laupäev on ametlik puhkepäev. Saudi Araabias on ebajumalate kujutised keelatud, seega pole plakatitel ja restoranihoonetel Ronald McDonaldi kujutisi. Lisaks erinevatele piirangutele võib üksikute riikide menüüs olla mitteoriginaalseid firmatooteid, Kanadas ja Itaalias müüakse lisaks võileibadele pitsat.

Kõigi maailma riikide jaoks on esimeste McDonaldsi restoranide avamine riigi elus märgiline hetk. Ida-Euroopas ja Hiinas avatud restoranid tõmbasid esimesel päeval klientidest kilomeetrite pikkused järjekorrad. Nii teenindati Moskvas 1990. aastal üle 30 000 külastaja, 1992. aastal avatud Praha ja Varssavi restoranid teenindasid esimesel avamispäeval kumbki 35 000 külastajat ning Pekingi McDonald's võttis samal 1992. aastal vastu enam kui 40 000 inimese tellimusi. . Lähis-Idas on kiirtoiduärid tegutsenud alates 1993. aastast. Ettevõtte eduka tegutsemise põhikomponendiks väljaspool Ameerika Ühendriike on usaldusväärne kohalik partner, kes on täielikult kaasatud restoranide keti loomisesse, sujuvalt toodete valmistamise ja külastajate teenindamise skeem, McDonaldsi originaalmenüü, tuntud kaubamärk. , samuti vastavus kõikidele reeglitele ja standarditele, mille kehtestasid vennad McDonald ja Ray Kroc.

2. Töö on hooajaline:

McDonaldsi ettevõte ei ole huvitatud töötajatest, kes teadmistepäeval kohe lahkumisavalduse esitavad. Ettevõte vajab töötajaid, kes töötavad külastajate vajaduste rahuldamiseks pikalt, mitte 2-3 kuud, seega pakuvad McDonaldsi restoranid paindlikku töögraafikut, mis võimaldab seda õppetööga ühildada. Iga äriettevõte koostab oma tulevikuprognoose, seega vähendab tööjõu suur langus käivet ja vastavalt ka ettevõtte kasumit tervikuna.

Lisaks kulub ettevõttel aega uutele töötajatele nende väljaõppeks, juriidilistele paberitele, raha vormiriietuse ostmiseks, et lõpuks tunneks end mugavalt ja toimetulekul töötaja, kes alles pärast katseaja (2 kuud) lõppu. töö raskused ja raskused, lahkub. Katseaja läbinud ja valge märgi saanud töötajatele on ette nähtud tunnitasu tõus 15% ja ettevõttepoolsed lisatasud mõne töönormi väljatöötamise eest. Tasuta lõunad on lisamotivatsiooniks restoranides töötamiseks, et pärast õppimist tööle tulles saaks näksida.

3. Töölevõtmise vanus:

McDonaldsi ettevõte värbab 16-aastaseid ja vanemaid töötajaid oma restoranidesse meeskonnaliikmetena. See on tingitud Venemaa tööseadusandlusest, mille kohaselt algab tööiga 16. eluaastast. Võib-olla vaadatakse aja jooksul alumine läve nooremas eas ametlikult tööle soovijatele üle, kuid praegu on Venemaal võimalik töötada vaid alates 16. eluaastast.

Lisaks tööseadusandlusega seotud piirangutele on alla 16-aastaste töötajate palkamine McDonaldsi jaoks mõnel põhjusel kahjumlik. Seega on alaealiste (16-17-aastaste) töötajatega palju juriidilisi raskusi, palju piiranguid töögraafiku ja ametikohtade koostamisel. Alaealisi püütakse pärast kella 22 mitte kinni pidada ja kassa juurde panna, sest nemad vastutavad raha eest immateriaalselt ja kui ümberarvestuse ajal kassas raha napib, siis ei saa nad raha eest kirjutada. märkus alaealisele töötajale. Lisaks võivad sellised töötajad töölt lahkuda, kirjutades avalduse 3 päeva ette, mitte 14 päeva ette, nagu üle 18-aastased töötajad, ja neil on raske kiiresti asendajat leida.

Alla 16-aastaste töölevõtmisel on muidugi erandeid, kuid üsna harva, sest enamasti on tegemist hooajatöölistega, kes täidavad graafikus lünki, kui põrandal pole piisavalt töötajaid.

4. Töötaja vormiriietus:

McDonaldsi ettevõte viib praegu mõnes restoranis läbi eksperimenti, et asendada ruudulised särgid lihtsate lühikeste varrukatega T-särkidega, millel on McDonaldsi ettevõtte logo (ettevõtte sümbol – töötaja paremal õlal hakkavad paiknema kaks kuldset kaare 90 kraadise nurga all , st lamades külili). Polo T-särgid töötajatele on oranžid, juhendajatel lillad, juhtivtöötajate riietus suuri muudatusi ei tee: triibulised särgid jäävad alles ja pükste värv muutub veidi.

Vana tüüpi vormiriietuse vahetus on suunatud uue tööjõuressursi kaasamisele, seetõttu saab uus riietumisstiil nooruslikuma, sportlikuma stiili. Materjal, millest vormiriietus õmmeldakse, jääb aga sünteetiliseks, nii et intensiivse treeningu ajal ei tunne töötajad suurt mugavust kehale tugeva koormuse all, vaid pigem vastupidi. Lisaks ei näe selline vormiriietus eriti muljetavaldav ka täiskasvanud inimestele, kes McDonaldsi restoranides aina suuremaks muutuvad. Lisaks ülerõivaste vahetamisele hakkavad nad vahetama ka mütsid visiiridest mütside vastu (pesapallimütsid). Varem autojaotuskeskuses olnud pesapallimütsid tekitasid töötajatelt palju kaebusi, sest... pikk visiir raskendas monitoril tellimuste nägemist, samuti tuli peakatte suletud olemuse tõttu seda vaevu peas kanda.

5. Karjäär:

McDonald'sis töötamine on võimalus saavutada lühikese aja jooksul kiire karjäärikasv ja 2-3 aastaga tõusta mõne keti restorani etteotsa. Sellise karjääritõusu põhjused nii lühikese aja jooksul on tingitud tohutust personali voolavusest kõigil ametikohtadel, aga ka uute restoranide avamisest, mis vajavad töötajaid, tavaliselt viiakse kogenud töötajad nende juurde ametikõrgendustega.

Raske on öelda, millised omadused peaksid McDonaldsi karjeristil olema, sest... Põhimõtteliselt langetavad edutamise otsuse restorani direktor ja tema abid. Tavaliselt tehakse otsuseid subjektiivsetel põhjustel, mitte alati peamiseks näitajaks, milleks on tööülesannete kõrge tase tehtud töös. Juhtide sõnul edutatakse neid, kes oskavad paremini juhtida kui töö. Kui töötaja ei tule toime mitte ainult oma kohustustega, vaid suudab ka naaberjaamas aidata, siis tõenäoliselt edutatakse ta 3 aasta pärast, kui üldse, kuna sellised töötajad täidavad ajakavas augud ja kogenud personali puudumine. teenindavad restorani külastajaid. Seetõttu võivad karjääriredelil kõrgustesse jõuda need, kel on pigem arenenud suhtlemisoskus kui töökus.

Astme võrra kõrgemale jõudmiseks ei piisa direktori edutamise otsusest. Uuele ametikohale kandideerija peab kuulama mitmeid loenguid ja seejärel kirjutama testi, mille tulemuste põhjal otsustatakse tema uuele ametikohale üleviimine. Test hõlmab teadmisi ettevõtte ajaloost, tegevusstandarditest, personalijuhtimisest ja külastajatega seotud probleemide käsitlemisest.

Kuid mitte kõik pole nii positiivne. Edutamine on väga hea, kuid samas suureneb oluliselt vastutus ja palk tõuseb 10-15%. Lisaks saab juhataja töölepingu tingimuste kohaselt üle viia igasse restorani, mis on sageli kodust kaugel. Ja noortest mänedžeridest, kes üritavad kellelegi midagi tõestada, võib staaripalavik jagu saada, sest... Enamikule neist on alluvate juhtimise kogemus esmakordne, nii mõnigi karjerist kaotab palju häid kolleege, kellega koos letis ja tanklas oma karjääri alustati.

Lisaks eelpool kirjutatule on McDonaldsi töösüsteemi üheks miinuseks juhtivatel ametikohtadel ebastabiilne positsioon ettevõttes. Mis tahes taseme juhi, nagu ka tavatöötaja, võib iga väiksema normirikkumise eest mõtlematult vallandada, isegi kui inimesel on ettevõttes töökogemust üle 10 aasta.

Kõikide tõusude tagakülg on alandamine, mida esineb harvemini. Edutamise korral, kui inimene töötas tema heaks mitu kuud, võib ta alandada ühe standardite mittejärgimise eest: toodete taimerite pöörlemine või suur mahakandmine.

6. Juhataja-praktikanti programm

Neile, kes soovivad McDonaldsi restoranides karjääri teha, on spetsiaalne juhtimiskoolitusprogramm nimega Trainee Manager. See programm on hea, sest ühe aastaga võite saada üheks restorani direktori assistentidest ja teenida head raha peaaegu kohe, ilma et peaksite järk-järgult läbima kõiki McDonaldsi hierarhia astmeid, alustades restoranimeeskonna liikmest ja saades lõpuks restorani direktoriks. mõni restoran 5-7 aasta pärast.

Milliseid nõudeid esitab ettevõte programmi Manager-Trainee kandidaatidele:

Kõrgharidusega inimene või 4-5-aastane üliõpilane, kellel on juba poolik kõrgharidus.

Täistöönädal (40 tundi).

Aktiivne elupositsioon, kõrge suhtlemisoskus, juhiomadused.

Oskus töötada meeskonnas, olla avatud pidevaks õppimiseks ja enesearenguks.

Hea inglise keele oskus.

Kui potentsiaalne kandidaat vastab kõigile ülaltoodud nõuetele, peab ta läbima intervjuu selle programmi kuraatoritega. Kui kandideerimisel tehakse positiivne otsus, määratakse Trainee Manageri juurde isiklik mentor ja programmi raames toimub koolitus ühes Moskva restoranis. Teise restorani assistendi ametikohale kandideerija saab koolitusel teoreetilised ja praktilised teadmised valdkonnas:

McDonaldsi eeskirjad ja standardid

Tootmisseadmete õige kasutamise oskus

Oskused uute töötajate koolitamiseks juhendajaks

Motivatsiooni- ja personalijuhtimise oskused juhina

Suhtlemisoskus restorani külastajatega ja nende probleemide lahendamine

Tööseadusandluse alused ja kavandatavad sotsiaaltoetused restoranitöötajatele

Personali palkamine ja alluvate tööaja planeerimine

Juht-Trainee programmil on mitu taset, ühelt tasemelt kõrgemale üleminek toimub testide ja tundide sooritamisega, mille tulemuste põhjal otsustatakse kandidaadi edasine programmi läbimine. Kui kandidaat ei suuda testidel nõutavaid tulemusi näidata, eemaldatakse ta programmist ja jääb positsioonile, mille ta programmi jooksul saavutas ning seejärel on tema karjäärikasv restoranis võrdsel tasemel inimestega, kes ei osalenud. programmis, st e. kandidaadist saab lihtne restoranitöötaja. Programmi lõpus koostatakse kõigi varem läbitud tundide ja testide põhjal koondhinnang kandidaadi kutsesobivuse kohta ning otsustatakse määrata talle McDonald’si restorani teise assistendi ametikoht.

7. Kas töötajad petavad külastajaid?

Üha enam McDonaldsi restoranide külastajaid usub, et töötajad petavad neid, järgides mõnda oma eesmärki, lisamata tellimusega paberkotti mingit tüüpi toodet. Pettuse idee on eriti levinud Mak-Auto süsteemi kaudu toitu tellivate inimeste seas, kes restoranist minema sõites ja tellimusega paki avades leiavad end ebameeldivalt üllatunud. Pakendis ei pruugi olla kastet ega võileiba, kuigi see on kviitungil augustatud, kuid tegelikkuses on see puudu. Vähesed inimesed tahavad naasta restorani ja tekitada skandaali, sest seal pole ketšupit ega hamburgerit. Seetõttu jäävad külastajad McDonaldsi restoranide teeninduse peale solvunud ning umbusaldus kõigi töötajate ja ettevõtte kui terviku vastu suureneb.

Kui seda probleemi lähemalt vaadata, siis pole mõtet töötajatel näksima tulnud restoranikülastajaid petta, sest... toodete kogus ei kuulu koondarvestusele ja varem maha kantud toodete kahjusid pole mõtet sel viisil vähendada. Samuti, kui töötaja ei lisanud tellimusse võileiba, vaid torkas selle läbi kassaaparaadi, siis selle maksumus ja raha on kassas juba arvestatud ja töötaja ei saa seda raha endale võtta, sest Kui tema vahetuse töötasud ümber arvutatakse, avastatakse puudujääk ja see kajastub tema toimikus kui märkus restorani sularahapoliitika kohta. Peamine põhjus, miks tellitud kaubad puuduvad, on töötajate tähelepanematus või oskuste ja kogemuste puudumine tellimuse kiireks ja korrektseks komplekteerimiseks. Restoranides on töö väga pingeline ja vahel ajab pea ringi käima, sest... Tööjõudu ei jätku, siis peavad töötajad tegema lisatoiminguid, mis ainult suurendab hajameelsust ja halvendab teenuse kvaliteeti.

8. Kuidas töö sees kolmekordistub

Kui mõni võõras inimene satub McDonaldsi restorani tööruumidesse, on tal restoranitöötajate spetsiifilise suhtlus- ja töökorralduse tõttu väga raske tööprotsessist aru saada. McDonald's on konveier, milles iga töötaja täidab rangelt määratud funktsiooni, mistõttu on külastajad rahulolevad mõnekümne sekundiga. Püüan konveieri tööd 100% külastajate rahulolu osas liigendada vastavalt töökohtadele, millel töötajad ja juhid töötavad.

Kassa- või letitöötajad vastutavad külastaja tervitamise, tellimuse vastuvõtmise, kättesaamise, väljastamise ja eest tasumise, samuti kliendiga hüvasti jätmise eest.

Kassapidajatele võib määrata teise numbri või tellimuste koguja, kes selle vastuvõtmisel ja külastajaga arveldamisel ei osale, vaid kogub vajalikke asju õiges järjekorras. Kunagi oli kaks teist numbrit: üks kogus kuumi asju (võileibu, kartuleid, pirukaid) ja teine jooke ja jäätist.

Leti küljes on kartulijaam, kus valmistatakse ja pakitakse friikartuleid ja maalähedasi kartuleid. Kõik kassapidajad ja number kaks on selles jaamas töötamiseks koolitatud, nii et sellel ametikohal vastutav isik ilmub kohale alles siis, kui restorani sööma tulevad suurimad külastajad.

Köögitöötajad peavad seda suurema töökohtade arvu tõttu keerulisemaks. Seega on hamburgerite, juustuburgerite ja Big Macide valmistamise jaam, mida nimetatakse Rex-Maci jaam, Big Meat jaam, kus valmistatakse keerukamaid võileibu (Royals, McChickens, Big Tasties jne) ja Deep Frying jaam, kus valmistatakse kana ja kalakotletid, tükid, aga ka pirukad. Rex-Mac ja Big Meat Station on varustatud röstri, bensiinijaama ja lihagrilliga. Intensiivse tegevuse korral (suur külastajate sissevool restorani) võib jaama ilmuda 3 töötajat, kes valmistavad juustu, juustu ja mooni: 1 röster, 1 tankla, 1 grill, igaüks 2 inimest. Deep Frying ja Big Meat jaoks, et kiirendada toote valmistamise protsessi.

Ta juhib köögi tööd - klikun - inimene, kes seisab valmis võileibadega (prügikasti) raudploki taga ja peab arvestust saadaolevate ja tellitavate toodete üle. Ta pakib valmis võileibu ja teavitab kassapidajaid esemete valmistamise protsessist, kui need pole saadaval. Klikun on köögijuht.

Autodistributsioon ehk Mak-Auto tegeleb autode külastajate teenindamisega. Sisaldab: tellimuse vastuvõtmise akent, tellimuse eest tasumise akent ning toodete kogumise ja väljastamise akent. Töötajaid võib Mak-Autos olla olenevalt autode arvust 2 kuni 5. Tellimuse vastuvõtmise ja eest tasumise eest vastutab 1 töötaja ning kogumise ja väljastamise eest 3 töötaja.

Selleks, et restoranides toodete valmistamine sujuks, on lao- või tarnetöötajad, kes jälgivad erinevat tüüpi kaubaartiklite vähendamise protsessi ja aeg-ajalt lisavad lõputüüpe.

Halli töötajad tegelevad kontori- ja üldkasutatavate ruumide (saal, tänav) koristamisega, samuti väikestele lastele McDonaldsi sümboolikaga väikeste suveniiride jagamisega. Saali perenaised tegelevad lastepidude korraldamisega, mõnel juhul ka juhatajana.

9. Miks on vähe inimesi, kes soovivad sellel alal töötada?

Väliselt võib tunduda, et McDonaldsi restoranides töötab tohutul hulgal inimesi kõigil võimalikel ametikohtadel, kuid samas ei suuda teenindajad tulla toime külastajate vooluga, kes soovivad cappuccino kohvi taga lõbusalt ja maitsvalt aega veeta. või Big Tasty. Miks on kõik nii keeruline?

Nüüd on ettevõttel lihtsalt tohutu tööjõu ja reservide puudus, sest... Moskvas on õpilastele paindliku graafikuga palju alternatiivseid töökohti, seega on valikut palju. Väga vähesed õpilased valivad esimeseks töökohaks McDonaldsi, kuigi minu arvates on McDonalds esimese töökohana võrreldes vähem dünaamilise ja üksluisema töökohaga väga kasulik.

Kunagi, Venemaal restoraniketi kujunemise ajal, oli McDonaldsis töötamine väga auväärne ja kadestamisväärne. Nad palkasid ainult täiskasvanud tudengeid headest Moskva ülikoolidest, kuid praegu see nii ei ole: nad võtavad tööle peaaegu kõik, kes soovivad tööd saada. Tänapäeval, kuna ettevõttes töötamise prestiiž on langenud sokli tasemele, valivad poisid paljusid asju just mitte McDonaldsi, arvates, et ettevõttes töötamine tähendab põrandate pesemist ja tasuta kassaaparaadi kallal karjumist. Isegi kui inimene saab tööd, kuid esimese 2 nädala jooksul ei meeldi talle tööprotsessis midagi, siis tõenäoliselt lahkub ta, teades, et see on alles tema esimene töökoht, ilma tulevikule eriti mõtlemata. Näiteks 20-st ühel päeval töölepingu sõlminud inimesest jääb aasta lõpuks alles 3-4 inimest. Personali voolavus ettevõttes on väga suur.

See juhib tähelepanu sellele, kui palju on televisioonis, ajalehtedes, raadios, Internetis ilmunud kuulutusi, mille eesmärk on meelitada uusi töötajaid restoranidesse, selle asemel, et reklaamida uusi tutvustusi või uut tüüpi võileibu, kui palju töökuulutusi on üles pandud restoranid ise. See näitab, et ettevõttes on märkimisväärne puudus noortest, tulevastest töötajatest ja juhtidest, kuid vajalikku juurdevoolu siiski ei ole. Loomulikult üritab ettevõte probleemseid restorane kuidagi sulgeda, meelitades töötajaid regioonidest või värbades McDonaldsisse tööle üsna täiskasvanud inimesi, kuid see on vaid väike osa vajalikust arvust, mis on vajalik külastajate 100% rahuloluks. restoranides sööma.

See võib tunduda naljakas, kuid tavalised töötajad, kellel pole töökogemust või haridust, võivad üsna reaalselt teenida 160 töötunni eest umbes 15-20 tuhat rubla kuus. Lisaks on palju erinevaid lisatasusid, täiendusi, tasuta lõunaid, võimalusi nii töö ja õppimise heaks kombineerimiseks kui ka karjääri kasvuvõimalusi, lisaks on lisatasusid ületunnitöö eest. Raha on minu meelest noormehele päris korralik, aga ka iga tööprotsessi kõige olulisem eesmärk - rahaline sissetulek - ei saa kuidagi oluliselt mõjutada soovi minna tööle maailmakuulsasse ettevõttesse ja kõik sellepärast, et teose maine pole väga kõrge.

10. Miks nad käivad restoranis tööl?

Ilma kõrghariduse või erialata karjääri alustaval noorel on meie ajal raske tõsist tööd leida. Seetõttu on esimeseks töökohaks staaži ja kogemuste saamiseks McDonaldsi restoran igati sobiv.

Saate hõlpsasti ühendada töö õppimisega, valida vabad töötunnid, segamata põhihariduse või eriala omandamist. Ja kui ühendate need 2 tegurit oma elus eriti hästi, annab ettevõte edukate õpingute ja hea töö eest kuue kuu jooksul rahalist lisatasu umbes 15 tuhat rubla.

Kodu ja töökoha lähedus on ka üks olulisi tegureid esimese töökoha valikul. See võimaldab muuta vahetuste ajakava paindlikumaks ja säästa transpordile kuluvat aega.

Peamiselt restoranides töötavat noort kollektiivi võib pidada ka üheks otsustavaks teguriks kloun Ronaldi juurde tööle asumisel. See asjaolu võimaldab teil mitte ainult tööl lõbutseda, vaid ka leida uusi sõpru ja tuttavaid, kellega saate suhelda mitte ainult vahetuse ajal.

Karjääri kiire kasvu võimalusel, kuigi paljud ei taju seda määrava tegurina, on siiski koht, kus tulevikus olla. Osast uutest töötulemustes silma paistnud töötajatest saavad üsna reaalselt 4-6 kuuga juhendajad ning aasta pärast saavad nad juba juhtida eri tasandite juhtide esindatud töötajaid. See võimaldab teil saada tööst laiemat arusaama ja võimaluse saada tulevikus tõsisemat tööd väljaspool McDonaldsi.

Tasuta lõunad – mitte igas ettevõttes pole sarnast töötajate toitlustamise praktikat, mis annab olulise eelise töökoha valikul.

Tasuta väljaõpe ja vormiriietus – ma ei tea, kui oluline see tegur alustavatele töötajatele on, aga on väikseid ettevõtteid, kes võtavad uutelt inimestelt raha, et koolitusprotsessi lõpus neist ettevõtetest ei lahkuks; McDonaldsis on kõik tasuta.

Sotsiaalkindlustus võimaldab teil saada enamikku hüvitistest, mis on ette nähtud Vene Föderatsiooni tööseadusandlusega. Lisaks ei ole ettevõttel töötaja süül kahjustatud toodete eest rahalisi trahve. Maksimaalne, mida töötaja saab, on kommentaar ja märge failis. Ettevõttes läbivad kõik töötajad meditsiiniraamatu saamise protseduuri, mille maksab restoran ise ja mis jääb pärast vallandamist kõigile töötajatele.

Tööjõutasu on peaaegu olematu töökogemusega inimestele üsna adekvaatne ja McDonald’sis töötamise juures on hea see, et palga maksmisel lähevad arvesse kõik töötaja tunnid, kõik restoranis töötatud minutid, sest töötajad töötavad kaardil, mis arvestab tööaega. Kõigi McDonaldsi töötajate töötasu indekseeritakse ligikaudu riigi aastase inflatsioonimääraga, lisaks on sisesertifikaat igale töötajale eraldi.

Kuid tegelikkuses ei otsi enamik restoranidesse tööle minejaist enamasti midagi paremat, sest nad teavad, et McDonald’sis on suure personalipuuduse tõttu töökoha saamine lihtsam kui kusagil mujal.

11. Nõuded töötavatele tüdrukutele

Restoranikülastajate seas levib arvamus, et McDonaldsis töötavad vaid ebaatraktiivsed tüdrukud. Iga restoranitöötaja välimuses on üks aspekt, mis muudab ta kõrvaliste silmis ebaatraktiivseks. Selle aspekti nimi on töövorm.

Väike ajalugu McDonaldsi loomisest. Selle arendamise ajal 50ndatel ja kuni 70ndateni töötasid restoranides ainult mehed, kuid USA pole Venemaa ja feministid (kes armastavad liiprit tassida ja raskusi tõsta) soovisid endale võrdseid õigusi ja võimalust saada tööd. restoranides, samal ajal kui McDonaldsi juhid olid selle vastu. Nende arvates tõmbaks naistöötajate olemasolu meeste tähelepanu töölt oluliselt kõrvale ning naised ei saaks teha kogu meestöötajatelt nõutavat tööd. Selle tulemusena sundisid USA seadusandlus naised restoranides töötama. Kuid ka siin leidsid ettevõtte juhid meetodi, kuidas vähendada töötajate soolisi erinevusi, sundides naisi kandma sama meeste vormi, mis ei rõhutanud nende eeliseid ja häiris neid vähem töölt. Sellest ajast alates on traditsioon jätkunud tänapäevani.

Tänapäeval on lisaks sellele, et vorm (püksid, särk, visiir) McDonaldsis töötavatele tüdrukutele ilmselgelt ei sobi, on kehtestatud ka kindlad välimuse standardid, mida iga töötaja peab täitma. Seega on töövahetuse ajal keelatud:

Kandke oma juukseid maha

Pikad või värvitud küüned

Tõstke meigiga silmad esile ja kandke särav meik

Kandke sõrmuseid või kõrvarõngaid (saate kanda ainult abielusõrmust ja kõrvarõngaid ilma kivideta)

Kasutage kauapüsivaid parfüüme

Igaüks, kes selliseid reegleid ei järgi, saab suulisi hoiatusi ja seejärel kandeid faili; kui ebastandardse välimuse kohta on 4 või enam kirjet, on see juba vallandamise põhjus, nii et tüdrukud peavad valima oma atraktiivsuse või atraktiivsuse vahel. nende tegelik töökoht.

Selline korraliku väljanägemise meetmete kogum vähendab restoranikülastajate atraktiivsust triibuliste särkidega töötajate vastu, mistõttu on levinud arvamus, et McDonaldsis töötavad ainult koledad tüdrukud.

12. Karjääri kasv

McDonaldsil, nagu igal organisatsioonil, on oma hierarhia või karjääriredel. Iga töötaja, kes tuleb, saab algpositsiooni ja temast saab lõhkuja, kuid mitte sõnast Crush, vaid ingliskeelsest sõnast crew. Kuid isegi hävitajate seas on erinevaid tüüpe. Seega katseajal (2 kuud) olev töötaja saab töötajale esimese 2 töökuu jooksul väljastatava rinnamärgi värvi tõttu hüüdnime Kollane ja kogenumate töötajate poolt nalja visatakse, a omamoodi hägune. Pärast katseaja möödumist ja töötajaga uue lepingu sõlmimist saab ta kollase asemel pidulikus õhkkonnas valge rinnamärgi ning temast saab Ronald Klouni suurpere täieõiguslik liige.

Pärast seda, kui töötaja on teatud ametikohtadel oma professionaalseid omadusi demonstreerinud ja restorani tippjuhtkonna tähelepanu äratanud, edutatakse ta juhendaja ametikohale. Kui potentsiaalne juhendaja sooritab teatud kutsesobivuse testi sellel ametikohal, saab ta ruudulise särgi asemel uue särgi ja saab koolitada uusi kollaseid töötajaid teatud ametikohtadel töötama seni, kuni tal on uued oskused noorte töötajatega suhtlemisel. kõrgem juhtkond hindab seda taas ja meie juht ülendatakse mandri või juhi ametikohale.

Olles edukalt läbinud uue testi uuele ametikohale, kaotab meie juhendaja oma visiirikujulise peakatte ja saab sinise särgi. Edaspidi hakatakse teda kutsuma uhkeks ja auväärseks sõnajuhiks ning ametikohast, millel ta töötab, saab swit-mng – umbes nagu algtaseme juht, kes hakkab juhendama purustajate ja juhendajate tööd, motiveerides neid tööle. 100% teie armastatud külastajate vajaduste täielikuks rahuldamiseks.

Nagu arvata võis, on meie nooremjuhil taas vaja end tõestada läbi aktiivse personalijuhtimise töö, et saada sõnale juht uus eesliide ja palgatõus, nimelt saab temast swing-mng, mitte olla. segi aetud sigade või kiikujatega. Meie juhil pole nendega tööl midagi pistmist, vaid väljaspool restorani, kes teab, aga see ei puutu meie teemasse. Swing-mng töö on sama, mis esialgsetel juhtidel, ainult et nüüd on nõudlust rohkem.

Mõne aja pärast saab meie swingist staaži või hea suhtumise eest personalijuhtimise ja kliendirahulolu üldisesse põhjusesse treni manager või midagi taolist, kellel on võimalus olla äraolekul vanemjuht vahetuses. restorani kõrgematest juhtidest ja saavad kronokaardi järgi töötaja konto aja eest kindlat palka. Ametikoht on üleminekuperiood ja mõne aja pärast saab meie juba aastatega tõusnud karjerist teine ja siis võib-olla ka restoranidirektori esimene assistent, nn assistent (1, 2 perse). Ma ei tea, miks assistendid end nii uhkelt lühikeseks nimeks kutsuvad, aga võimalik, et aastate jooksul karjääriredelil tõustes muutub nende “perse” normaalsest millekski enamaks, mida on võimatu mitte uhkusega esile tõsta. suurte ambitsioonide tõttu.

Kui meie äss tüdineb teisest ja siis esimesest abimehest, olles end ettevõtte keskkontori juhtkonna silmis tõestanud, tehakse temast restorani direktor, kes hakkab juhtima ja korraldama kõiki asjaajamisi. oma eraldiseisev maailm nimega McDonaldsi restoran, mis värbab kollaste töötajate näol uusi töötajaid.

13. Tööasendid

McDonaldsi restoranides on mitu ametikohta, mille jaoks saab töötajaid koolitada: eesruum, köök, lett ja kohaletoimetamine. Esimese otsese töökoha valikul mõjutab paljuski vanus ja töögraafik.

Kui sa pole veel 18-aastaseks saanud, siis on pea võimatu esimest treeningut leti ääres saada, sest... Kassas saab koolitada ainult ettevõtte standardite kohaselt täisealisi töötajaid. Aga praegu koolitatakse kaadripuuduse tõttu ka 17-aastaseid. Letitöö on üsna vastutusrikas tänu sellele, et raha eest tuleb vastutada ja see on psühholoogiliselt raske, sest... suhtlete külastajatega, kes ei ole neid teenindava töötaja suhtes alati sõbralikud.

Kui Sa ei ole veel täisealiseks saanud, aga Sinu töögraafikus on avarad võimalused restorani jaoks (hommikust õhtuni), siis koolitatakse Sind kas köögis või kassaabina (number 2). Köögis töötamine on leti ääres töötamisega võrreldes üsna füüsiliselt koormav, eriti kui palju inimesi tuleb restorani sööma. Teine number töötab letis ja kogub ainult külastajatelt tellimusi, ilma maksetes osalemata.

Kui olete 16-aastane ja teie ajavõimalused on restoranis pikkadeks vahetusteks väga kitsad, on teie ametikoht suure tõenäosusega Hall. Peate külastajate järel koristama kandikud, pesema põrandaid tualettruumides ja restoraniruumides. Töö on üsna igav, sest... Teil pole palju võimalusi kellegagi suhelda ja külastajad kohtlevad teid nagu kelnerit, paludes teil aeg-ajalt mõnda nende palvet täita. Võimalik, et teid koolitatakse teiseks numbriks - kassiiri abiks või Kartulijaama töötajaks, kes praeb ja pakendab kartuleid.

Kohaletoimetamiseks (toiduvarude täiendamiseks restorani tõrgeteta toimimiseks) palkavad nad tugevad poisid, kellel on hommikune-pärastlõunane või pärastlõunane-õhtune töögraafik. Lisaks saate algteadmised ühel ametikohal töötamiseks, tõenäoliselt köögis, et tööpuuduse või suure külastajate sissevoolu korral nad teid soovitud ametikohale transpordiksid.

Mõne aja pärast, kui olete ühel või teisel ametikohal hästi treeninud, võidakse teid koolitada uuteks ametikohtadeks: autodosaator, manirum, saali perenaine.

Autode jaotus – külastajate teenindamine autodes. Tavaliselt töötavad läbisõidul kiireimad restoranitöötajad, sest... sellel positsioonil on käsimüügi eelisõigus. Kõik on sama, mis kassas töötamine, kuid on mõned nüansid, mille eest vastutab iga töötaja eraldi: tellimuse vastuvõtmine, tellimuse eest tasumine, tellimuse vastuvõtmine või tellimuse väljastamine. .

Money room (money room) koolitab sellele ametikohale peamiselt tüdrukuid, kes vastutavad restoranis teenitud raha üle arvestuse pidamise eest, loendades kassapidajate sissetulekuid kassas või läbisõidul.

Saali perenaiseks või omanikuks võivad saada kõik, kes soovivad juhendada saali töötaja tööd ja pidada lastepidusid (sünnipäevi).

Kõigil ametikohtadel koolitab teid juhendaja, kes annab teile sellel ametikohal töötamiseks vajalikud teoreetilised ja praktilised põhiteadmised.

III. Järeldused ja pakkumised

Pärast seda, kui sain tuttavaks McDonaldsi restorani personalipoliitikaga. Ma võin teha omad järeldused. Lugedes neid artikleid, mis ilmusid raamatus “Tõde McDonald’sist”, huvitas mind nende poliitika päris palju. See erineb teiste toitlustusettevõtete personalipoliitikast. Tema tegelaskuju jaoks on vorm üsna loominguline: uued meetodid, lähenemised. Mõnikord leiavad absurdsena näivad asjad oma seletuse. Kuid alati võib leida puudusi ja puudusi. Minu arvates on McDonaldsi restoranides karjääri tegemine üsna keeruline, kuna restoranidirektori palk on 70–80 tuhat rubla kuus ja vastutuse tase tohutu hulga töötajate eest on kolossaalne. Restoranis juhina töötades ei ole alati võimalik saavutada järjepidevust, sest... vallandamise põhjuse võib igal ajal leida kiirtoiduettevõtete tööstandardite väiksemate rikkumiste eest. Kogu programmi läbimine on üsna keeruline, sest... kandidaat saab palju erinevat teavet, nii teoreetilist kui praktilist. Tööpäev on umbes 10-12 tundi peale esimeste sammude tegemist. Paljud kandidaadid kõrvaldatakse programmi keskpaigas kandidaadilt nõutavate kõrgete standardite tõttu. Ka reklaam ei õigusta ennast. Kullamägesid lubades, kuid tegelikkuses naiivsed noored selliseid summasid ei saa. Mida saame öelda paindlike ajakavade kohta? Jah, see on olemas ja lubatud, aga päriselus see nii ei ole. Pärast vestlust selle asutuse töötajatega. Sain teada – kui sa intervjuule tuled. Küsimusele: "märkige, mitu tundi saate töötada", on parem vastata 8 või enamale. Need, kes näitavad vähem, lihtsalt kõrvaldatakse. Muidugi on ajakava koostamine keeruline. Kui iga inimene küsib, sest see on talle mugav, töötades ainult tund-kaks päevas. See on tervitatav märk tohutu töötajate arvu kujunemisest. Ja suurt hulka pole mitte ainult raske kontrollida, vaid ka kõiki tuleb koolitada, loenguid pidada, kaasajastada. See võtab lihtsalt palju lisaaega ja hakkab tekkima segadus asendustega. Lugedes töötajate vastuseid küsimustele nende arvamuse kohta restorani kohta (McDonaldsi foorumis), väljendavad nad selles asjas suurt rahulolematust. Usun, et personalipoliitika seadis end õigesti. Töö ja õppimise ühendamine on üsna keeruline, teil võidakse paluda varakult lahkuda või ootamatult asendada teid. Sel juhul vaba ajakava selles vallas praktilist rakendust ei leia. Vaja on värvata personali, kes õpib kirjavahetuse osakonnas. Või jaga ajakava vahetusteks. Näiteks 9.00-13.00 ja 13.00-18.00. Seega saavad tööd saada soovijad täpselt kindlaks määrata oma võimete ulatuse ja valida neile sobivaima vahetuse. Personali voolavus tekib just seetõttu, et vahetuste graafikus on häire, see hakkab segama õppimist, tekitab ebamugavusi ning palk on palju väiksem, kui kohe alguses lubati. Enamik ettevõtte töötajaid peab meeskonda oma töö kõige olulisemaks positiivseks küljeks. McDonaldsis on mujal raske meeskonda leida, sest... Seal töötavad valdavalt tavaperede lapsed ning töömahukas tööprotsess ise toob üsna kiiresti kokku ka varem võõrad inimesed. Muidugi on vahel meeskondades omad pahad inimesed, kes võivad sinu riietusruumist midagi varastada.Vahel võib mõni meeskonna töötaja osutuda direktori või tema abide informaatoriks.

Mulle väga meeldis meeskonna ühtsuse hetk. Administratsioon teeb selleks peaaegu kõik (firmaõhtud, väljasõidud loodusesse, pühade pidamine, üritused). Kuid negatiivne külg on see, et see on hea, kui meeskond on püsiv. Ja sel juhul on kaadri voolavus liiga suur. Pole mõtet raisata raha, aega ja vaeva. Ükskõik kui palju sa ka ei püüaks, ei tööta seal kaua keegi, välja arvatud juhul, kui see on väike osa 5% koguarvust. See on tingitud asjaolust, et kõik töötajad on vanuses 16-23 aastat. Nad lähevad sinna mõttega, et see kõik on ajutine. Igal noorel on soov ja potentsiaal saavutada rohkem. Kuid see tegevusvaldkond ei paku suurt huvi. Ja ükski täiskasvanud inimene ei taha ringi joosta, põrandaid pesta, karjuda "kassa on tasuta" - see näeb rumal välja. Kuid McDonaldsil pole muud valikut; nende tööjõud ei muutu. Restoranikülastajad kurdavad sageli töötajate ebaviisaka käitumise üle. Valik pole piisavalt kvaliteetne: tohutu külastajate voog, suur koormus närvisüsteemile. Noor keha ei suuda seda kõike taluda. Valides tuleb tähelepanu pöörata psühholoogilisele vastupidavusele närvistressile ja enesekontrollile. Peaksite proovima palgata rahulikumaid, tasakaalukamaid inimesi. Tõenäosus on muidugi väike. Aga kui näeme, et inimene on tuline ja sallimatu, siis pole mõtet teda sellisele ametikohale palgata.

Noored kurdavad sel ajal, et vabal ajal tuleb laudu koristada ja põrandaid pesta. Selles psühholoogilise vanuse staadiumis tajutakse seda alandamisena, oma omaduste halvustamisena. Väga sageli paljud inimesed lihtsalt solvuvad ja lahkuvad töölt. Selleks on vaja palgata eraldi personal, kes ei häbene sellest ja on valmis seda tegema ja ruume koristama. Või määrake töögraafik, et töötajad tunneksid end võrdselt. Ja mõtet ei teki: "Ma pesin täna 4 korda põrandaid, aga tema pühkis ainult laudu." Plaani täitmisel on standard: keegi jõuab oma tööga valmis teha poole tunniga, teine tunniga. Tekib küsimus: "miks ma peaksin koristama, kui olen oma töö juba teinud ja teine lihtsalt seisab ja jääb magama."

Kõik see on ebaküpse inimese mõtlemine. Seda arvesse võttes on vaja koostada puhastusgraafik. Töö selles valdkonnas on väga mobiilne, kiire ja pidevalt jalgadel. Igaüks, isegi kõige harjunud inimene, väsib. Ta lihtsalt vajab vahel pausi. Leevendage stressi, istuge. Ja restorani poliitika keelab jõudeoleku. Peate pidevalt midagi tegema. 8 töötunni jooksul on võimatu isegi mitte üks kord maha istuda. Rääkisin töölistega – nad on väga väsinud. Päeva lõpuks valutasid mu jalad ja selg. Vaja on nõudeid veidi pehmendada.Positiivsete stiimulite hulka kuuluvad erinevad boonused, tasuta lõunad ja punktide kogumine. Igal töötajal on stiimul muuta oma märk kollasest valgeks ja kogeda karjääri kasvu, isegi kui see pole eriti oluline. Üldiselt on personalipoliitika minu arvates kompetentselt üles ehitatud. Ja paljud teised ettevõtted võiksid tema eeskuju järgida. Seal on puudusi, mida ma eespool mainisin. Kuid ma arvan, et neil pole suurt negatiivset mõju. Peamine probleem on personali voolavus. Kuid ta on alati kohal. Ainus võimalus seda vähendada, ma näen, on päev vahetusteks jagada.

Järeldus

Selles kursusetöös uurisin karistuspoliitika mõisteid ja hetkeseisu. Tahan märkida, et just personalipoliitika on edu võti. Kõik töötavad töötajad on teie toitlustusettevõtte nägu. Loomulikult erineb toitlustuse personalipoliitika teistest tegevusvaldkondadest. Sellel on oma suund ja oma eesmärgid. Peamine, kes edu toob, on kokk. Külastajad tahavad alati maitsvat toitu süüa. Kvaliteetne valmistoit, originaalsus, see on punkt, millele inimesed ennekõike tähelepanu pööravad. Saate klienti meelitada kauni disainiga, kuid kui teie toit talle ei meeldi. Ta ei tule kunagi teist korda teie juurde tagasi.

Kelner on psühholoogilisest aspektist kõige raskem amet. Ta peab suutma säilitada rahu, alati naeratada ja konfliktsituatsioone siluda.

Praegu teeb kõigile muret heade spetsialistide nappus ja suur kaadrivoolavus. Kriisi ajal halvenes olukord järsult. Madalaimad palgad on kelneritel, neid, kes soovivad sellele ametikohale asuda, jääb järjest vähemaks.

Viimasel ajal on hakatud korraldama restoranidest spetsiaalseid lisakursusi. Erinevad koolid. Paljud ettevõtted taotlevad üliõpilasi, kes on lõpetamas.

Probleem on selles, et õpilasi on piisavalt, aga head praktikat pole. Kui nad selle saavad, ei ole see alati nõutaval tasemel.

Teises peatükis analüüsisin McDonaldsi restorani personalipoliitikat. Ta andis hinnangu ja kirjeldas üldist seisundit.

Personalipoliitikat täiustatakse ja muudetakse pidevalt. See kogub hoogu, sest avalike toitlustusettevõtete vahel on tihe konkurents. Selleks, et vastu panna ja oma positsiooni mitte kaotada. Ettevõte peab parandama oma nõrkusi, sealhulgas personalipoliitikat

Personal poliitika koosneb vajalike...

Sisukord Sissejuhatus Jaotis 1. Ettevõtte omadused 1.1. LLC loomise ja arengu ajaloo kirjeldus " McDonalds » 1.2. Keskendumine personalijuhtimine 1.3. Personal poliitika McDonalds Punkt 2. Personalijuhtimise teenuse koosseis ja struktuur 2.1. Ettevõtte LLC seotus tööstusharuga " McDonalds » 2.2. Personali iseloomustus 3. jagu. Tehnilised ja majanduslikud näitajad 3.1. Toodete tootmise ja müügi analüüs 3.2. Kulude ja finantside analüüs...

4781 sõna | 20 lk

McDonald's LLC personali sertifitseerimine

KURSUSETÖÖ TEEMAL: “Personali sertifitseerimine OÜ-s” McDonalds »» Sissejuhatus Kaasaegsetes tingimustes ettevõtetes personal poliitika seab tõsiseid nõudmisi mitte ainult väljaõppele, ümberõppele ja täiendõppele, vaid ka personali hindamisele. Personalijuhtimise üks olulisemaid elemente on vajadus pidevalt hinnata töökollektiivide ja üksikute töötajate saavutusi ja tulemustulemusi, korreleerides neid standarditega, eelmise tasemega või kasutades arvamust...

9504 Sõna | 39 lk

Aruanne McDonald's LLC kohta

Sissejuhatus Vene "kiirtoidu" peamine paradoks, mis tekkis 1989. aastal tohutute järjekordadega " McDonalds "Puškini väljakul, on see, et pikka aega oli see kättesaadav ainult majanduslikult kitsastele elanikkonnarühmadele. Scott Blacklin, Ameerika Kaubanduskoja esimees Venemaal (1997-2000) usub: "Edu McDonalds Venemaal on see loomulik. Ettevõtte ärimudel põhineb universaalsetel tehnoloogiatel, mida saavad tõhusalt kasutada peaaegu iga...

5128 sõna | 21 lk

Personalipoliitika

Teoreetiline osa personal poliitikud toitlustusasutustes 1. Mis on personal poliitika 2. Toitlustusettevõtete töötajate kontseptsioon 3. Personali motiveerimine ja stimuleerimine 4. Personali värbamine 5. Personal: - Ühiskondliku toitlustuse töötajate hindamine - Personalijuhtimise parandamise võimalused ettevõttes - Personali koolitussüsteemi korraldamine 6. Riigi analüüs personal poliitikud ja selle peamised probleemid...

14765 Sõna | 60 lk

McDonaldsi äriplaan

ITMO ülikooli äriplaan kiirtoidurestorani avamiseks McDonalds » (frantsiisi järgi) Äriplaan oli järgmine: Zhelavsky Sergey Linn: St. Petersburg Kuupäev: 01.09.2015 Sisukord 1. KOKKUVÕTE 4 2. ETTEVÕTE KIRJELDUS 5 2.1. Ettevõtte üldine kirjeldus. 5 2.2. Tööstusharu analüüs 7 2.2.1 Valdkonna üldkirjeldus 7 2.2.2 Valdkonna suurimad ettevõtted 7 2.2.3 Vajalik juriidiline tugi valitud äriliigile 7 2.2.4 Ettevõtluse maksukeskkond 8 2...

3716 sõna | 15 lk

McDonalds

Maailmakuulus kiirtoidurestoranide süsteem McDonalds "tuli Venemaa turule pikkade läbirääkimiste tulemusena. Nad algas Montreali olümpiamängude ajal '76 ja lõppes 1988. aasta aprillis ettevõtte Kanada filiaali vahelise ühisettevõtte (JV) loomise lepingu allkirjastamisega. McDonalds "ja Mosobshchepitom. Lepingu allkirjastamisega sai NSV Liidust 52. riik maailmas, kuhu “ McDonalds " Esimese restorani ametlik avamine Moskvas toimus 31. jaanuaril 1990...

1923 Sõnad | 8 lk

McDonalds

LLC tegevuse omadused " McDonalds » 4 1.1 Üldandmed ettevõtte tegevuse kohta 4 1.2 Põhikiri ja muud asutamisdokumendid ettevõtted, omandivorm 9 1.3 Restoranide organisatsiooniline struktuur “ McDonalds » 9 2. Tellimuse vormistamise põhiprotseduurid ja etapid 12 2.1 Tellimuse ja SMS programm, inventuur. 12 2.2 Tellimuse esitamine. 15 Järeldus 17 Kasutatud allikate loetelu 18 Sissejuhatus Hariduspraktika asjakohasus “ McDonalds " on tingitud asjaolust, et...

2964 sõna | 12 lk

McDonalds

Sisukord Sissejuhatus 1. McDonald’si ettevõtte omadused 2. Venemaa toitlustusturu omadused 3. Turu klassifikatsioon ja asukoha identifitseerimine McDonaldsi ettevõte sellel 4. Ettevõtte konkurentsianalüüs McDonalds Kokkuvõte Viited Sissejuhatus Ameerika ettevõtja Ray Kroc müüs 17 aastat Lily Cap Company pabertopse ja tunnistati ettevõtte parimaks edasimüüjaks. Seejärel lõi ta oma ettevõtte, et müüa "multimikserit" (paigaldis jäätise tootmiseks).

6069 sõna | 25 lk

McDonald's UP

SISUKORD 1. LLC organisatsiooniline struktuur " McDonalds „…………………………….3 2. Majandustöö OÜ-s « McDonalds "…………………………….7 3. Ettevõtte majandustöö infotugi (operatiivinfo, aruandlus, plaanid)….……….….9 4. Hinnakujundus OÜ-s" McDonalds "..………….………….……........10 5. Maksustamine LLC-s" McDonalds „……………………………….…..11 6. Ettevõtte innovatsiooni- ja investeerimistegevus………..11 7. Ettevõtte ressursid, efektiivsus...

7050 sõna | 29 lk

Aruanne McDonaldsi praktikast

|+31,28 | Restorani valikus on hamburgerid (sh Big Mac), võileivad, friikartulid, magustoidud, joogid jne. Enamikus maailma riikides müüvad õlut ketirestoranid, Venemaal aga restoranid “ McDonalds » on täiesti alkoholivabad. Ettevõtte töötajate koguarv oli 2008. aastal ligikaudu 400 tuhat inimest. Ettevõtte käive ulatus 2008. aastal 23,5 miljardi dollarini (2007. aastal - 22,8 miljardit dollarit), ärikasum - 4,3 miljardit dollarit (2,4 miljardit dollarit),...

3019 sõna | 13 lk

McDonalds

likviidsus ja maksevõime 2.4 Finantsstabiilsuse analüüs 2.5 Finantstulemuste analüüs 3. OÜ finantsmajandusliku tegevuse analüüs "McDonalds -Saratov" 3.1 LLC tootmistegevuse analüüs " McDonalds -Saratov" 3.2 Bilansi likviidsuse ja likviidsuskordaja analüüs 3.3 LLC majandustulemuste analüüs " McDonalds -Saratov" 3.3.1 Kasumi kujunemise ja jaotamise analüüs 3.3.2 Kasumlikkuse analüüs Kokkuvõte Kasutatud allikate loetelu Sissejuhatus...

14993 Sõna | 60 lk

McDonald's LLC organisatsiooniline struktuur

LLC organisatsiooniline struktuur " McDonalds » Ettevõtte juhi kohustused 1.1. Ettevõtte direktor kuulub kategooriasse juhid, võetakse tööle ja vabastatakse ametist ___________________________ (___________________________________________________. asutajate või muu organi üldkoosolek) 1.2. Kõrgema professionaaliga (tehniline...

3383 sõna | 14 lk

Motivatsioonisüsteem McDonald's LLC-s

personal" - 04/38/03 Õppevorm: korrespondents TEADUSTÖÖ distsipliinil "TÖÖAKTIIVSUSE MOTIVEERIMIS- JA STIMULATSIOONI SÜSTEEMID" teemal “Olemasoleva motivatsiooni- ja tööjõu aktiivsuse süsteemi diagnostika OÜ-s McDonalds » Esitaja: 1. kursuse üliõpilane, 16/1 rühm ___________ (Simakina A.D.) (allkiri) Projekti juht Ph.D., dotsent. ____________ (Mitrofanova A.E.) ...

4646 sõna | 19 lk

Korporatiivne väljaanne kui tööriist organisatsiooni korporatiivse poliitika kujundamisel

ettevõtte moodustamise probleemid poliitikud ettevõtte väljaannet kasutav organisatsioon…………………..5 1.1 Mõiste, olemuse ja ettevõtte ülesanded poliitikud ….5 1.2 Vahendid ettevõtte moodustamiseks poliitikud ...................... Analüüs korporatiivse ajalehe "Mayak" mõju kohta ettevõtte kujunemisele poliitikud JSC "ANHK"…………………………………….19 2...

4539 sõna | 19 lk

McDonald's LLC logistikasüsteem

toitlustamine logistikasüsteemides. ………………………………………………………………………………4 lk 1.1 Ettevõtte lühikirjeldus……………………………… ..7 lk 1.2 Hanke- ja turustusteenus………………………..8 lk Peatükk 2. Logistikasüsteemi omadused “ McDonalds ”………10 lk 3. peatükk. Turustuskorralduse parandamine ettevõttes……………………………………………………………….12 lk SISSEJUHATUS Kõige rohkem oluliseks vahendiks töö parandamisel ettevõtetest saab logistika. Logistika...

2788 sõna | 12 lk

Sisu Sissejuhatus…………………………………………………………………………………….2 1.1.Ajalugu ja saavutused « McDonalds "Venemaal……………………….3 Restorani struktuur" McDonalds "……………………………………….4 Restoranide kvaliteet ja tarnijad" McDonalds „………………………..6 Ronald McDonald House’i heategevusfond……………………..8 Järeldus………………………………………………………… ……………10 Viited……………………………………………………………11 Sissejuhatus Tööstuspraktika on lahutamatu...

2114 Sõna | 9 lk

KUR001615

organisatsiooni ja organisatsiooni ees seisvate ülesannete vastavus personal nende rakendamiseks vajalikud vahendid. Traditsioonilises vaates kuvatakse personalijuhtimine kujul personal töö, mille all mõistetakse personaliarvestuse ja dokumenteerimise tegevust, mida teostavad eelkõige vahetud juhid ja töötajad personal teenuseid Idee asemel töötada personaliga nagu personal Personalijuhtimine on muutunud eriliseks töövaldkonnaks...

3175 sõna | 13 lk

Motivatsioon

personal ja optimeerimine personal poliitikud organisatsioonid 1.1 Sertifitseerimise kui personali hindamise meetodi põhimõisted…….. 1.2. Eesmärgid ja personali sertifitseerimise ülesanded………………………………… 1.3. Personali sertifitseerimine ja selle protseduur ………………………………….. Peatükk 2. LLC personali sertifitseerimise metoodika “ McDonalds » 2.1. LLC lühikirjeldus " McDonalds "………………………. 2.2. LLC personali koosseisu ja struktuuri analüüs " McDonalds "........ 2.3. Personali sertifitseerimise protsess LLC-s " McDonalds » 3. peatükk. Ettepanekud...

6790 sõna | 28 lk

McDonalds

Sisu 1. Ettevõtte üldtunnused 2. Personalijuhtimise kontseptsioon OÜ-s " McDonalds " 3. Personal poliitika 4. Personalijuhtimise süsteemi organisatsiooniline struktuur 5. Personalijuhtimise teenuse koosseis ja struktuur 6. Personalijuhtimise struktuur Kokkuvõte 1. Ettevõtte üldtunnused Ettevõtte nimi|LLC " McDonalds »| Ettevõtte asukoht|linn. Muldkeha Chelnypr. Vahhitova 13/A | Profiil, ettevõtte liik|toitlustus | Ärikraad...

1190 sõna | 5 lk

w3ertyhujk

Sisu 1. Ettevõtte üldised omadused 2. LLC personalijuhtimise kontseptsioon " McDonalds " 3. Personal poliitika 4. Personalijuhtimissüsteemi organisatsiooniline struktuur 5. Personalijuhtimise teenuse koosseis ja struktuur 6. Personalijuhtimise struktuur Kokkuvõte 1. Ettevõtte üldtunnused Ettevõtte nimi OÜ " McDonalds » Ettevõtte asukoht, Naberežnõje Tšelnõi, Vakhitova tn 13/A Profiil, toitlustusettevõtte liik Majanduslik...

1181 sõna | 5 lk

McDonald's LLC praktikaaruanne

Venemaa Föderatsiooni Riikliku Kutsekõrgkooli õppeasutuse "Peterburi Riikliku Inseneri- ja Majandusülikooli" filiaal Tšeboksarsõs majandus- ja majandusosakonnas kvaliteedijuhtimine. Aruanne LLC tehnoloogilise praktika kohta " McDonalds » Lõpetanud: 01-07 rühma õpilane Sudov Nikolay Kirjete arv: 1710201 ...

1213 sõna | 5 lk

McDonalds

JSC "Moskva- McDonalds " McDonalds - VÕIMALUSTE MAAILMA McDonalds “ – valdkonna üks suurimaid tööandjaid kiirtoiduettevõtted Venemaal. Iga restorani avamisega luuakse keskmiselt 100 uut töökohta. Sõbralik personal on saanud restoranide edu ja populaarsuse võtmeks" McDonalds McDonalds " eriline. Meie töötajatele avaneb terve maailm võimalusi! Funktsioonid personal poliitikud "McDonalds "Järgib rangelt vene keelt...

840 sõna | 4 lk

Vesi osa

Sissejuhatav osa. " McDonalds " on üks suurimaid tööandjaid kiirtoidutööstuses Venemaal. Keskmiselt 100 uut töökohti tekib iga restorani avamisega. Ettevõttes töötab praegu üle 17 000 venelase. Sõbralik personal on saanud restoranide edu ja populaarsuse võtmeks" McDonalds "Inimesed on ettevõtte selgroog. See teebki selle teoks." McDonalds "Eriline. Meie töötajatele avaneb terve maailm võimalusi!" McDonalds » järgib rangelt vene tööjõudu...

4918 sõna | 20 lk

Kursuseõpetaja

2012 Sisukord Ettevõtte organisatsiooniline ja õiguslik vorm ning tegevuse liik…………3 Ettevõte ning selle tehniline ja tootmisbaas. Areng ettevõtte strateegia ja selle rakendamine………………………………………………………………….….5 Personal organisatsiooni potentsiaal ja struktuur. Personal planeerimine organisatsioonis……………………………………………………………………………………………….7 Organisatsioonistruktuurid ja juhtimissüsteemid……… ……………………………11 Juhtimise psühholoogilised aspektid. Meeskonna loomine…………16 Konfliktolukorrad...

1750 sõna | 7 lk

Praktika aruanne

Sissejuhatus…………………………………………………….. 2 Praktiline osa 1. Ettevõttes kasutatavad tehnoloogiad…………………………… 6 2. Üksikute toodete müük… ……………………………………………………….. 7 3. Teeninduspersonali töö…………………………………… 9 4. Personal poliitika ………………………………………………………………………….. 10 5. Kaup poliitika ……………………………………………………………………. 11 6.Hind poliitika ……………………………………………………………………. 11 7. Dokumendid kauplemisprotsessis……………………………………. 12 8. Tootevaliku kujunemine ……………………………. 15 9. Turundushinnang ettevõtte tegevusele……………… 16 10. Teave...

4172 Sõna | 17 lk

personali voolavus

Sisukord Sissejuhatus Tänapäeval on organisatsiooni töötajad ettevõtte peamine ressurss. Enamik juhte on probleemide olulisuses veendunud personal poliitikud , sest ükskõik kui hea idee ka poleks, on organisatsiooni töötajad need, kes selle ellu viivad. Ja ainult hästi valitud tööjõud, mõttekaaslaste meeskond suudab realiseerida ettevõtte ees seisvaid tõsiseid ülesandeid. Üks olulisi ja keerukaid juhtimisprobleeme on tagada...

3153 sõna | 13 lk

Jekaterinburg

suhted on töötajate huvide, käitumise ja tegevuse mõjutamise alused, meetodid ja vormid nende kasutamise maksimeerimiseks. Objekt uuring - kiirtoidurestoran " McDonalds " Uurimistöö teemaks on kiirtoidurestorani personalijuhtimissüsteem " McDonalds " Uuringu eesmärk on uurida personalijuhtimise tulemuslikkust ühiskondlikes toitlustusasutustes. Uurimiseesmärgid: - uurida personalijuhtimise teoreetilisi ja metoodilisi aluseid...

6420 sõna | 26 lk

Autobiograafia

nullilähedane. Venemaa personaalarvutite tootjad panevad need kokku imporditud komponentidest. Seetõttu on nende äri mõlemast väga sõltuv olukord komponentide turgudel, eelkõige Kagu-Aasia turgudel ja alates poliitikud Venemaa valitsus nende komponentide tollimaksude kohta. See asjaolu muudab selle äri Venemaal väga keeruliseks. Arvutiäri jaoks ei valmista vähem keerulist asjaolu, et kodumaal kokkupandud arvutid...

10214 Sõnad | 41 lk

Juhtimine kr nr 2

kulutatud pingutustele ja teiste inimeste tasudele saadud tasu” on õigluse motivatsiooniteooria * selgitus; * ootused; * sisu. 20. Millist tüüpi kontrolli rakendatakse teatud kujul poliitikud , protseduurid ja reeglid: * kehtivad; * esialgne; * lõplik. 21. Komisjon on * ametliku rühma liik; * mitteametlik rühm. 22. “Hawthorne’i efekt” on * käitumusliku...

4493 sõna | 18 lk

Praktika aruanne

nende toitumissobivuse aste. Kaasaegse elutempo kiirenedes valib üha rohkem inimesi avalikes asutustes söömise. toitumine. Restoranivaliku teeb igaüks ise, aga see valik koos hinnaga poliitika sõltub kõige suuremal määral restoranis pakutava toidu kvaliteedist. Kasumlikkuse suurendamiseks püüab iga restoran meelitada võimalikult palju kliente. Selleks tehakse kõikvõimalikke turundusuuringuid, lastakse välja uusi tooteid...

5855 sõna | 24 lk

380389

Spordi-, Turismi- ja Noorsooministeerium poliitikud Vene Föderatsiooni föderaalne riigieelarveline õppeasutus kõrgharidus "Volgogradi Riikliku Kehakultuuri Akadeemia" Hotelli- ja turismimajanduse osakond Kursusetöö erialal Hotelli- ja turismikorralduse personalijuhtimine avalikes toitlustusettevõtetes (kiirtoidurestorani näitel " McDonalds ") Töö valmis 4. klassi õpilane...

6158 Sõna | 25 lk

McDonalds

hakkas oma ellu viima poliitika haigete laste abistamine. Viidi läbi mitmeid korjandusüritusi, mida kasutatakse vajaliku ostmiseks meditsiinitehnika, meie laste välismaale ravile saatmine, puuetega laste rehabilitatsioonikeskuse ehitamiseks. McDonaldsi ettevõtte sotsiaalse suunitlusega tegude kategooriasse tuleks lisada ka McDonaldsi otsus müüa oma tooteid restoranides vaid rublade eest ja suhteliselt madala hinnaga. Kogu maailmas on ketis restorane. McDonalds "spetsiifilisuse tõttu...

3461 sõna | 14 lk

McDonaldsi personali värbamissüsteem 1

produktiivselt ja tõhusalt konkreetse eesmärgi saavutamiseks. Tööjõu motivatsioonisüsteemi arendamine, mis võimaldab maksimaalselt kombineerida töötajate huvid ja vajadused koos ettevõtte strateegiliste eesmärkidega on võtmeülesanne personal teenuseid. Teatavasti saavad töötajad aktiivselt panustada organisatsiooni efektiivsuse tõstmisse või olla ükskõiksed oma tegevuse tulemuste suhtes ja seista vastu uuendustele, mis segavad nende tavapärast töörütmi...

892 sõna | 4 lk

Kursusetöö

Kõik tooted restoranidele McDonalds Venemaal tarnib seda toiduainete töötlemise ja turustuskeskus "McComplex" McDonald's osaleb aktiivselt avalikus töös riikides, kus ta töötab. Näiteks: " McDonalds " - keskkonnareostuse vastase võitluse liider;((" McDonalds » toetab ja parandab laste ja nende perede eluolu, arendades Ronald McDonald House’i heategevusprogramme; (" McDonalds "on avalikkuse partner...

2421 sõna | 10 lk

KR_Organizatsia_otsenki_effektivnosti_truda_rukovoditelya_predpriatia_obschestvennogo_pitania_na_primere_OOO_Makdonalds

JUHTIMISE INSTITUUT" personalijuhtimise, turismi ja teeninduse osakond KURSUSETÖÖ erialal: Personalijuhtimine teemal: Organisatsioon toitlustusettevõtte juhi tööjõu efektiivsuse hindamine OÜ näitel " McDonalds » Lõpetanud statsionaarse õppesuuna (eriala) üliõpilane 080205.65 “Majandus ja juhtimine ettevõttes (majandus)” EE IV kursus – 43 rühma _____________ / Evseeva O. S./ ...

7529 sõna | 31 lk

McDonaldsi töömotivatsioon

McDonalds McDonalds

8144 Sõna | 33 lk

Töö

organisatsioonilis-õiguslik vorm ja juhtimise organisatsiooniline struktuur………………………………………………….11 1.3.valmistatud toodete omadused, teostatud teenused (tööd) ja nende tarbijad…………………………………….16 1.4. Tegevuse peamised tehnilised ja majanduslikud näitajad “ McDonalds »…………………………………………………………………………………19 II jagu. „Ettevõtte turundustegevuse analüüs... 2.1. Turundusorganisatsiooni analüüs…………………………….. 2.2. müügituru analüüs………………………………………….…………. 2.3. tarbekaupade turgude dünaamika analüüs koduturul…………………………………………………………………………

6633 Sõna | 27 lk

DIPLOM

Sissejuhatus 1. Töömotivatsiooni teooriad 1.1 Töömotivatsioonisüsteemi kujundamise põhiprintsiibid 1.2 Motivatsioonimeetodid ja -teooriad 1.3 Kaasaegsed probleemid töömotivatsioon 2. LLC põhiliste motivatsiooniprobleemide analüüs ja väljaselgitamine " McDonalds "2.1 Töömotivatsiooni peamised probleemid OÜ-s" McDonalds » 2.2 Juhtimisotsuste valikute väljatöötamine motivatsioonisüsteemi täiustamiseks 2.3 Pakutud lahenduste eelised ja puudused 2.4 Personalijuhtimissüsteemi ja selle motiveerimise täiustamine Kokkuvõte Kasutatud...

771 sõna | 4 lk

Integreeritud juhtimissüsteemid

Järgnevalt on välja toodud personalijuhtimise ja personalijuhtimise seosed ja erinevused. a) personalijuhtimine on praktiline, utilitaarne ja instrumentaalvaldkond, keskendub see peamiselt administreerimisele ja rakendusele poliitikud . Personalijuhtimisel on seevastu strateegilised mõõtmed ja see vaatleb inimressursside üldist kasutamist ettevõttes. Seega võtab personalijuhtimine arvesse selliseid küsimusi nagu: töö kogumaht...

4789 sõna | 20 lk

JUHTIMINE

Organisatsioon…………………………………………………………………..10 1.3. Aktiveerimine ja stimulatsioon…………………………………………….17 1.4. Kontroll…………………………………………………………………..………22 Järeldused esimene peatükk………………………………………………………………………27 Peatükk 2. Ettevõtte LLC tegevuse analüüs “ McDonalds ...................28 2.1 LLC lühikirjeldus “ McDonalds »…………………………….….28 2.2 Juhtimisfunktsioonide rakendamine…………………………………..…29 Järeldused teise peatüki kohta……………………… ………………………………..….32 Järeldus………………………………………………………………………………….. ...33 Loetelukirjandus……………………………………………………………..…..34 ...

6041 Sõna | 25 lk

VVEDENIE_1

end teisel erialal ning soovivad näidata oma leidlikkust ja loomingulisi kalduvusi. Analüüsides ettevõtluse arengut tervikuna, võime järeldada, et probleemid tänapäevase restoranijuhtimise üle ei otsustata enam karmide otsuste ja autoritaarsete otsuste alusel poliitikud . See vana süsteem ei ole efektiivne tänapäevastes tingimustes, kui kvantitatiivsed näitajad annavad teed kvalitatiivsetele. Samuti ei tööta põhimõte, et mõista ettevõtte üksikuid komponente: edu saavutamiseks on vaja teadmisi nii majandus- kui ka humanitaarabi...

5552 Sõna | 23 lk

Organisatsiooni kontseptsioon ja olemus

ettevõte kui tootmisüksus, mis esindab ühtset terviklikku organismi. Miks väike Apple ja hiiglaslik IBM teenisid sadu? miljoneid arvutiäris, samas kui teised, näiteks RCA, kaotasid oma varanduse? kuidas" McDonalds ” õnnestub küpsetada miljardeid hamburgereid aastas, müüa need odavalt ja teenida tohutut kasumit, samal ajal kui enamik restorane ei suuda teenindada paarsada klienti päevas? Nende ettevõtete ja ettevõtete edu ja ebaõnnestumine on...

6796 sõna | 28 lk

Tsentraliseerimine ja detsentraliseerimine organisatsioonis. Vertikaalsete ja horisontaalsete ühenduste moodustamine

“detsentraliseerimine” 8 1.3 Tsentraliseerimise ja detsentraliseerimise vahel valiku probleem 13 2. Vertikaalsed ja horisontaalsed seosed organisatsioonis 19 2.1.Vertikaalne ja horisontaalne tööjaotus 19 2.2.Restoraniketi tegevuse iseloomustus “ McDonalds " 27 2.3. Uuritava organisatsiooni juhtimisstruktuuri analüüs. 29 Järeldus. 32 Viited 34 Sissejuhatus Organisatsioon on grupp inimesi, kelle tegevus on teadlikult koordineeritud ühise eesmärgi saavutamiseks...

8880 sõna | 36 lk

turundus moon

Ettevõtte turundustegevus McDonalds .1 "Kiirtoidu" turu konkurentsikeskkonna analüüs .2 Ettevõtte turundustegevuse analüüs McDonalds Kokkuvõte Kasutatud allikate loetelu Sissejuhatus Venemaa turumajanduse kaasaegse arengu tingimustes on üha enam vaja uurida turundustegevust ettevõtetes. Turunduse peamine eesmärk on tagada ettevõtte areng läbi efektiivse turunduse poliitikud . Minu kursusetöö teemaks on...

6549 sõna | 27 lk

Personalivaliku süsteemi täiustamine Moskva-McDonald's JSC näitel

personalijuhtimisega seotud probleeme ja ajendas mind valima oma lõputöö teema sellisel huvitaval ja põneval teemal nagu valik ja kohandamine personali tõhusaks äritegevuseks. JSC "Moskva- McDonalds " See on üks suurimaid kiirtoidurestoranide kette Venemaal. Ettevõtte toodete järele on pidev nõudlus inimeste seas üle kogu maailma. Nendes ettevõtetes töötab tohutult palju inimesi, keda tuleb tõhusalt juhtida...

McDonaldsi töötajate motivatsioon

Saada oma head tööd teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi

1. Ettevõtte üldised omadused

Naberežnõje Tšelnõi

Ettevõtte juhtimisstruktuur on hierarhiline juhtimisstruktuuri tüüp.

Juhtimine toimub:

- Peadirektor

- tegevdirektor

Ettevõtte omanikud on asutajad.

2. McDonald's LLC personalijuhtimise kontseptsioon

Personalijuhtimise valdkonna tegevuste tõhustamiseks viiakse läbi järgmisi tegevusi:

3 . Personalipoliitika

McDonald's LLC püüab esiteks tagada noorte töötajate seas väärtussüsteemi arendamise, mille eesmärk on parandada nende suhtumist töösse, organisatsioonile pühendumist, distsiplinaar- ja õigusrikkumiste lubamatust ning tervisliku eluviisi kujundamist.

Praktiseeritakse personali värbamist väliskeskkonnast, kasutades meediat. Kuid inimesed, kes on end McDonald's LLC-s oma töös juba tõestanud, ülendatakse juhtivatele kohtadele.

4. Personalijuhtimissüsteemi organisatsiooniline struktuur

Ühe tegutseva McDonald's LLC keskmise aastatoodangu kasvule avaldas suurimat mõju intensiivne tegur - keskmine tunnitoodang, mis viitab tööjõuressursside kasutamise paranemisele ja kaubandusettevõtte efektiivsuse tõusule.

5. Personalijuhtimisteenuse koosseis ja struktuur

personal personalistrateegia töötaja

McDonaldsi töötajate kategooria aastatel 2006 -2008, inimesed.

Personali arv ja struktuur hariduse järgi

Personali vanuseline struktuur

6. Personalijuhtimise struktuur

1.Chu juhtivtöötajate suhe

Kch = H,

kus Chu on juhtkonna töötajate arv,

H - organisatsiooni töötajate koguarv.

2006: 22/100 = 0,22

2007: 23/102 = 0,23

2008: 25/105 = 0,24

2. Tõhususe näitaja P

Eu = Zy,

kus Zy on juhtimiskulud;

P - kasum.

2006: 20000000/1000000 = 20

2007: 30000000/1500000 = 20

2008: 30000000/1500000 = 20

3. Juhtimiskulude suhe

,

kus Zu - majandamiskulud;

Z - organisatsiooni kogukulud.

2006: 1000000 / 15000000 = 0,06

2007: 1500000/20000000 = 0,075

2008: 1500000/20000000 = 0,075

McDonaldsis raha laekumise ja kulutamise ajakava, tuhat rubla.

McDonaldsi töötajate töötasu aastatel 2006-2008, rubla/tund

Järeldus

Ülaltoodust võib teha järgmised järeldused:

McDonald's LLC kontseptsioon - Personalijuhtimine: personalijuhtimine, erilist tähelepanu pööratakse personali professionaalse arengu juhtimisele

Eesmärk - Organisatsiooni põhieesmärk personalijuhtimise valdkonnas: töötaja tööjõu ja isikliku potentsiaali maksimaalne kasutamine, luues optimaalsed võimalused professionaalseks kasvuks ja tõhusaks tegevuseks.

Lähenemine töötajale – Isiksus, partner

Nõuded töötaja kvaliteedile - Kutsealane - kvalifikatsioon ja isikuomadused

UE põhisisu. Personalijuhtimise valdkonna tegevuste tõhustamiseks viiakse läbi järgmisi tegevusi:

1. Töötingimuste parandamise meetmed;

2. Mitteformaalsete, sõbralike sidemete arendamine erinevate osakondade ja töötajate vahel jne.

Sel juhul on peamine võtmepunkt kolme põhikomponendi ühtsus: tööfunktsioon, sotsiaalsed suhted ja iga töötaja seisund.

Arengustrateegia prioriteetseks suunaks on personalipoliitika. Ta on aktiivne McDonald's LLC-s.

McDonald's LLC-l on hierarhilist tüüpi juhtimisstruktuur.

Lisaks valitakse McDonaldsis iga kuu töötulemuste põhjal välja kuu parim töötaja, kes saab preemiat 2-3 palga ulatuses. See julgustab töötajaid töötama tõhusalt ja viljakalt.

Töötatud inimtundide arvu kajastavad andmed sisaldasid teavet ainult otseste kulude kohta (st ilma üldiste tootmis- ja ärikuludeta). Usuti, et selline lähenemine peegeldab usaldusväärsemalt ja objektiivsemalt McDonaldsi tööjõukulude dünaamikat ja struktuuri.

Postitatud saidile Allbest.ru

Sarnased dokumendid

McDonald's LLC personali sertifitseerimine

Aruanne McDonald's LLC kohta

Personalipoliitika

McDonaldsi äriplaan

McDonalds

McDonalds

McDonalds

McDonald's UP

Aruanne McDonaldsi praktikast

McDonalds

McDonald's LLC organisatsiooniline struktuur

Motivatsioonisüsteem McDonald's LLC-s

Korporatiivne väljaanne kui tööriist organisatsiooni korporatiivse poliitika kujundamisel

McDonald's LLC logistikasüsteem

KUR001615

Motivatsioon

McDonalds

w3ertyhujk

McDonald's LLC praktikaaruanne