Egy csapat irányítása során a menedzsereket gyakran jobban lenyűgözi a menedzser státusza és izgalmas funkcionalitása, mint a nyújtott menedzsment szolgáltatások minőségével való törődés.

Mindazonáltal a menedzser pontosan felelős a menedzsment megfelelő végrehajtásáért. Hiszen még ha a szervezetnek van is erős vezetője, aki inspirálja a csapatot, megmutatja a célt és a kihívást, a folyamatok hatékony megvalósítása nélkül értelmetlen jó eredményre számítani.

A vezetői készségek átmennek a vizsgán?

A kiváló menedzserré váláshoz sokféle készségre van szükség, a tervezéstől és a delegálástól a kommunikációig és a motivációig. Ebből a listából elég csak néhány komponenst használni, és ez már ad valamilyen eredményt. De ha a céljai globálisabbak, és az ambíciói nem teszik lehetővé, hogy kevéssel megelégedjetek, akkor fejlesztenie kell magát a vezető emberek minden területén.

Bármilyen fejlesztés megkezdése előtt fontos átláthatóan megérteni, hogy az egyes kompetenciákban milyen szintű jártasság van a menedzsmentben. Ez a megközelítés lehetővé teszi, hogy elérje a célt, és időt takarítson meg az illúziók és a képzeletbeli eredmény képeinek elemzésére. Az alábbi teszt segít felmérni erősségeit és gyengeségeit, ezáltal maximális hasznot húzni az előbbiből, és kezelni az utóbbit.

Vizsgálati utasítások

A teszt 20 állítást tartalmaz. Mindegyikhez le kell írni egy pontszámot a valóságnak leginkább megfelelő válaszhoz. A teszt elvégzésekor fontos, hogy a tényleges helyzetet írja le, és ne azt, amelyikben szeretné magát találni, és amelyet helyesnek tart. A teszt befejezése után összegeznie kell a kapott pontszámokat.

Teszt:

20 állítás		Soha	Ritkán	Néha	Gyakran	Mindig
1	Ha problémám van, megpróbálom magam megoldani, mielőtt megkérdezem a főnökömet, hogy mit tegyek.	1	2	3	4	5
2	Amikor átruházok munkát, odaadom valakinek, akinek több ablaka van az ütemtervében.	5	4	3	2	1
3	Kijavítom a csapattagokat, ha azt látom, hogy viselkedésük negatívan befolyásolja az ügyfélszolgálatot.	1	2	3	4	5
4	A döntéseket alapos elemzés után hozom meg, nem pedig az intuícióra hagyatkozva.	1	2	3	4	5
5	Nem engedem, hogy a csapat sok időt vesztegetjen a stratégiák megbeszélésére és a szerepek kiosztására, a feladatok végrehajtása során még sok változás következhet be.	5	4	3	2	1
6	Várok, mielőtt fegyelmezek egy alkalmazottat, lehetőséget adok neki, hogy önállóan fejlődjön.	5	4	3	2	1
7	Ahhoz, hogy hatékony menedzser legyek, szükségem van arra, hogy az alkalmazottaim által végzett munkát tökéletesen el tudjam végezni.	5	4	3	2	1
8	Szakítottam időt arra, hogy megbeszéljem a csapattal, hogy mi megy jól, és mi az, ami fejlesztésre szorul.	1	2	3	4	5
9	A megbeszélések során szükség esetén segítő/facilitátor szerepet vállalok. Ez segít a csapatnak a probléma jobb megértésében vagy konszenzus elérésében.	1	2	3	4	5
10	Teljesen megértem, hogyan működnek az üzleti folyamatok az osztályomon, és kiküszöbölöm a szűk keresztmetszeteket.	1	2	3	4	5
11	A csapat összeállításánál meghatározom, hogy milyen képességekre van szükség, és megkeresem azokat az embereket, akik a legjobban megfelelnek a kiválasztott kritériumoknak.	1	2	3	4	5
12	Mindent megteszek, hogy elkerüljem a konfliktusokat a csapatban.	5	4	3	2	1
13	Igyekszem motiválni az embereket azáltal, hogy hozzáállásomat az egyes alkalmazottak igényeihez igazítom.	1	2	3	4	5
14	Amikor a csapat nagy hibát követ el, jelentem a főnöknek, majd áttekintem a tanulság fontosságát.	1	2	3	4	5
15	Amikor egy új csapatban konfliktus keletkezik, azt a fejlődési folyamatának elkerülhetetlen szakaszának tekintem.	1	2	3	4	5
16	Megbeszélem a csapattagokkal az egyéni céljaikat, és ezt integrálom az egész szervezet céljaival.	1	2	3	4	5
17	Ha csapatot alkotok, akkor hasonló személyiségeket, életkort, cégnél eltöltött időt, egyéb jellemzőket választok.	5	4	3	2	1
18	Szerintem igaz a kijelentés: "Ha azt akarod, hogy jól csináld, csináld magad".	5	4	3	2	1
19	Mindenkihez egyéni megközelítést találok a hatékony, kényelmes és eredményes munkavégzés érdekében.	1	2	3	4	5
20	Folyamatosan tájékoztatom a csapat tagjait a szervezetben zajló eseményekről.	1	2	3	4	5

Eredmény:

Pont	Értelmezés
20 — 46	A vezetői készségeket sürgősen fejleszteni kell. Ha hatékony vezető akar lenni, meg kell tanulnia megszervezni és irányítani a csapat munkáját. Most van itt az ideje, hogy fejlessze ezeket a készségeket és növelje csapata sikerét.
47 — 73	A jó vezetővé váláshoz vezető utat választották. Számos kompetencia már sikeresen kifejlesztett, és bizonyos mértékű munkahelyi kényelmet biztosít. Ugyanakkor bizonyos készségeket és képességeket még tovább kell fejleszteni. Azokra az elemekre kell összpontosítani, amelyeknél a legalacsonyabb pontszámot kapták.
74 — 100	Erőteljes munka folyik a csapatvezetésben! Fontos, hogy ne álljon meg itt, és folytassa készségeinek fejlesztését. Az alacsonyabb minősítésű kompetenciák azok, amelyek fejlesztésre várnak!

A hatékony irányítás sokféle készséget igényel, amelyek mindegyike kiegészíti egymást. A menedzser feladata mindezen kompetenciák fejlesztése és fenntartása annak érdekében, hogy a csapatot stabil eredmények elérésére irányítsa Fontos észben tartani: amint a fejlődés leáll, megkezdődik a degradáció! Az alábbiakban egy „táplálkozás” található az agy számára, amely lehetővé teszi, hogy vezetőként még erősebbé és professzionálisabbá váljon.

A hatékony menedzsment modellje

A teszt nyolc alapvető vezetői készségen alapul. Pontosan ezek az alapok, a siker titka, amely megmutatja a műrepülést az emberek irányításában.
A csapat dinamikájának megértése és jó kapcsolatok kialakítása.
Személyzet kiválasztása és fejlesztése.
Hatékony delegálás.
Emberek motiválása.
Fegyelemkezelés és konfliktuskezelés.
Információcsere.
Tervezés, döntéshozatal és problémamegoldás.

A csapat dinamikájának megértése és jó kapcsolatok kialakítása

Kérdések: 5, 15, 17
A hozzáértő vezetés magában foglalja a csapatmunka alapelveinek ismeretét. Általános szabály, hogy minden csapat egy bizonyos fejlesztési modellhez ragaszkodik:
1) Kialakulás.
2) Konfliktusok.
3) Értékelés.
4) Végrehajtás (eredményes munkavégzés).
Fontos az egyes fejlődési szakaszok áthaladásának ösztönzése, ez hozzájárul a hatékony csapat gyors kialakításához. A csapatalakítás során a menedzser feladata az egyensúly biztosítása a csapattagok sokrétű képességeinek toborzásában. Kétségtelenül könnyebb egy homogén csoportot kezelni, de csak az emberek maximális sokfélesége mellett lehet szinte teljesen elkerülni a hibákat. A legértékesebb kompetencia ezen a területen az lesz, hogy képesek vagyunk minden különbséget a megfelelő irányba terelni.

Az emberek kiválasztása és fejlesztése

Kérdések: 11, 17
A megfelelő emberek megtalálása és fejlesztése a legrövidebb út a sikerhez. A szisztematikus képzés és a szükségesség elemzése gyorsan új szintre emeli a csapatot.

Hatékony delegálás

Kérdések: 2, 18
Egyes vezetők, különösen azok, akik alacsonyabb beosztásból kerülnek fel, általában maguk végzik el a munka nagy részét. Meg vannak győződve arról, hogy csak ez teszi lehetővé számukra a kiváló minőségű eredmények elérését. Ilyenkor feledésbe merül egy értékes szabály: vezető kell az irányításhoz, nem a végrehajtáshoz. A csapat pedig sokkal többet érhet el, ha az összes munkát a megfelelő emberek között osztják el, nem pedig egy személyre koncentrálnak. Néha nehéz megbízni, ilyenkor segít annak felismerése, hogy ha a csapat rendelkezik a megfelelő funkcionalitással, akkor az emberek képzettek, motiváltak, és a munka általában hatékonyan történik.

Emberek motiválása

Kérdések: 13, 19
A vezetésben szükséges másik készség a motiváció. Önmagunk motiválása és valaki más motiválása teljesen más dolog. Emlékeztetni kell arra, hogy a motiváció egyéni, és ami felmelegíti az embert, az teljesen érdektelen a másik számára. Ahogy az élet értékei és céljai különböznek, ugyanúgy különböznek a motiváció módszerei is. Ha meleg, bizalmi kapcsolatot ápol a csapattagokkal, akkor a motiváció nem lesz nehéz.

Fegyelemkezelés és konfliktuskezelés

Kérdések: 3, 6, 12
Néha minden erőfeszítés ellenére egyes beosztottaknak nehézségei vannak a munkájuk során: szisztematikus kudarcok, a mutatók alulteljesítése. Ha behunyja a szemét, hagyja, hogy a dolgok a maguk útján haladjanak, és nem módosítja vagy javítja ki az ilyen hibákat, az negatív hatással lesz az egész csapatra. A munkatársak motivációja csökken, ha mellettük dolgozik valaki, aki folyamatosan nem teljesíti az elvárásokat.

Gyakran előfordul, hogy értékkülönbség miatt közvetlen konfliktusok keletkeznek a munkavállalók között. A menedzser feladata nem a pánik, hanem a helyzet megoldásának elősegítése. De nem szabad elfelejteni, hogy a nézeteltérésnek van pozitív oldala is: rávilágít a rendszerszintű problémákra és a lehetséges kudarcokra a szervezetben. Mindenesetre a konfrontáció során a nézeteltérés okával kell dolgozni, nem pedig a tüneteket elnyomni vagy elkerülni.

Információcsere

Kérdések: 8, 9, 16, 20
A kommunikáció és az információ helyes közvetítésének képessége minden szakmában jelentős, de egy menedzser számára különösen értékes. Mindent át kell adni a csapatnak, ami a vállalaton belül történik. Az alkalmazottaknak meg kell érteniük a meghozott döntések, munkahelyváltások és egyéb helyzetek természetét. Ez nem csak a pletykák felszámolását teszi lehetővé, hanem a kérdések megvitatása is lehetővé teszi a kapcsolatteremtést.

Tervezés, döntéshozatal és problémamegoldás

Kérdések: 4, 10
Ez a kompetencia különös jelentőséggel bír, ha a vezetőt rendes alkalmazottból előléptetik. A kezdeti szakaszban a prioritások eltolódnak a tervezéstől és a csapatproblémák megoldásától a korábbi szakemberré válás felé. Anélkül, hogy megváltoztatná a fejlesztési prioritásait, anélkül, hogy átváltana vezetési képességeinek fejlesztésére, nagyon gyorsan tócsába kerülhet, és visszatérhet korábbi pozíciójába. Folyamatosan ügyelned kell arra, hogy arra koncentrálj, ami a legfontosabb!

Hogyan kerüljük el a gyakori vezetői hibákat

Kérdések: 1, 7, 14
A csapatban való interakció kiépítése számos nehézség elkerülését és leegyszerűsíti az eljárásokat. Gyakori hiba az, hogy nem hajlandó önállóan gondolkodni, és képtelenség feltenni magának a kérdést: „Mit tehetek magam a helyzet megoldása érdekében?” A kezdő menedzserek gyakran kopogtatnak vezetőik küszöbén, sürgetve őket a felmerült probléma megoldására, ezáltal elvonják a figyelmüket a globálisabb stratégiai feladatok elvégzésétől.

Egy másik hiba a fejlesztési prioritások eltolódása, amikor vonali alkalmazottból vezető pozícióba kerül. Időben meg kell mondanod magadnak, hogy állj meg, különben az osztály teljes rutinja a vezető vállára hullhat, mert megpróbál nem másokat tanítani a feladatok helyes elvégzésére, hanem a kelleténél több felelősséget vállalni. .

A delegáció, a motiváció, a kommunikáció és a csapatdinamika megértése a vezető léthez szükséges kulcskészségek közé tartozik. Ezekkel a készségekkel, valamint türelemmel és fejlett egyensúlyérzékkel hihetetlen magasságokat érnek el a vezetésben.

A pszichológiai tesztek célja egy személy személyes tulajdonságainak, intelligenciájának és pszichofiziológiai tulajdonságainak felmérése. Valójában, ha tudjuk, hogy az ember mit akar, mit tud, és milyen a jelleme, feltételezéseket lehet tenni arról, hogy milyen típusú tevékenységet lenne előnyösebb számára. De ezeknek a tulajdonságoknak a mérésére szolgáló egyedi mutatók önmagukban nem teszik lehetővé, hogy holisztikus következtetést vonjunk le.

Tegyük fel, hogy a teszt kimutatta, hogy érzelmileg stabil extrovertált vagy, aki a mentális matematikában is jó. Ezek az adatok önmagukban csak Önt érdekelhetik, önismereti célból.

Ezért a pszichológusok által a személyzet kiválasztásához és értékeléséhez használt teszteket a szakembereknek kellett értelmezniük felhasználásuk céljára vonatkozóan. A pszichológusok összegezték a kapott adatokat, és az elemzés alapján következtetéseket vontak le egy alkalmazott vagy jelölt potenciális alkalmasságáról egy adott pozícióra. Így a pszichológiai tesztek magukban foglalják az azonnali teszteredmények - pszichometriai skálákon lévő mutatók - néhány másodlagos kritériumra való vetítését.

A Laboratórium régóta és sikeresen alkalmazza a szakmák referenciaprofiljának alkalmazásának elvét. A szakmai tevékenység követelményeinek ismeretében nem nehéz elképzelni, milyen pszichológiai tulajdonságokkal kell rendelkeznie egy személynek ahhoz, hogy a legsikeresebben megbirkózzon kötelezettségeivel. Az átfogó pszichológiai vizsgálaton átesett válaszadó kapott egy jelentést, amelyben egyéni pszichológiai profilját összehasonlították a programban szereplő szakmák referenciaprofiljaival. A jelentésben pedig szerepelt ezen szakmák minősítési listája hasonlósági együtthatókkal, amelyek megmutatták, mennyire alkalmas egy adott szakma egy személy számára. Ezt a megközelítést nemcsak pályaválasztási tanácsadási szolgáltatások nyújtására alkalmazták, hanem olyan cégeknél is, amelyek a különböző állásokra tömeges pályázók kiválasztásánál azt szerették volna tudni, hogy egy adott pszichológiai adottságokkal rendelkező jelölt milyen alternatív állásokra jelentkezhet.

De a pszichológiai tesztek eredményei nemcsak a szakmákra vetíthetők, hanem az egyes szakmailag fontos tulajdonságokra, tevékenységtípusokra és természetesen kompetenciák, amely minden önmagát tisztelő orosz cégben „győzedelmesen virágzott” (az ártatlan kompetenciákon felhangzó iróniát kommentálva hangsúlyozom, hogy divatszerűen terjedtek el az orosz HR menedzsmentben, amikor a tárgyát mindenki hordja, még az is, aki nem szereti).

Kompetenciák

Jelenleg a legtöbb közepes és nagy orosz vállalat rendelkezik vállalati kompetenciarendszerrel. Egyesek számára ezeket valamikor egyik vagy másik tanácsadó cég fejlesztette ki. Egyes szervezetekben „felülről hozták le”. Valaki önállóan fejlesztette ki őket. Ennek eredményeként azonban a kompetenciarendszerek, mint a személyzeti értékelés vállalati kritériumai, szinte mindenhol léteznek.

El kell mondanunk, hogy a különböző vállalatok számos vállalati kompetenciarendszere között sokkal több a hasonlóság, mint a különbség. És ez nem azért van így, mert a számukra szükséges kompetenciákat ugyanaz a jól ismert tanácsadó cég fejlesztette ki, hanem azért, mert az orosz mentalitásban az „ideális munkavállaló portréja” ugyanazokra a tulajdonságokra vezethető vissza - szervezettség, lojalitás, vezetés, stresszállóság, fejlesztési orientáció, csapatmunka stb. Hasonlítsa össze a kompetencialistájával, és húzza alá az ismerős szavakat!

Ahogy egy régi dal a „szovjet időkből” mondja:
"Csak szépnek kell lenned"
Nemes, tisztességes,
Okos, őszinte, erős, kedves,
Ez minden..."

Így a társadalmilag jóváhagyott viselkedési megnyilvánulások a személyi értékelés kritériumaivá válnak.

Vessünk egy pillantást honlapunkon a módszertani kifejezések hipertext szótárára.

KOMPETENCIA- a szervezet követelménye a munkavállalóval szemben, amely felelősséget ír elő egy bizonyos eredményért a szervezet egy bizonyos területén (egy bizonyos „felelősségi területen”). A második jelentés, amelyet az ÉRTÉKELÉS kapcsán gyakran használnak, a KOMPETENCIÁT egy adott munkakörben (üzleti helyzetben) egy szervezet által megkívánt viselkedési standardként határozza meg, amely biztosítja, hogy a szervezet sikeresen elérje céljait.

Természetesen ennek a szónak a „második jelentéséről” beszélünk. Valójában sokféle definíció létezik a „kompetencia” fogalmára, de mindegyik – így vagy úgy – ahhoz az elképzeléshez vezet, hogy ez egy viselkedési kritérium. És mivel az emberi viselkedés megfigyelhető, a szakértői értékelési módszerekben kényelmes a kompetencia kritériumok alkalmazása - ahol a szakértők megfigyelőként szolgálhatnak: Assessment Center és 360 fok.
Egy olyan módszer azonban, mint az Értékelő Központ, költséges és munkaigényes, ezért általában csak a kulcsfontosságú szakemberek és vezetők értékelésére használják. A „360 fokos” módszerrel történő visszajelzések gyűjtése nem minden cégnél valósítható meg, hiszen annak sikere erősen függ a csapatban uralkodó szociálpszichológiai légkörtől, ráadásul nyilvánvaló okokból nem alkalmazható a jelöltek értékelésére. Szükség van tehát egy könnyen használható, viszonylag olcsó értékelési módszerre, amely lehetővé teszi az emberi viselkedés előrejelzését egy munkahelyi helyzetben. Ez természetesen pszichológiai teszt. De a feladatunk - a vállalati kompetenciarendszer keretein belüli értékelés - megoldásához szükséges, hogy a teszteredményeket a kompetencia kritériumokra vetítsék.

Azonnal le kell mondani, hogy egyetlen értékelési módszert sem szabad külön-külön, elszigetelten alkalmazni. Mindegyiket ki kell egészíteni egy másik, alternatív módszerrel. A pszichológiai tesztelést célszerű interjúzással kiegészíteni. Ebben az esetben olyan módszerről beszélünk, mint a kompetenciainterjú. A pszichológiai tesztelés statisztikai, kvantitatív módszer. Interjú – szakértő, minőségi. A kvantitatív és kvalitatív értékelési módszerek kombinációja drámaian csökkenti a hiba valószínűségét.

A pszichológiai tényezők és a kompetenciák kapcsolatának modelljének felépítése

Hogyan vetülnek ki a pszichológiai tényezők a kompetenciákra? Nem nehéz elképzelni, hogy milyen pszichológiai tulajdonságokkal kell rendelkeznie például egy olyan alkalmazottnak, aki ügyfélorientált viselkedést tanúsít. Először is egy bizonyos motiváció. Szeretne emberekkel dolgozni, segíteni nekik, és ezért hálát kapni tőlük. Másodszor, bizonyos produkciós helyzetekben rendelkeznie kell egy bizonyos szókinccsel. Ez pedig már az intelligencia tulajdonsága. Harmadszor: barátságosnak kell lennie, kerülnie kell a konfliktusokat, és arra kell törekednie, hogy kölcsönös megértést találjon az emberekkel. A motiváció, az intelligencia és a személyes tulajdonságok pszichológiai tesztekkel mérhetők, és a kapott eredmények lefordíthatók a „kompetenciák nyelvére”. Ennek érdekében a pszichometriai kritériumok nyelvét beszélő Laboratórium szakemberei megismerkednek az Ügyfél vállalati kompetenciarendszerének tartalmával, és többdimenziós szakértői skálázási eljárást hajtanak végre, amikor minden szakértő minden pszichometriai kritériumot minden kompetenciakritériumhoz értékel. Ebben az esetben figyelembe veszik a szakértők konzisztenciáját, és jelentős összefüggéseket azonosítanak a két szempontrendszer között.

Nyilvánvaló, hogy a pszichológiai tesztek valójában nem a kompetencia leírásában szereplő viselkedési megnyilvánulások komplexét értékelik, hanem valószínűségi előrejelzést adnak az ilyen viselkedés munkahelyi helyzetben való megnyilvánulására. Pontossága egyrészt a pszichológiai skálák és a kompetenciák közötti kapcsolat modelljét felépítő szakemberek képzettségétől függ, másrészt az emberi viselkedést befolyásoló állandó külső feltételektől - a vállalat általános légkörétől, a vezetéssel és kollégákkal való kapcsolatoktól stb. d. A Laboratórium szakemberei magasan képzettek és nagy tapasztalattal rendelkeznek az ilyen kommunikációs modellek felépítésében, különösen azért, mert ők a személyzet értékelésére használt pszichológiai tesztek szerzői és fejlesztői. Időnként azonban előfordulnak eltérések az emberi viselkedés vizsgálati eredményeken és a 360 fokos módszerekkel végzett szakértői értékelésen alapuló előrejelzése és az Értékelő Központ között. És ez természetes.

A pszichológiai teszt nem tudja figyelembe venni a társadalmi környezeti tényezők hatását. Ha egy vezetői potenciállal rendelkező személy nem bizonyítja ezt megfigyelhető viselkedésben, ez nem jelenti azt, hogy a teszt rossz. Elképzelhető, hogy a cégnél a japán „szögverés” gyakorlata van, amikor a beosztottak általi vezetés megnyilvánulása a vállalatnál „rügyben kialszik”.

A gyakorlat azonban azt mutatja, hogy ha a személyzet szakértői értékelésének lefolytatására vonatkozó eljárást megfelelően felépítették és a kritériumrendszer érvényes, akkor a szakértői értékelés és a pszichológiai tesztek eredményei közötti eltérések minimálisak lesznek.

Esettanulmány

A laboratórium a pszichológiai teszttényezők és a kompetenciakritériumok kapcsolatának modelljét dolgozta ki egy moszkvai gyártó cég számára. Ez a cég 360 fokos módszerrel időszakos személyzetértékelési rendszert hozott létre. Ugyanazokat az embereket 360 fokban értékelték és tesztelték. A pszichológiai tesztek eredményeit a kompetenciakritériumok szerint értékké alakították. A 360 fokos értékelés közvetlenül a kompetenciákon történt. A kétféle értékelés eredményeit egy mintán belül (40 fő) hasonlították össze egymással.

Az első oszlop a kompetencia kritériumok (teszt és 360) neveit tartalmazza. A másodikban a becslések közötti korrelációs együtthatók két módszerrel. A harmadikban a hiba valószínűsége, amely nem haladhatja meg a 0,05-öt ahhoz, hogy következtetést vonjunk le a kapott összefüggés jelentőségéről.

KOMPETENCIÁK (TESZT ÉS SZAKÉRTŐ)	Korreláció	p-szintű
EREDMÉNY MOTIVÁCIÓ & EREDMÉNYMOTIVÁCIÓ	0,54	0,00
KOMMUNIKÁCIÓ & KOMMUNIKÁCIÓ	0,31	0,06
TELJESÍTMÉNY ÉS TELJESÍTMÉNY	0,32	0,04
ÖNBIZALOM ÉS ÖNBIZALOM	0,28	0,08
SZERVEZETI KÉPESSÉGEK & SZERVEZETI KÉPESSÉGEK	0,36	0,02
STRATÉGIAI GONDOLKODÁS ÉS STRATÉGIAI GONDOLKODÁS	0,59	0,00
CSAPATSZABÁLYOZÁS ÉS CSAPATSZÁMÍTÁS	0,50	0,00
ELLENÁLLÁS A MONOTÓNIÁVAL ÉS ELLENÁLLÁS MONOTÓNIÁVAL	0,34	0,03
NYILVÁNOSSÁG ÉS NYILVÁNOSSÁG	0,41	0,01

Referenciaként: 0,54-es korrelációs együttható – sok vagy kevés? Mivel ez az együttható -1 és 1 között van (nem pedig 0 és 1 között), durván szólva a 0,54-es együttható körülbelül 77%-os következtetési pontosságnak felel meg. És ez nagyon jó eredmény!

Problémák a pszichológiai tényezők és a kompetenciák kapcsolatának modelljének felépítésében

A pszichológiai tényezők és a kompetenciák közötti kapcsolat helyes modelljének felépítésében számos buktató rejlik.

Először is ez a kompetenciák „osztályozásának” (szintekre bontásának) problémája. Ez a probléma akkor releváns, ha egységes vállalati kompetenciarendszert alkalmazunk a szervezet minden dolgozójára vonatkozóan. A munkaerő hierarchiája és a szakosodási különbségek megkövetelik a kompetenciák szintekre történő felosztását. Ezek a szintek lehetővé teszik, hogy a kompetenciaprofilok kialakításakor bizonyos mértékig figyelembe vegyék a különböző személyzeti csoportok sajátosságait. Ugyanakkor a kompetenciaszintek nem alkotnak egy skálát. Például egy négyszintű kompetenciarendszerben (0-tól 3-ig) az Ügyfélfókusz kompetencia első szintje olyan viselkedési kritériumok összességeként írható le, mint az ügyfél iránti személyes odafigyelés, udvariasság, az ügyfél teljes körű biztosítása. és igaz információk stb. A harmadik szint pedig a teljes divízió vagy cég tevékenységének megszervezése, hogy olyan kapcsolatrendszert építsenek ki az ügyfelekkel, amely növeli a cég és termékei vonzerejét számukra. Egyetért azzal, hogy az első és a második eset eltérő emberi tulajdonságokat és viselkedéstípusokat igényel! Szerencsére a pszichológiai tesztek eredményei a kompetenciafejlesztés egy meghatározott szintjére vetíthetők.

További probléma, hogy bár a tesztek statisztikailag validáltak, a kompetenciákhoz való kapcsolódás modelljét általában szakértők alkotják meg. És ebben a szakaszban a hiba valószínűsége nő. Megesik, hogy még akkor is, ha a pszichológiai kritériumok és a kompetencia összefüggéséről egybehangzó a szakértők véleménye, a gyakorlatban kiderül, hogy mégis téves. De éppen a pszichológiai tesztek adatainak és a 360 fokos módszerrel vagy Értékelő Központtal végzett szakértői értékelés összehasonlítása teszi lehetővé a modell módosítását és validálását.

Esettanulmány

Egy nagy közlekedési vállalat számára kidolgozták a tesztek és a kompetenciák kapcsolatának modelljét, beleértve a gyakran előforduló „Vezetés” kompetenciát. Egyes kompetenciáknál az értékek azonnal „egybeestek” (a teszteredményekből számított és az Értékelés során kapott értékek magas korrelációja), másoknál nem. Különösen a kommunikációs modellünkben a „Leadership” kompetencia esetében az értékek eleinte gyengén konvergáltak, amikor elkezdték ellenőrizni, kiderült, hogy nem minden javasolt tesztskála vesz részt ennek a kompetenciának a felmérésében. Az érvényesítési szakasz megerősítette, hogy ennek a kompetenciának az ideális profilja olyan pszichológiai tényezőket tartalmaz, mint: az aktív munka iránti vágy, a domináns pozíció, a sok kérdés megértésének és a problémák hatékony megoldásának képessége (beleértve a kilátásokat, a logikát). Kiderült azonban, hogy ennél a cégnél, ideális vezetői számára a szociabilitás és a folyékony beszéd nem számít, bár a szakértők ezeket a tényezőket jelentősnek nevezték a Vezetői kompetencia szempontjából.

Egy másik projektben a szakértők szervezeti vezetőkkel készített interjúk alapján megállapították, hogy a középvezetőknek folyamatosan nehéz, érzelmileg megterhelő, sok fizikai erőt igénylő környezetben kell dolgozniuk. Ebből a szakértők arra a következtetésre jutottak, hogy az aktív, társaságkedvelő és érzelmileg stabil embereknek kell a legsikeresebben megbirkózni az ilyen tevékenységekkel. Egy belső értékelés eredményeivel való összehasonlítás azonban azt mutatta, hogy a modell éppen ellenkezőleg működik – a modell szerint a legmagasabb eredményeket a legkevésbé alkalmas vezetők mutatják. A tömeges tesztelés azt mutatta, hogy az adott szervezet sikeres vezetőinek nem annyira szívósnak és „rettenthetetlennek” kell lenniük, mint ahogy azt a szakértők elképzelték, hanem közepesen óvatosnak és nem túl társaságkedvelőnek.

Ezek az esetek azt mutatják, hogy a pszichológiai skálák és a kompetenciák kapcsolati modelljének validálásának szakasza technológiailag szükséges. Még ha egy kis cégnél nem is lehet egyszerre összegyűjteni a szükséges adatmennyiséget (minimum - 15 sikeresebb és kevésbé sikeres ember egy-egy kompetencián vagy pozíción belül) és azonnal felépíteni egy statisztikailag megalapozott kapcsolati modellt, érdemes a jelöltek és munkavállalók teszteredményeinek, szakértői értékelésének összegyűjtése, hogy a jövőben össze lehessen hasonlítani azokat, és ellenőrizni lehessen, hogy az Ön által javasolt tesztskálák valóban jelentősek-e egy adott cég, adott szakterület, adott kompetencia szempontjából. Bár ez némi erőfeszítést igényel, az eredmény minden erőfeszítést megér.

A vállalat fejlesztéséhez általában hozzáértő személyzetre van szükség. Ma a pályázó képességeinek felmérésének leghatékonyabb módszere a kompetencia alapú interjú.

Mi az a kompetencia alapú interjú?

A kompetenciainterjú egy olyan interjúmódszer, amely az adott pozícióhoz kapcsolódó tevékenységek sikeres végrehajtásához szükséges humán fejlettség mértékének felmérésén alapul. Az interjú a jelölt személyes és üzleti képességeinek azonosítására szolgál, amelyek befolyásolják egy adott típusú tevékenység végrehajtásának hatékonyságát.

Az interjú szituációs kérdések és válaszok formájában történik. A jelöltet megkérik, hogy magyarázza el, hogyan viselkedne egy adott helyzetben. Az interjú megkezdése előtt a jelentkezőnek fel kell készülnie.

A kompetencia alapú interjú a következő problémákat oldja meg a jelölt kiválasztásakor:

• felméri a személyes és üzleti tulajdonságok meghatározott készletének szintjét a jövőben;
• előrejelzi az emberi viselkedési reakciókat egy adott helyzetben;
• segít kiválasztani a legmegfelelőbb jelöltet, aki egy bizonyos típusú tevékenységet hatékonyan tud végezni.

Az interjú felépítése kérdésblokkokból áll. Minden blokk célja, hogy azonosítsa az egyes kritériumok megnyilvánulási fokát egy adott pozíciónak megfelelően. A kérdések száma a rendelkezésre álló időtől és az interjú céljától függően változhat.

Milyen tulajdonságok meghatározását teszi lehetővé?

A személyzet egy adott pozícióra való alkalmasságának értékeléséhez bizonyos tulajdonságok sorozatát állítják össze, amelyeket egy interjú során tesztelnek a potenciális alkalmazottakon. Jellemzően 7-10 olyan kompetenciát állítanak össze, amellyel egy munkavállalónak rendelkeznie kell ahhoz, hogy a szakterületén sikereket érjen el.

A kompetenciák listája a betöltött pozíció szintjétől függően kerül összeállításra: cég, felsővezető stb.

Azon főbb tulajdonságok listája, amelyeket leggyakrabban értékelnek az állásra jelentkezőkben a kompetencia alapú interjúk során, függetlenül a leendő munkavállaló pozíciójától:

1. A vezetés az a képesség, hogy inspiráljon egy csapatot a kívánt eredmény elérésére, hatékony kapcsolatokat tartva fenn az alkalmazottak között.
2. Képesség a dolgok tervezésére és szervezésére.
3. A kezdeményezőkészség az önálló döntések meghozatalának képessége.
4. Kommunikáció – az információ kompetens, világos és pontos közvetítésének képessége szóban és írásban.
5. Stresszhelyzetekkel szembeni ellenállás - képesség, hogy kontrollálja magát stresszes helyzetekben, hogy stabil legyen a munkavégzésben időhiány vagy egyéb zavaró tényezők esetén.
6. Csapatmunka képessége és hatáskör átruházása – képesség, hogy csoportban segítséget nyújtsunk egy közös cél eléréséhez, konfliktushelyzetek megoldásának vágya, saját ötletek előterjesztésének vágya a problémák megoldására, érdeklődést mutat a dolog iránt. a többi alkalmazott szemszögéből.
7. Többfeladatos.
8. Az üzleti tudatosság a kedvező üzleti lehetőségek felismerésének és kihasználásának képessége.
9. A célorientáció a célok kitűzésének és elérésének képessége.
10. Rugalmasság – a hatékonyság elvesztése nélkül alkalmazkodó képesség különféle helyzetekhez, beleértve a nem szabványos helyzeteket is.

Milyen esetekben alkalmazzák a kompetencia alapú interjút?

A kompetenciainterjúkat a következő esetekben alkalmazzák:

1. Munkaügyi interjúk álláspályázókkal, hogy meghatározzák azokat a készségeket és képességeket, amelyekkel egy személynek rendelkeznie kell egy adott pozícióhoz.
2. Egy személy szakmai tulajdonságai fejlettségi szintjének meghatározása annak érdekében, hogy elemezze egy személy viselkedését különböző helyzetekben, hogy megtervezze a karrierjét, vagy csapatot alakítson egy adott projekten belüli feladatok elvégzésére.
3. Egy alkalmazott egyéni fejlesztésének megtervezése (az erősségek és gyengeségek azonosítása az egyéni növekedés további tervének felépítéséhez).

A kompetenciainterjú helyes lebonyolítása:

• A viselkedési interjú lefolytatása alapos felkészülést igényel:
• koncepciómodell kialakítása;
• kérdéslista összeállítása a pályázó minőségi jellemzőinek felmérésére;
• Egy állásra jelentkező értékelőlap készítése.

A koncepciómodell azon tulajdonságok és jellemzők listája, amelyekkel egy pozícióra jelöltnek rendelkeznie kell ahhoz, hogy sikeresen el tudja látni feladatait. Minden szakmához egyéni jellemzőlista készül.

Például vezetői pozícióba (felső vezető) alkalmazottak toborzásakor a jelölt következő képességeit ellenőrzik:

• Vezetés.
• Stresszállóság.
• Képes csapatban dolgozni és feladatokat delegálni.
• Kezdeményezés.
• Kommunikációs képességek.
• Információelemzés képessége.
• Többfeladatos.

Egy adott tulajdonság kimutatására való képesség felmérésére a jelöltnek kérdéseket tesznek fel az egyes kompetenciákról. A kérdéseket példák formájában fogalmazzák meg, amelyek egy konkrét helyzetet írnak le, amikor a jelöltnek bizonyítania kell viselkedését.

Az azonos kompetenciához kapcsolódó kérdéseket többször, elszórtan, de eltérő megfogalmazásban teszik fel. Ez a megközelítés lehetővé teszi, hogy objektíven értékelje a jelölt erősségei és gyengeségei megnyilvánulását.

Minden kérdéshez bizonyos idő szükséges: 5-7 perc.

Hazánkban a kompetenciainterjúk készítésének néhány nyugati módszerét alkalmazzák: STAR és PARLA.

A kérdőív összeállítása után a jelölt számára értékelőlapot kell készíteni. Az interjúeredmények hatékonyabb értelmezése érdekében az űrlapon fel van írva a jellemzők listája és a viselkedési tulajdonságok értékelésére szolgáló skála.

A legelterjedtebb az ötfokozatú skála a jelölt képességeinek felmérésére.

Nem.	Fokozat	Leírás
1	ND	A készségek hiánya ebben a készségben.
2		A kompetencia nem fejlődött. Ennek a tulajdonságnak a negatív megnyilvánulásait kimutatták.
3	1	„Átlag alatti”: a kompetencia fejlesztési szakaszban van, a pozitív mutatók megnyilvánulása körülbelül 30%.
4	2
5	3	Közepes szint: A negatív és pozitív megnyilvánulások egyenlő arányban mutatkoztak meg.
6	4	Képességszint. Bemutatták a kompetencia pozitív megnyilvánulásainak maximális számát.

Példák a kompetenciamérés kérdéseire

Felelősség

A kérdések azt mérik fel, hogy a jelölt képes-e bűntudatot látni tetteiben, és igyekszik-e eleget tenni kötelezettségeinek.

• Mondja el, milyen fontos feladattal bízott Önt menedzsere?
• Mutassa be azt a helyzetet, amikor vállalta a felelősséget, de hamarosan túlbecsülte a képességeit.
• Gondolj vissza arra az időre, amikor nem sikerült elérni egy célt.

Munkavállalói motiváció

Annak felméréséhez, hogy a jelölt képes-e segíteni a munkavállalót a helyzet kezelésében, és motiválni tudja-e a gyümölcsöző munkára, a pályázónak válaszolnia kell a javasolt kérdésekre.

• Meséljen egy olyan időszakról, amikor nagyobb teljesítményt kellett kihoznia egy alkalmazottból.
• Mesélje el, hogyan vesztette el beosztottja érdeklődését a munka iránt.

A feltett kérdések segítenek azonosítani a jelölt azon képességét, hogy csapatban tud-e segítséget nyújtani egy közös feladat megvalósításához, és hogy mennyire vágyik arra, hogy saját ötleteket terjeszthessen elő a felvetett problémák megoldására.

• Ne feledje, hogyan kellett összefognia az alkalmazottakkal egy közös probléma megoldásához.
• Mondjon el egy helyzetet, amikor a legnehezebb volt csapatban dolgozni?

Eredményorientált

A következő kérdések segítenek felmérni, hogy egy személy képes-e célokat kitűzni és elérni azokat az akadályok ellenére.

• Gondolj vissza arra az időre, amikor egy projekten végzett munka nem volt eredményes.
• Mesélj egy olyan időszakról, amikor nagy célt tűztél ki magad elé, és az akadályok ellenére elérted.
• Kitartónak tartod magad? Mennyi?
• Szólj nekünk, ha jól jött a kitartásod.

Tervezés és szervezés

A feltett kérdések segítenek annak azonosításában, hogy a jelölt hogyan tudja megtervezni a dolgokat és döntéseket hozni a projekt megvalósítását célzó tevékenységek megszervezésével kapcsolatban.

• Mondja el nekünk a feladatok és projektek tervezése és megvalósítása terén szerzett tapasztalatait.
• Mondja el, hogyan számolta ki a projekt költségvetését.
• Hogyan szervezte meg a projekt megvalósításához szükséges munkát?
• Találkozott-e nehézségekkel a projekt végrehajtása során?

Egy hozzáértő kérdezőbiztos a válaszok elemzése után megállapítja, hogy a jelölt mennyire alkalmas egy adott pozícióra.

Kompetenciainterjú - képes felmérni a jelentkező azon főbb tulajdonságait, amelyektől a szervezet sikeres tevékenysége múlik: vezetői képesség, kezdeményezőkészség, felelősségvállalás, csapatmunkára való képesség, célok kitűzésének és elérésének képessége stb.

Kapcsolatban áll

"KADROVIK.RU" 2011. 6. szám

Valerij Csemekov, Ph.D. pszichológus. Tudományok, Moszkva

Ahhoz, hogy egy szervezetben hatékony személyzetértékelési rendszert építsünk ki, olyan univerzális kompetencia modellt kell kidolgozni, amely a vállalat bármely tevékenységére alkalmazható. Ezen túlmenően szükséges lesz ehhez a modellhez megfelelő értékelési eszközök kidolgozása, és végül az értékelési eredmények alapján a személyi döntéshozatal szabályainak ismertetése.

A vizsgálat tárgyától függően minden típusú értékelés két kategóriába sorolható - csoportos és egyéni. Az egyéni diagnosztika a következőket tartalmazza:

• döntéshozatali kompetenciák felmérése felvételkor vagy magasabb pozícióba történő kinevezéskor;
• a személyes tulajdonságok felmérése a munkavállaló pszichológiai problémáinak megoldása és a kollégákkal való kapcsolatának javítása érdekében;
• a munkavállaló potenciáljának felmérése fejlődése és karrierje előmenetelének irányainak meghatározásához.

A csoportdiagnosztika a következőket tartalmazza:

• a csoport tulajdonságainak, tagjainak kapcsolatainak felmérése;
• a vállalati kultúra felmérése.

Ezen megközelítések mindegyikének megvannak a saját módszerei.

A személyi értékelés modern módszerei a vállalatnál

A vállalatok manapság meglehetősen széles eszköztárat használnak, amelyek folyamatosan bővülnek az értékelési technológiák fejlődésével és a személyzeti szolgáltatások iránti igény növekedésével. A legnépszerűbb módszerek a következők:

• tesztek és pszichológiai kérdőívek;
• életrajzi adatok és szakmai út tanulmányozása (Track Records);
• szakértői felülvizsgálat;
• megfigyelés;
• interjú;
• teljesítmény értékelés;
• értékelő központ (értékelő központ).

Az alap- és szakkompetenciák, valamint a munkavállalói magatartás felmérésének céljait termelési helyzetben és csapatban a tesztek (kérdőívek) és egy értékelő központ felel meg a legjobban. A speciális kompetenciák tanulmányozásának információforrása a jelölt önéletrajza és kérdőíve, amelyek az életrajzi adatok és a szakmai út tanulmányozási módszereire vonatkoznak.

Más módszerek általában támogató szerepet játszanak, és olyan esetekben használják, amikor nincs lehetőség tesztek és értékelő központ használatára.
A tesztek fel vannak osztva:

• a személyesekhez;
• alkalmassági vizsgálatok;
• intelligencia tesztek.

Az elmúlt évtizedben a hazai személyzeti gyakorlatban az összes felsorolt ​​kategória tesztjeinek alkalmazása terén megnőtt az aktivitás. Ugyanakkor elég tarka a kép. Az értékelők körében még mindig népszerűek a szűk fókuszú módszerek „Raven’s Progressive Matrices”, „Corective Test”, „Compasses”, G. Eysenck EPI, amelyek már a múlté. Ugyanakkor az új termékek – MBTI, OPQ, CPI, „360 fok” – egyre fontosabb helyet foglalnak el a hazai értékelésben.

Intelligencia tesztek

Az intelligenciatesztek lehetővé teszik az intellektuális tevékenység különböző aspektusainak értékelését (elemzés, általánosítás, a legfontosabb kiemelés, osztályozás stb. képessége), ami hatékonyabbá és informatívabbá teszi őket a klasszikus IQ-teszthez képest. Még mindig aktívan használják őket - úgy gondolják, hogy az üzleti sikerrel való korrelációjuk a legmagasabb. Gyakran szakmai tesztek vagy képességtesztek formájában valósulnak meg: egy konkrét cég anyaga alapján fogalmaznak meg feladatokat, szimulálják a valós helyzeteket a szervezet gazdaságában, értékesítésében, logisztikájában.

Ugyanakkor az intelligenciatesztek a „legakutabbak”: bárki levonhatja a következtetést a stresszel szembeni alacsony ellenállásáról, de a saját intelligenciájának alacsony szintjéről szóló információ traumatikus a tesztalany számára.

Alkalmassági vizsgálatok és szakmai tesztek

A képességteszteket a vállalati gyakorlatban leggyakrabban szakmai tesztek formájában alkalmazzák, bár megtartják önálló jelentőségét a képzési, pályaválasztási tanácsadási, fejlesztőképességi igények azonosításában, és az értékelő központokban használatosak. Közvetlenül vagy közvetve kapcsolódnak az intelligencia felméréséhez, a többléptékű intelligenciateszteket gyakran alkalmazzák az alkalmassági teszt akkumulátoraiban.

Az alkalmassági és foglalkozási vizsgák fő hátránya, hogy nehéz őket elkészíteni. Fejlesztésük a személyi értékeléssel szakmailag foglalkozó cégek lehetőségei közé tartozik. Ha egy szervezetnek nincs lehetősége fizetni az ilyen szolgáltatásokért, kénytelen lesz megelégedni a rendelkezésre álló egyszerű technikákkal.

Személyiség tesztek

A személyiségtesztek a legszélesebb körben alkalmazottak. Általában formalizált és informális (leíró) részekre osztják őket. Az első csoportba az összes tesztkérdőív, a másodikba a projektív módszerek tartoznak. Ez utóbbi csoportos tesztelésre nem használható - az adatértelmezés minősége a szakember képzettségi szintjétől függ, a teszteredmények pedig összehasonlíthatatlanok.

A tesztek lehetnek egy- vagy többléptékűek. A kompetenciák egy sorának diagnosztizálásához megfelelő módszerekre is szüksége lesz. Ha hét elem van a kompetenciaprofilban, akkor hét egyskálás tesztre lesz szükség. Nagyon kicsi annak a valószínűsége, hogy ilyen teszteket találnak.

Ezen túlmenően egy tesztfelvevőnek általában nehezebb egy sor rövid tesztet kitölteni, mint egyet – még ugyanannyi kérdés esetén is. Könnyebb és kényelmesebb tehát a többléptékű kérdőív használata, melynek eredményeit nemcsak a kompetenciák diagnosztizálására, hanem a későbbiekben a tesztelt munkatárs munkája során megfogalmazható egyéb feladatokra is fel lehet használni.

Értékelő központ

Ma az Assessment Center elnevezés jobban ismert, mint a Fejlesztési Központ. Ez utóbbi módszer céljaiban különbözik - lehetővé teszi az alany képességeinek azonosítását és fejlődésének irányainak meghatározását.

Az értékelő központ eredetileg annak felmérésére szolgált, hogy a jelölt képes-e felsővezetői pozíciót betölteni.

Mára ezt a sort törölték, és az értékelési központ (AC) módszert használják:

• egy közönséges alkalmazott alkalmasságának felmérése vezetői pozíció betöltésére;
• a jelölt alkalmasságának meghatározása egy pozíció betöltésére a kiválasztás során;
• a tantárgy tanulmányi és karrierfejlesztési területeinek meghatározása;
• időszakos személyzeti tanúsítás.

Asztal 1

Jegyzet: * – a gyakorlatban értékelt alapvető kompetencia; ** – további kompetencia.

A CO lényege, hogy az alany viselkedését olyan körülmények között tanulmányozzuk, amelyek a lehető legközelebb állnak a valós tevékenységhez. Gyakran üzleti játéknak tűnik, ahol a résztvevőket szakértő megfigyelők értékelik. A CO-módszerrel végzett kutatások gyakrabban külön szimulációk (folyamatok, gyakorlatok), képességtesztek és személyiségtesztek halmaza. táblázatban Az 1. ábra egy példát mutat be a CO-kritérium-gyakorlatok mátrixára. E gyakorlatok mellett az OPQ kompetenciaértékelési módszert alkalmaztuk.

A gyakorlatokat úgy választják ki, hogy az általuk szimulált kompetenciák részben megkettőződnek. Egy kompetenciát legalább két folyamatban kell szimulálni.

A központi hatósággal folytatott munka néhány órától (mini értékelés) tarthat a rendes pozíciókra jelölteknél, és akár több napig is tarthat a felsővezetők esetében.

A CO elkészítésének következő szakaszai különböztethetők meg:

1. kompetenciamodell és értékelési célok meghatározása;
2. kész kiválasztása vagy új vállalati szimulációk és esetek kidolgozása az értékelési programhoz;
3. a résztvevők számára az értékelt kompetenciákra vonatkozó utasítások és leírások kidolgozása (lásd 1. melléklet);
4. útmutatók és értékelő lapok kidolgozása szakértők számára minden gyakorlathoz értékelési szempontokkal;
5. tesztek kiválasztása az egyéni kompetenciák felmérésére;
6. szakértők kiválasztása, meghívása és képzése;
7. tájékoztató anyagok és fogyóeszközök készítése;
8. központi fűtési program kidolgozása;
9. az értékelés résztvevőinek kiválasztása, meghívása és oktatása.

A 2. függelékben található egy példa egy értékelési programra. Itt egy fontos rész az időlista – minden folyamat egyértelmű ütemezése. A CO-ban meghatározott időkorlátok további tényezőként is szolgálnak a résztvevő képességeinek értékelésében, mint például az önszerveződés és az „időhiány okozta stresszel szembeni ellenállás”. Az ütemterv jelzi a szakértők „kötődését” a résztvevőkhöz, a résztvevők mozgását a közönség körében stb.

A rendszer jelentős eleme a szakértők képzése a szubjektivitás minimalizálása érdekében. A szakértők a bizonyított kompetenciák egyértelmű értelmezését képezik.

Általában két szakértő dolgozik egy témával. Minden látható viselkedési reakciót spekuláció vagy értelmezés nélkül értékelnek. Jellemzően egy szimbólumkészletet használnak a megfigyelések gyors rögzítésére.

A központi fűtés fő hátrányai a magas költségek, a nagy idő- és szervezési ráfordítás. Ez a módszer azonban az összes értékelési eszköz közül a legérvényesebbnek tekinthető.

Ár-minőség arány, valamint a műszer kompaktsága szempontjából a többlépcsős kérdőíves tesztek tűnnek optimálisabbnak.

Személyiségtesztek a kompetenciák felmérésében

A tesztek és a kérdőívek a legnépszerűbb eszközök. Hagyományosan többléptékű kérdőíveket használnak a siker előrejelzésére - az R. B. Ketell tesztkérdőív (16PF), MMPI, CPI, amely holisztikus és személyes megközelítéssel egyaránt használható.

Az elmúlt évtizedekben kritikák értek a személyiségteszteket a humánerőforrás-iparban vagy a vállalati vezetők körében, például a következőket:

• Ezek amerikai tesztek, amelyek nem alkalmazhatók a mi körülményeinkre.
• Ezek a tesztek elavultak.
• A kérdések nagy mennyisége miatt túlzottan megterheli a tesztet.
• Egyazon dologgal kapcsolatos kérdéseket többször is feltesznek különböző megfogalmazásokban.
• A sok kérdés ellenére a tesztek mindössze 10-20 paraméterben képesek jellemezni az embert.
• Ugyanaz a teszt nem használható többször ugyanazon személyen.

Az ilyen kifogások megválaszolása meghaladja e cikk kereteit. Csak annyit kell megjegyezni, hogy az ilyen ítéletek tarthatatlanok, és a hivatásos pszichológusok tiszteletben tartják ezeket a módszereket.

Az MMPI módszer külön megjegyzést érdemel. Klinikai kutatási eszközként tartós hírnevet vívott ki magának, ugyanakkor a legszélesebb körben a személyzeti szektorban alkalmazzák. A „klinikainak” tekintett mérlegek ügyes kezekben jó segítséget nyújthatnak az ellenjavallatok és a rejtett veszélyek megtalálásában.

Többléptékű tesztek és holisztikus megközelítés

A holisztikus megközelítés megvalósítása magában foglalja egy olyan eszköz (teszt, teszt, kérdőív) létrehozását, amely a személyiség egyéni kompetenciákra és hasznos tulajdonságokra való „széttöredezése” nélkül, nagy statisztikai anyag alapján történő létrehozását jelenti. a jelölt alkalmasságát, és megjósolják sikerét.

A 16PF tesztkérdőíven alapuló holisztikus megközelítés részeként a következők készülnek:

• referenciaprofilok – egy adott szakma legjobb képviselőjének profilja;
• a sikerességi indexek a tesztkérdőív elsődleges tényezőinek súlyai ​​alapján összeállított tesztpontszámok.

Az első esetben a jelölt sikerének előrejelzése érdekében profilját összehasonlítják a referenciaprofillal, amely a szakma legsikeresebb képviselőire jellemző. Ehhez kiszámítják az alany 16 tesztértékének korrelációját a referenciaprofil 16 értékével, és ennek értéke alapján következtetést vonnak le az alkalmasság mértékére vonatkozóan.

A második esetben az index számértékét egy regressziós elemzéssel levezetett képlet segítségével számítják ki. Így például egy sikeres rendőr mutatója: 0,47 × A – 0,35 × (F + L) + 0,23 × (Q2 + Q3) + 9,41. A sikeres kiskereskedő indexe pedig így néz ki: 0,44 × A – 0,33 × L – 0,44 × Q2 + 0,22 × H – 0,22 × E – 0,22 × Q4. A kapott értéket a rendszer összehasonlítja a kritérium értékével vagy az intervallummal. A megadott példák kritériumértékei 5,09 és 5,56. Az intervallumok megfejtése a következőképpen történik:

• 0–2,9 – az alkalmasság a szükségesnél alacsonyabb (a jelölt nem ajánlott erre a pozícióra);
• 3,0–4,7 – minimális alkalmasság (a jelölt munkaerőpiaci hiány esetén ajánlott);
• 4,8–6,9 – megfelelő (átlag feletti) alkalmasság;
• 7,0–8,0 – magas alkalmasság.

A szakmai siker előrejelzésekor az MMPI és a CPI többléptékű kérdőívek alapján általában más módszert alkalmaznak, amely megfelel e módszerek alapelveinek. Az úgynevezett „kontrasztcsoportok” vizsgálati eredményeinek statisztikai elemzésén alapuló skálák kidolgozásából áll. Az első kérdőívet két embercsoport tölti ki:

1. rendelkezik a szükséges minőséggel, vagy sikeresen működik egy adott területen;
2. nem rendelkezik ilyen tulajdonságokkal. Azokból a kérdésekből, amelyekre mindkét csoport következetesen eltérő választ ad, új skálát állítanak össze. Az ilyen skálákat azonban nem teszik közzé, és nem használják széles körben – csak azokban a szervezetekben használhatók, amelyekben létrehozták.

Egy vállalat sikere nemcsak a munkavállalók szakmai felkészültségén múlik, hanem az értékeknek való megfelelésükön, a vállalati kultúrán, valamint a menedzsmenttel való boldoguláson is. Ezért a kapott skála megmutatja, hogy az alany megfelel-e ezeknek a jellemzőknek.

Az ilyen tesztek eredményeinek értelmezésekor nem lehet meghatározni, hogy a tesztfelvevő milyen tulajdonságok miatt lesz hatékony alkalmazott.

Többléptékű tesztek és kompetencia alapú megközelítés

A többléptékű módszerek akkor mutatják meg hatékonyságukat, ha egy adott kompetenciakészlethez diagnosztikai eszközöket kell kiválasztani. Így az MMPI módszerhez több mint 400 további skálát fejlesztettek ki (10 fő skála). Sok közülük a hazai gyakorló pszichológusok rendelkezésére áll.

Gyakran a további MMPI-skálák a kompetenciák neveit viselik, például: „Felelősségvállalási tulajdonságok”, „Jogász személyiségtípus”, „Dominancia”, „Függőség”, „Általános gyenge alkalmazkodóképesség”, „Intellektuális hatékonyság”, „Impulzivitás” stb. (lásd a 3. mellékletet).

A CPI módszer (20 főskála) egy viszonylag új eszköz, nagyon sok alkalmazás létezik, de léteznek. Példák a további CPI-skálákra: „Vezetői potenciál”, „Munkaorientáció”, „Vezetői potenciál index” stb. (4. melléklet).

A 16PF-es kérdőív 16 skálát, 4 másodlagos faktort tartalmaz, további skálák nélkül. Talán ez a módszer a legkényelmesebb, a gyakorlatban gyakran használják kompetenciák diagnosztizálására (5. melléklet).

A 6. függelékben látható kompetencia-teszt mátrix bemutatja, hogy az egyes tárgyalt kérdőívek kompetenciája és fő skálája hogyan hasonlítható össze.

Értékelési rendszer és személyi problémák megoldása

Egy szervezetben a személyzeti menedzsment a következő fő feladatok megoldásához kapcsolódik:

• a jelölt alkalmasságának felmérése;
• oktatás;
• karrier és áthelyezés;
• nem anyagi és anyagi motiváció.

2. táblázat

Mátrix a személyi döntések meghozatalához
		Kompetencia felmérés
		alacsony	átlagos	magas
Fokozat hatékonyság	alacsony	Döntést kell hozni a munkavállaló cégnél maradásáról	Döntést kell hozni az alkalmasságról vagy megfelelő állást kell találni	Szakértői munkára átadás lehetséges. További bónusz ajánlott
	átlagos	Az alkalmassági döntés meghozatalához vagy a megfelelő munkahely megtalálásához szükséges	Képzésre és edzésre van szüksége a teljesítmény javításához	Edzésre vagy teljesítménytréningre utalni kell
	magas	Képzés szükséges	Vannak tartalékok a tudásfejlesztésre	Maximális eredmények (kiégés veszélye). További bónuszok lehetségesek

Pusztán a kompetenciák fejlesztésére vonatkozó következtetések alapján ezek megoldása lehetetlen. Tételezzük fel, hogy az értékelés magas szintű kompetenciafejlődést mutatott, de a munkavállaló teljesítménye a gyakorlatban alacsonynak bizonyult. Ebben az esetben meggondolatlanság lenne a fizetésemelés a sikeres igazolás után anélkül, hogy figyelembe vennénk a munkavállaló valós teljesítményét. Kijelenthetjük, hogy a kompetenciák a munkavállaló potenciálját jelentik, teljesítménye pedig annak a mutatója, hogy mennyire volt képes a benne rejlő lehetőségeket megvalósítani.

Ezért a személyi értékelési rendszernek figyelembe kell vennie annak hatékonyságát is.

A teljesítményértékelés lehet havi, negyedéves és éves.

Az éves értékelésre példa a KPI, amely objektív és mérhető teljesítménymutatókon alapul. A havi értékelések nem mindig használnak objektív mutatókat – ilyen rövid idő alatt aligha szerezhetők meg. Ebben az esetben formális, közvetett paramétereket használnak a hatékonyság értékelésére:

• az időszakra teljesített feladatok százalékos aránya;
• a feladatok elvégzésének határideje;
• a végrehajtás minősége.

Az osztályzatokat szakszerűen a munkavállaló közvetlen felettese adja. Egyes vállalati információs rendszerekben és ERP-ben vannak modulok a feladatok beállítására és azok végrehajtásának nyomon követésére. A menedzser beépített eszközökkel tudja értékelni a feladatok elvégzésének minőségét, míg a rendszer figyelembe veszi a teljesítés százalékos arányát és időzítését. A havi becslések könnyen éves becslésekké válnak. További előnye, hogy összehasonlíthatóak, függetlenül a munkavállaló tevékenységének tartalmától és rangjától, míg a KPI-k nem minden alkalmazottra vonatkoznak, és gyakran összehasonlíthatatlanok.

A munkavállaló kompetenciájára és teljesítményére vonatkozó adatok felmérése alapján kialakítható egy mátrix a személyi döntések meghozatalához (2. táblázat). Ebben a példában a mátrix csak példákat tartalmaz a személyzettel végzett műveletekre vonatkozó utasításokra. Egy igazi mátrix minden dimenzióhoz tartalmazhat legalább 4 fokozatot, valamint részletes instrukciókat a karrier, motiváció, képzés területén, amelyek forrásai a szervezet személyzeti politikája. Ezeket a követelményeket a személyzeti üzleti folyamatokat szabályozó szabályozó dokumentumok rögzítik.

Tehát a személyzeti értékelési rendszer felépítéséhez a következőket kell tennie:

• követelmények megfogalmazása;
• válasszon kompetenciaértékelési eszközöket;
• kombinálja a kompetenciák és a teljesítmény értékelési módszereit;
• meghatározza a személyzeti politikát;
• jóváhagyja a személyzeti folyamatokra vonatkozó előírásokat.

Most a szakembernek lehetősége van továbbmenni - hatékonyabb és kompaktabb módszereket alkotni a tevékenységek sikerének értékelésére és előrejelzésére, nevezetesen a „kontrasztcsoportok” technológiájával végzett teszteket.

1. számú melléklet

Példa önbemutató utasításokra

ÖNBEMUTATÓ

Gyakran kénytelenek vagyunk elmondani magunkról ügyfeleinknek, kollégáinknak, munkáltatóknak és más embereknek, akiknek a döntéseitől függ valami a sorsunkban. Attól függően, hogy milyen ügyesen tesszük ezt, attól függ, hogy mi lesz a vállalkozásunk. Az önbemutatás a közszakmák képviselői tevékenységének egyik eleme, amelybe természetesen az Öné is beletartozik. Ez határozza meg a prezentációs készségek fejlesztését célzó gyakorlat célját és tartalmát.

Cél– mutasd be a hallgatóságnak a szóbeli nyilvános beszéd képességeit, amelyek során meg kell mutatnod magad és érdemeidet mások előtt, megfelelő benyomást keltve bennük.

Önbemutató során megoldandó feladatok:

1. meséljen magáról és eredményeiről, mutassa be azokat kedvezően, hangsúlyozza professzionalizmusát;
2. jelentse saját hiányosságait;
3. strukturálja a beszédet úgy, hogy az:
   • egész;
   • következetes;
   • a megadott időn belül;
   • nyilvánosan jelentős, azaz közönségközpontú.

Eljárás

1. Minden résztvevő előadással készül. A bemutatás sorrendje tetszőleges lehet, de az üzenetnek a következő információkat kell tartalmaznia:
   • Keresztnév (atyainév), vezetéknév, munkahely és jelenlegi beosztás.
   • Pálya, szakmai út, eredmények és kudarcok leírása.
   • Miért dolgozom a cégnél? (Mi vonz ide, mi tart itt, mit várok el a cégtől?)
   • Azt hiszem, az erősségeim... (jobban csinálom, mint mások... Amit igazán jól csinálok, az...).
   • Szeretnék tanulni, fejlődni...
   • Látom a karrieremet a következő öt évben...
   • Személyes adatok stb.
2. A résztvevők felváltva beszélnek a hallgatósághoz, jegyzetek nélkül.
3. A résztvevők visszajelzést adnak egymásnak önbemutatójuk eredményéről.

Felmért kompetenciák

1. Az összefüggő történet felépítésének képessége, az előadás világossága és logikája, a lényeg kiemelésének képessége.
2. A beszéd minősége: színesség, szókincs változatosság, intonáció.
3. Meggyőzés, érdeklődés és figyelemfelkeltés képessége.
4. Időgazdálkodási képesség.

A feladat elvégzésének ideje személyenként 5 perc. Az előadás ideje rögzített és szabályozott.

2. függelék

Példa értékelési programra

PROGRAM
Egy cégcsoport vállalkozásainak vezetőinek átfogó értékelése

Az értékelés célja– a végzettség szintjének meghatározása a résztvevők osztályvezetői és magasabb beosztásra való alkalmasságának megállapítása érdekében.

Értékelési célok:

• felméri a résztvevők vezetési készségeinek fejlettségi szintjét;
• meghatározza a résztvevők menedzsment potenciálját;
• ajánlások kidolgozása a résztvevők karrier-áthelyezésére;
• azonosítani a résztvevőket a jelölési tartalékba.

A résztvevők listája– a vállalati részleg igazgatói és magasabb szintű vezetői.

Értékbecslők– a személyzeti irányítási egység vezetői és alkalmazottai, akiket a személyi értékelésre vonatkozó előírásoknak megfelelően a vonatkozó utasítással (utasítással) jelöltek ki.

Felmért kompetenciák

A kompetencia neve	A kompetencia tartalma
Alapvető vezetői készségek
Vezetés	Képes meggyőzni, inspirálni, célokat magyarázni és edzeni, csapatot alkotni
Stratégiai tervezés	Hosszú távú jövőkép kialakításának képessége, hosszú távú célok kitűzésének képessége és erőforrások előállítása az eredmények megszervezéséhez, stratégiák kidolgozásához
Kommunikációs kompetencia	Hatékony interperszonális és üzleti kommunikáció, befolyásolás, partnerekkel, beosztottakkal és vezetéssel való interakció készségei
Szervezeti kompetencia	A szervezeten belüli magatartási elvek és szabályok ismerete, bizonyos szerepek, pozíciók iránti vonzalom, a szervezeti kultúrába való beilleszkedés és annak betartása
Idő beosztás	Készségek a munka- és személyes idő tervezésében és optimális felhasználásában, az erőforrások elosztásában a napi rutin és a hosszú távú feladatok között
Felelősség átruházása	A hatáskörök meghatározásában, megosztásában és az alkalmazottakra való átruházásában, a felelősség ellenőrzésében
Képviseleti készség	A szervezet érdekeinek külső környezetben való képviseletében és sikeres érvényesítésében való készség, személyes és vállalati arculat kialakításának és fenntartásának képessége, tárgyalási és nyilvános beszédkészség
Operatív menedzsment ismeretek
Szituációs vezetés	Döntéshozatali készség, felelősségvállalás, konszolidációs, erőforrás-elosztási képesség, a termelési folyamat operatív irányításának képessége
Személyzeti menedzsment	Személyzetkezelési készségek összessége: személyzet kiválasztása és elhelyezése, képzés és oktatás lebonyolításának képessége, motiválás, teljesítmény monitorozás, konfliktuskezelés képessége
Találkozó vezetés	Találkozók szervezésében, előkészítésében és hatékony lebonyolításában való jártasság
Projektmenedzsment	Projektek tervezett időkereten belüli, adott eredményességgel történő megvalósításának tervezése, forráselosztása
Pénzügyi menedzsment	Képesség költségvetések kialakítására és felosztására, kiadások tervezésére, nyereség kiszámítására, finanszírozási konstrukciókra, megvalósíthatósági tanulmány, üzleti terv, mérleg elkészítésének készsége
Információ menedzsment	Képes információk fogadására, feldolgozására, formálására, elemzésére és összegzésére, helyes következtetések levonására, problémamegoldásra, dokumentumok elkészítésére

Assessment Toolkit

1. Minden értékelő által kitöltött szabványűrlap, amely a résztvevők teljesítményének, kompetenciáinak és tulajdonságainak értékelésére szolgál.
2. Minősítő tesztek és megbízások, amelyek célja a magas szintű vezető által megkívánt ismeretek és tulajdonságok felmérése:
   • „Vezetői képesítési teszt”;
   • "Pénzügyi menedzsment";
   • "Jogi teszt";
   • pszichológiai tesztek;
   • szociometriai módszer (vezetőválasztás és csapatalakítás);
   • csoportos személyiségértékelés módszertana (felmért kompetenciák összességével).

Feladatok és folyamatok (esettanulmány)

• Önbemutató folyamat.
• Feladat „Jelentés a vállalkozás állapotáról”.
• Beszélgetés „Hatékony menedzser”.
• Kosár módszer: „Dokumentumokkal való munka” folyamat.
• Játék "Vállalkozás a piacon".
• Folyamat "Személyi döntések".
• Folytassa a "Project"-et.
• Folyamat „Az értékelést vagy a feladatokat/folyamatokat követő értekezlet”.

Időtartam– 16 óra szünetekkel együtt.

Résztvevők száma– 8 fő.

3. függelék

MMPI teszt

4. függelék

CPI teszt

KIEGÉSZÍTŐ MÉRLEG

Együttműködési hajlandóság30% Fegyelem60% A munka minősége50% Csapatmunka53.3% Vezetés53.3% Fókuszáljon az ügyfél és a partner érdekeire10% Felelősség (beleértve a társadalmi, jogi)60% Tárgyalási képesség33.3% A fejlődés iránti elkötelezettség50% Tisztelet36.7% Fókusz50% Őszinteség (tisztesség)60% Széles érdeklődési körök, széles látókör30%

6. függelék

Kompetencia-teszt mátrix

Profil kompetenciák	Mérlegek neve
	16PF	MMPI	fogyasztói árindex
1. MOTIVÁCIÓ
1.1. Folyamat/eredmény orientáció	Q3	/ 78	Ai
1.2. Normatív motiváció	G	L25/40	V2 Re So
1.3. Stresszel szembeni ellenállás	C	19 / 67	Sc
2. PROBLÉMAMEGOLDÁS
2.1. Gondolkodási szint a problémamegoldáshoz	B	-	Azaz
2.2. Széles gondolkodás	M	5	Ban ben
2.3. Változási hajlandóság, rugalmas gondolkodás	Q1	35 / 61	Fx
3. FOLYAMAT/EMBER MENEDZSMENT
3.1. Hatás/Vezetői szint	E	40	Tedd
3.2. A bejövő információk ellenőrzése	L	6	Sc
3.3. Autonóm döntéshozatal	Q2	45 / 2	Ai
4. KOMMUNIKÁCIÓ
4.1. A kommunikáció mélysége	A	8"5 / 03	Sy
4.2. A kommunikáció hatása és aktivitása	H	40"3 / 2	Py
4.3. Külső/belső kommunikáció	N	03	GI

Speciális kompetenciák	Módszer
1. A MUNKA LEÍRÁSA
1.1. Hierarchikus pozíciószint	Teszt, folytatás
1.2. Munkaköri kötelezettségek (funkciók)	Teszt
1.3. A szükséges ismeretek tartalma	Összegzés
2. OKTATÁS ÉS TAPASZTALAT
2.1. Minimálisan előírt iskolai végzettség	Összegzés
2.2. Minimálisan elvárt munkatapasztalat és készségek	Összegzés
2.3. Hatás a vállalkozások gazdasági hatékonyságára	Teszt, folytatás
3. MUNKAFELTÉTELEK
3.1. Munkakörülmények	Pszichofizikai és orvosi olvasmányok
3.2. Káros munkatényezők

1 Ballantyne I., Pova N. Értékelési és fejlesztési központok. M.: HIPO; 2003.

2 Lunev P. A. A pszichológiai tesztek szerepe a személyzet értékelésében. Emberi erőforrás menedzsment kézikönyve 2003; 8. sz.

3 Tatsuoka M. M., Cattell R. B. Lineáris egyenletek egy személy foglalkozási profiljának becsléséhez. A brit oktatáspszichológiai folyóirat 1970; 40. szám: 324–334.
Cattell R. B. Kézikönyv-kiegészítés a tizenhat személyiségfaktor teszt C formájához. Személyiség- és képességvizsgáló intézet. Champaign, Illinois. 2. kiadás; 1962.

4 Szobcsik L. N. SMIL (MMPI). Standardizált multifaktoriális módszer a személyiségkutatáshoz. SPb.: Beszéd; 2009.

Feladás dátuma: 2018.01.15

A kompetenciainterjú (viselkedési) az egyik legnehezebb és leghosszabb ideig tartó interjútípus a jelöltek kiválasztásánál. Ellentétben a szituációs (eset)interjúval, amikor a jelöltnek egy hipotetikus helyzetet vetítenek ki, és megkérik, hogy modellezze viselkedését, a kompetenciainterjú csak a tényleges tapasztalatait értékeli. A nyitott kérdések részletes választ igényelnek, és általában a következő szavakkal kezdődnek: „Emlékezz egy eseményre…”, „Mondd el, hogyan…” stb. Ezt a fajta interjút leggyakrabban vezetői pozícióra jelöltek felkutatása során alkalmazzák, de különféle pozíciókra jelentkezők kiválasztására is alkalmas.

Mi ez - egy kompetenciainterjú és egy példa a javasolt kérdésekre

Ezenkívül ez az interjútechnika hatékony a fiatal szakemberek kiválasztásában és a vállalati alkalmazottak kiválasztásában a személyzeti tartalék képzésére. A viselkedéses interjú módszere körültekintő felkészülést igényel a kérdező részéről: kompetenciamodell kidolgozását, ezek értékeléséhez kérdések kiválasztását és pontozólap összeállítását.

Nézzük először a „kompetencia” fogalmának meghatározását. Ez egy olyan tulajdonság, személyes jellemző, képesség, amely lehetővé teszi az ember számára, hogy hatékonyan végezzen egy bizonyos munkát. A kompetenciamodell olyan tulajdonságok összessége, amelyeket egy adott pozícióban dolgozó személyzet értékelésére alkalmaznak.

Tehát először ki kell dolgoznia egy kompetenciamodellt. Alkalmazott eszközként gyakran elegendő 7-10 jellemző. Például milyen kompetenciákkal kell rendelkeznie egy sikeres vezetőnek?

1. Vezetés
2. Tervezési és szervezési képesség
3. Döntéshozatali képesség
4. Kommunikációs képességek
5. Stresszállóság
6. Analitikus képességek
7. Képes csapatban dolgozni és hatáskört delegálni
8. Többfeladatos

Minden kompetenciához tartozik a viselkedési megnyilvánulások listája. Például a vezetés: a jelölt világos és elérhető célokat tűz ki, motiválja a beosztottakat, segít leküzdeni a nehézségeket, tudja, hogyan kell felelősséget vállalni mások munkájáért, és képes népszerűtlen döntéseket hozni. Ezután létre kell hoznia egy kérdéslistát az egyes kompetenciák teszteléséhez és a viselkedési megnyilvánulások elemzéséhez. A kérdések elkészítésekor figyelembe kell venni:

• A jelöltnek volt-e lehetősége egy adott kompetenciának megfelelő készségek és tulajdonságok bemutatására.
• Hogyan értékeli maga a jelölt ennek a kompetenciának a megnyilvánulását.
• Hogyan értékeli a jelölt a minket érdeklő minőség megnyilvánulását másokkal összehasonlítva.
• A jelölt szerint mások hogyan értékelik őt ezen a paraméteren.
• A jelölt első személyben meséli el a történetet? Fontos számunkra, hogy az ő tapasztalatairól szerezzünk információt, nem pedig a kollégáinak vagy csapatának tapasztalatairól.
• Amiről a jelölt kerüli a szót.
• Milyen következtetéseket von le magáról, hogyan írja le a helyzet végét.

Íme egy példa a „Tervezés és szervezés” kompetencia teszteléséhez szükséges kérdésekre:

• Ismertesse a projekttervezés és -végrehajtás terén szerzett tapasztalatait.
• Mondja el, hogyan számolta ki a projekt költségvetését.
• Hogyan sikerült megszervezni a munkát ezen a projekten?
• Milyen nehézségekbe ütközött a megvalósítás során?
• Mérje fel erősségeit, amelyek segítettek a projekt megvalósításában.
• Milyen eredményei voltak az Ön vezetése alatt megvalósuló projektnek, és miben tértek el a kollégái által vezetett projektektől?
• Hogyan és ki mérte fel szervezési képességeit?

Arlene S. Hirsch nyugati karrier-tanácsadó 101 bevált recept a karrier szervezéséhez és tervezéséhez című könyvében felsorolja a legnépszerűbb kompetencia-alapú interjúkérdéseket.

Mesélj, hogyan:

1. Nyomás alatt hatékonyan végezték munkájukat.
2. Konfliktushelyzetet oldott meg egy alkalmazottal.
3. Használták kreativitásukat egy probléma megoldására.
4. Hiányoltuk a probléma kézenfekvő megoldását.
5. Meggyőzve a csapattagokat, hogy az Ön tervének megfelelően dolgozzanak.
6. Nem tudtuk időben befejezni a projektet.
7. Sikerült előre jelezni és megelőzni az esetleges problémákat.
8. Jól végzett munkáról számoltak be.
9. Felelősségteljes döntést kellett hozniuk, amikor információhiány volt.
10. Kénytelenek voltunk meghozni egy népszerűtlen döntést.
11. Nehéz környezethez kellett alkalmazkodniuk.
12. Egyetért egy olyan véleménnyel, amely eltér az Ön nézőpontjától.
13. Elégedetlennek érezték magukat saját viselkedésükkel.
14. Felhasználták személyes tulajdonságaikat a cél elérése érdekében.
15. Dühös ügyféllel való foglalkozás.
16. Sikeres megoldást vagy projektet mutatott be.
17. Leküzdött egy nehéz akadályt.
18. Túl- vagy alábecsült valami jelentőségét.
19. Sürgősségi sorrendet állított fel egy komplex projekten való munkavégzés során.
20. Fontos szerződést nyert vagy veszített.
21. Jó okból kénytelenek voltak kirúgni valakit.
22. Rossz döntést hoztunk.
23. Hibát követtünk el a jelölt kiválasztásánál a felvétel során.
24. A jó munkát elutasították.
25. Felfüggesztették őket a munkából.

Számos nyugati viselkedési interjúkészítési technikát alkalmaznak Oroszországban.

Az „Ancor” személyzeti holdingtársaság vezérigazgató-helyettese, a „Sikeres toborzás technikái” című könyv szerzője, Tatyana Baskina leírja a két legnépszerűbbet - a STAR-t és a PARLA-t.

A CSILLAG (Helyzet - Cél - Cselekvés - Eredmény) a következő kérdések logikáját jelenti:

1. S - egy konkrét helyzetről a jelölt korábbi tapasztalataiból.
2. T - a jelölt előtt álló célról/feladatról.
3. A - a cél elérése érdekében tett cselekedeteiről.
4. R - az elért eredményről.

PARLA - (Probléma - Művelet - Eredmény - Tanult - Alkalmazott):

1. P - egy konkrét problémahelyzetről a jelölt korábbi tapasztalataiból.
2. A - a probléma megoldására tett lépéseiről.
3. R - az elért eredményről és az általa tapasztalt nehézségekről.
4. L - arról, amit ennek a helyzetnek a példájából tanultam.
5. A - arról, hogy milyen következtetéseket vont le, és hogyan alkalmazta a megszerzett tapasztalatokat.

A viselkedésinterjú eredményeinek értelmezése hatékonyabb, ha az interjú során olyan értékelési formákat alkalmaznak, amelyek a tesztelt kompetenciák listáját és a viselkedési mutatók értékelésére szolgáló skálát tartalmazzák, amely általában 3-5 pontból áll. A fejlett kompetencia ugyanis számos viselkedési tényezőben nyilvánul meg. Példa értékelőlapra:

Mi az a kompetencia alapú interjú?

A KOMPETENCIÁK DIAGNOSZTIKÁJA

Kompetencia: Meggyőző kommunikáció.

Volt már, hogy nehéz és kiszámíthatatlan ügyféllel (személlyel) kellett tárgyalnia (beszélgetnie)? Mesélj nekünk egy fényes eseményről. Pontosan mire emlékezett róla? Hogyan végződött?

Mesélj egy olyan helyzetről, amikor meggyőzőnek kellett lenned, és „eladnod” az ötletedet valakinek?

Meséljen egy olyan helyzetről, amikor javaslatot kellett tennie valakinek, aki képes volt dönteni, és ezt sikeresen megtette?

Győzz meg arról, hogy fel kell venni a munkánkra.

Kompetencia: Kitartás.

Kérdések a kompetencia meghatározásához:

Gyakran vannak összetett feladatai, amelyek erőfeszítést igényelnek, és sikerrel zárulnak? Adj egy példát.

Mesélj el egy valós helyzetről tapasztalataidból, amikor a kellő kitartást megmutatva, szinte kilátástalan helyzetben értél el eredményt. Hogyan indokoltad? Írja le cselekvéseinek sorrendjét!

El tudsz képzelni egy olyan helyzetet, amikor azt mondod: „Nem, ezt nem lehet megtenni!”? Volt már hasonló tapasztalatod? Mondjon példát egy olyan helyzetre, amikor nagy akadályokat kellett leküzdenie egy cél elérése érdekében.

Meséljen egy olyan célról, amelyet kitűzött magának, és amelynek elérése hosszú ideig tartott.

Mi a legnehezebb akadály, amit leküzdöttél a munkahelyeden (iskola/stb.) Hogyan győzted le?

Mit tart a legnagyobb eredményének (munkahelyi, iskolai stb.)

Mi volt a legnehezebb munka, amit meg kellett tenned, hogy elérd a célod?

Teszt: A teljesítmény igénye

Kompetencia Képesség csapatban dolgozni.

Kérdések a kompetencia meghatározásához:

Általában hogyan épültek fel a munka és a kapcsolatok abban a csapatban, amelyben korábban dolgozott?

Megvolt-e az egymás segítésének elfogadása, hajlandóság a másik helyettesítésére, ha szükséges, ha az egy közös cél érdekében működik, stb.

Meséljen nekünk egy olyan helyzetről, amikor egy konfliktust kellett legyőznie?

Mondjon egy példát, amikor képes volt jó kapcsolatokat kialakítani és fenntartani másokkal, bár ők más nézőponttal rendelkeztek.

Meséljen nekünk egy olyan helyzetről, amikor egy csoport tagja volt. A csoportja elérte a célját? Mi volt a személyes kihívásod?

Meséljen nekünk egy olyan időszakról, amikor más emberekkel való kapcsolatában le kellett küzdenie valamilyen kellemetlen helyzetet.

Kompetencia Tanulási képesség.

Kérdések a kompetencia meghatározásához:

Elkötelezettség a tanulás iránt.

1.) Mesélj egy olyan helyzetről, amikor valami újat akartál tanulni? Elkezdted megvalósítani terveid? Milyen eredményeket ért el?

Hogyan segítette ez a tudás az életét?

2.) Mit szeretnél megtanulni ebben a pillanatban?

3.) Ön szerint milyen készségeket és képességeket kell fejlesztenie? ,

Tanulási képesség.

Teszt: Intellektuális labilitás.

Kompetencia: Stresszállóság.

A kompetencia azonosításának módszerei:

Kérjen el valami szokatlant.

Add el nekem a zúzódásodat! (jó hangulat, nadrág, szemszín stb.)

1.) Teszt stresszállóságért

2.) Teszt S. Cohen és G. Willianson a stressz-ellenállásról.

3.) Boston Teszt a stresszállóságról.

4.) Teszt a stresszállóságról egy értékesítési vezető számára.

Kompetencia: A verbális kommunikáció kultúrája.

Értékelés a kompetencia azonosítására:

2.) A vizsgázó beszédtiszta - a szavakat jól ejtik, minden szó érthető, a végződéseket és a szótagokat nem nyeli le.

3.) A beszéd kifejező - szünetek, intonációváltások, bizonyos szavakra helyeződik a hangsúly.

4.) A hangsúlyok helyesen helyezkednek el, nincs hangsúly.

A beszéd hozzáférhető, világos, miről beszél a jelölt.

A beszédsebesség átlagos, nem túl gyors és nem túl lassú.

A jelölt bőséges beszédkészséggel rendelkezik – nagy szókincse van.

Kompetencia: Teljesítmény

Teszt E. Landolt teljesítmény meghatározásához.

Teszt"A teljesítmény és a kitartás szintje."

Kompetencia: Empátia

Kérdések az empátia felismerésére:

Volt olyan időszak az életedben, amikor önzetlenül segítettél egy másik embernek? Írd le.

Mit gondolsz azokról, akik segítséget kérnek?

Interjúkérdések blokkjai kompetenciák alapján

Ki kért utoljára segítséget? Hogyan reagált?

Gondolj arra, amikor utoljára láttál egy másik embert sírni. Mit éreztél ezzel kapcsolatban?

Meséljen nekünk egy olyan időszakról, amikor választania kellett a saját érdekei és egy másik személy érdekei között. Mit csináltál?

Ön szerint tanácsokkal kell segíteni az embernek, vagy meg kell küzdenie a saját nehézségeivel? Miért?

Teszt Mehrabien, N. Epstein

Kompetencia: Eredményorientáció

Kérdések a kompetencia meghatározásához:

Mondj egy példát az életedből, amikor fontos volt számodra egy bizonyos eredmény elérése. Hogyan próbáltad elérni, mit tettél ennek érdekében? Mennyi erőfeszítést fordítottak? Milyen érzés volt? Mennyire volt fontos számodra maga az eredmény, miután megkaptad?

Mi az, ami számodra érdekesebb, az izgalmas folyamat vagy a végeredmény?

Teszt NAK,-NEK. Potemkina

Kompetencia: Végrehajtás

Kérdések a kompetencia meghatározásához:

Mondjon példát korábbi munkatapasztalatából, amikor nem tudta maradéktalanul ellátni feladatait. Mondd el miért.

Mesélj egy olyan időszakról, amikor nem értett egyet azzal, amit csinált. Hogyan oldotta meg ezt a problémát?

Ön szerint a munkavállalónak feltétel nélkül követnie kell a kapott utasításokat, vagy saját maga módosíthatja azokat?

Írjon le egy olyan esetet, amikor szorgalmasan végzett egy olyan feladatot, amelyet nem akart elvégezni.

Mondja el, milyen feladatokat lát el szisztematikusan. Milyen szorgalmasan csinálod őket?

Ön hogyan értékeli ezt a teljesítményminőséget?

Kommunikációs képességek

A kompetencia azonosításának módszerei:

Az interjú során a jelölt nyíltan, barátságosan, nem korlátozva viselkedik

Nyitott póz

Közvetlen tekintet

1. Pontosan válaszol a feltett kérdésekre (vagy igyekszik mindenről egyszerre beszélni?)

   Világosan és tömören fejezi ki gondolatait (vagy sokat beszél és nem világos?)

   Összpontosított és meggyőző (vagy éppen ellenkezőleg, nincs világos véleménye, vagy nem hangsúlyozza ki az álláspontját)?

   Munkával kapcsolatos kérdéseket, őt érdeklő információkat tesz fel.

Kérdések:

Mondd, nehéz számodra új embereket megismerni? Mondjon példát, amikor egyedül kezdeményezett ismeretséget.

Meséljen nekünk egy konfliktusról, amely nemrég történt veled. Hogyan kerültél ki ebből a helyzetből?

Mesélj egy olyan helyzetről, amikor a figyelem középpontjában voltál. Milyen érzés volt?

Mi a véleményed a más nemzetiségű emberekről? Miért?

Voltak barátaid az előző munkahelyeden? Tetszett a csapatod? Sok barátod van az életedben?

Gondolod, hogy tudod, hogyan kell megnyerni az emberek tetszését? Hogyan éred el ezt?

Teszt a kommunikációs készségekről.

A kompetenciák rangsorolása

Kommunikációs képességek

Stresszállóság

Teljesítmény

Tanulási képesség

Verbális kommunikációs kultúra

Eredményorientált

Csapatban való munkavégzés készsége

Kitartás, elszántság

Meggyőződés a kommunikációban

Teljesítmény