1. Mis on KPI?

KPI (Key Performance Indicators) - "peamised tulemusnäitajad", kuid sagedamini tõlgitakse kui "tulemuslikkuse põhinäitajad". KPI on üks tööriistu, mille abil saab analüüsida, kui tõhusalt töötajad ettevõtte eesmärkide saavutamiseks töötavad.

KPI näitajaid kasutavad sageli suuremad ettevõtted (mitte seal, kus omanik, direktor, müüja ja laadija on sama isik), vaid vastupidi, kui ettevõttel on palju töötajaid ja filiaale. "Kipiai" kasutamine lihtsustab oluliselt ettevõtte kõigi osakondade efektiivsuse kontrolli. Omades võtmenäitajaid, saame võimaluse protsessi juhtida ja selles muudatusi teha. Seadke töötajatele eesmärgid ja motiveerige neid neid saavutama.

Vaatame peamiste tulemusnäitajate näidet. Olete suure kodumasinate kaupluse omanik ja teie koosseisus on 12 müügijuhti. Iga juhi kuu tulemust saab hinnata järgmiste kriteeriumide alusel:

• mitu % klientidest, kellega juht suhtles, sooritas ostu;
• klientide keskmine kontroll;
• müügiplaani täitmine (näiteks kuu minimaalne latt on 350 000 rubla ja juhi palk sõltub sellest, kui palju% ta plaani ületab);

Kui teil on vaja müüa näiteks teatud mudeli blendereid, saate igale haldajale määrata plaani vähemalt 5 ühikut, kui rohkem, siis saab müüja igalt “lisaühikult” 3% selle väärtusest. Seega saavutatakse eesmärk teatud toodet müüa ja juhte selleks motiveerida. Nagu praktika näitab, on ühe töötaja KPI kriteeriumide optimaalne arv 5–8.

2. KPI liigid ja põhimõtted

Peamiste tulemusnäitajate tüübid:

• Tulemuse KPI - tulemuse kvantitatiivsed ja kvalitatiivsed näitajad;
• Cost KPI - ressursikulude summa;
• Toimimise KPI - kuidas täitmisprotsess vastab kehtestatud algoritmile;
• Tulemuslikkuse KPI-d on tuletatud näitajad, mis iseloomustavad saadud tulemuse ja selle saamiseks kulunud aja suhet;
• Tõhususe KPI-d (performance-indikaatorid) on tuletatud näitajad, mis iseloomustavad saadud tulemuse ja ressursside maksumuse suhet.

Peamiste tulemusnäitajate väljatöötamisel tuleb järgida põhimõtteid. Tulemusnäitajate mõõtmise maksumus ei tohiks ületada indikaatori kasutamisest saadavat juhtimiskasu. Inimest, kes juhi kõnede arvu ja kestvust kokku loeb, ju tööle ei võta, tulemus ei õigusta kulusid. Täpsema tulemuse ja võrdlusvõimaluse jaoks peaksid näitajad olema mõõdetavad ja võimalikult lihtsad, igale üksusele ühtmoodi arusaadavad, et vältida valeinformatsiooni. Ja mis kõige tähtsam, KPI-d on vajalikud, kui me nende mõõtmise tulemuste põhjal midagi ette ei võta, siis antud juhul on need mõttetud.

3. KPI-de plussid ja miinused

KPI peamised eelised on järgmised:

• tulemuste õiglus, läbipaistvus ja võrreldavus (juhtkond ja personal näevad, kes töötab ja kui palju teenib);
• töötaja töö kohandamine mahajäämusnäitaja järgi;
• personali kaasamine ettevõtte eesmärkide saavutamisse;
• tööülesannete täitmise kvaliteedikontroll.

Vaatamata kõigile KPI süsteemi positiivsetele külgedele ei ole see universaalne. Kõiki personalitöö näitajaid ei saa kvantitatiivselt mõõta ja seetõttu on igal ettevõttel omad viisid efektiivsuse hindamiseks ning nende leidmine nõuab palju aega, tööjõudu ja raha.

4. Kuidas arvutada KPI-d. Näide

KPI arvutamiseks pole ühtset valemit, kuna igal ettevõttel on oma spetsiifika ja seega ka oma "kipiai". Võtame näite müügijuhi töötasu arvutamisest, võttes arvesse tema KPI-d Koteloki veebipoes. Kurss on 7000 rubla. + 2% isiklikust müügist (800 000 * 0,02 = 16 000 rubla) + lisatasu plaani täitmise eest uute klientide arvu järgi (2000 rubla) + boonus ettevõtte plaani täitmise eest (näiteks plaan on 100% täidetud - 5000 rubla , 70% - 3500 rubla) meie puhul 80% - 4000 rubla. Kokku saab juhataja kuu lõpus palka 29 000 rubla. See punktisüsteem motiveerib juhte müüma olemasolevatele klientidele ja meelitama uusi.

5. Mis on KPI müügis

Müügivaldkonnas on müügijuhi ja müügiosakonna peamised tulemusnäitajad:

1. Müügimaht. Juhile seatakse plaan teatud perioodiks (kuu, kvartal, aasta). Näiteks märtsis peab juht tegema müüki 1 300 000 rubla eest.

2. Müükide arv. Ostu sooritanud klientide arv (tšekkide arv).

3. Liiklus. Klientide arv, kes on teie toote kohta teada saanud, on potentsiaalsed ostjad. Liikluse meelitamine on muidugi turundajate ülesanne, kuid ka müüja ise saab klientide liikumist mõjutada näiteks suusõnaliselt.

4. Keskmine kontroll. Tutvustatakse selleks, et julgustada juhti lisatooteid müüma. Näiteks ostke ahju jaoks kuumakindel klaasplaat või küpsetusnõu.

KPI-süsteemi saate ise välja töötada, kuid see nõuab palju pingutust ja sööb rohkem kui ühe koera. Enamus suuri ettevõtteid eelistab endiselt usaldada Kipiai süsteemi ehitamise selle valdkonna suurte kogemustega professionaalidele. Kui vajad abi KPI-de juurutamisel oma ettevõttes, võta meiega ühendust, aitame hea meelega!

Tänapäeval pole ettevõtete juhtide hulgas praktiliselt neid, kes poleks kunagi KPI tulemusnäitajaid kasutanud. Lühend, mida kõik kuulevad, tähendab "Key Performance Indicators", mis tähendab "tulemuslikkuse põhinäitajaid". Vene keskkonnas tõlgendatakse KPI-d veidi teisiti, mõõtes ettevõtte efektiivsust, mis sisuliselt ei erine algsest tõlgendusest.

Artikli peamised küsimused:

• Mis on KPI?
• Peamised KPI-d
• KPI-de rakendamine praktikas
• Näited KPI-dest

Mis on KPI?

KPI on näitajate kogum, mille abil hinnatakse ettevõtte, osakonna või üksikisiku tulemuslikkust. Sellised näitajad, võrreldes püstitatud ülesandeid saadud tulemusega, hindavad, kuidas teatud eesmärgid saavutati.

Peamised KPI näitajate järgi hinnatud omadused:

• produktiivne tulemus on see, millele ettevõtte tegevus on suunatud, s.t. saadud puhaskasum, müüdud toodete mahud, müügitulu, toodetud toodete mahud, ettevõtte poolt hõivatud turuosa, hangitud klientide arv, nende positiivsed arvustused, pilt jne;
• kaudne mõju - tulemused, mille saamine on ettevõttele ebasoodne: võlad, liigne kaadrivoolavus jne;
• ressursikulud - kõik tootmisega seotud kulud;
• ajakulu - ülesannete täitmisele kuluv aeg;
• produktiivse efekti objektiivne hinnang (kasulik) on peamine KPI näitaja, mis iseloomustab efektiivsust, kõik muud näitajad hindavad tulemuslikkust. See näitaja arvutatakse suhte järgi produktiivne tulemus(kasulik mõju) kõigi kulude (ressurss ja aeg) summaks.

Seotud video: kuidas määrata õige KPI

Peamised KPI-d

Kõige sagedamini kasutavad KPI näitajaid suured jaemüügiketid, millel on tohutul hulgal filiaale. Peakontori juhtkonnal on lihtsam hinnata ettevõtte tulemuslikkust ühes tasapinnas, kasutades konkreetsete näitajate kogumit. Mille põhjal on lihtne konkreetset trendi jälgida. Keskmistes ja väikestes ettevõtetes on KPI tulemuskaardi kasutamine hindamise mõttes keerulisem, kuid sellegipoolest kasutatakse seda üsna sageli.

Igal juhil on õigus iseseisvalt valida vajalik arv KPI näitajaid. Valiku peamiseks kriteeriumiks on väärtuste arvutamise lihtsus. Samuti on oluline meeles pidada, et valitud indikaator peaks tegevuse tulemust täielikult analüüsima.

Tulemusanalüüsi jaoks kasutatavate näitajate hulgas on kõige sagedamini kasutatavad järgmised:

• müügimahu näitaja - analüüsitakse müüdud kaupade raha laekumisi;
• personali voolavus on teatud perioodi palgatud ja vallandatud töötajate arvu protsentuaalne suhe;
• teenindusstandardite näitaja - teenuse kvaliteedi salahinnangu % väljendus.

Olenevalt analüüsi eesmärkidest, tegevusulatusest, ettevõtte töö spetsiifikast võivad näitajad olla erinevad.

KPI-de rakendamine praktikas

KPI indikaatorite optimaalseima loendi kasutamiseks on mitu põhimeetodit. Pikaajaline praktika on aga tuletanud peamise reegli "10/80/10", kus:

• 10 on saadud tulemuse hindamise põhinäitajate arv;
• 80 on tootmistegevust hindavate (operatiiv) näitajate arv;
• 10 on näitajate arv, mille järgi tulemuslikkust hinnatakse.

Tuleb mõista, et KPI-süsteemi kasutamise põhiprintsiip on võime juhtida ja kontrollida vajalike tulemuste saamist, s.t. ettevõttel, osakonnal või üksiktöötajal, kellele on usaldatud KPI analüüsi rakendamine, peaks olema kõik volitused edasiseks KPI analüüsiks vajalike näitajate hankimise edenemiseks mõjutada.

Samuti on veel mõned põhimõtted, mis hõlbustavad oluliselt KPI analüüsi protsessi:

• partnerluse põhimõte - peate mõistma, et mis tahes tegevuse positiivseima tulemuse saavutamiseks on vajalik kogu ettevõtte ühtne töö, alates juhtkonnast kuni teenindajateni;
• parendamise põhimõte - selle põhimõtte olemus seisneb selles, et ettevõtte juhtkonnal on vaja soovitud tulemuse saavutamiseks olla valmis meeskonda koolitama, läbi viima mõne töötaja oskuste parandamise programmi jne;
• vastutuse suurendamise põhimõte - see põhimõte eeldab, et KPI analüüsi juurutamise abil on võimalik suurendada töötajate sõltumatust juhtimisotsuste vastuvõtmisel;
• analüüsistrateegia ja saadud näitajate sobitamise põhimõte - põhimõtte eesmärk on saada KPI analüüsist optimaalsed tulemused, mis vastavad strateegia põhinõuetele tulemusnäitajate analüüsimisel.

Näited KPI-dest

KPI tulemusnäitajate analüüsimise süsteemi juurutamisel tekib juhtkonnal sageli küsimus, kuidas täpselt KPI-d arvutatakse. Võite koostada terve näitajate loendi, kuid peate meeles pidama, et iga näitaja peab tuvastama analüüsi konkreetse eesmärgi. Tõhusa töötajate KPI analüüsi süsteemi väljatöötamiseks on vaja eelkõige lähtuda nende tööülesannetest ja funktsioonidest. Näiteks saab müügijuhi tulemuslikkust hinnata sõlmitud tehingute arvu, klientide tagasiside juhi tööle jms järgi.

KPI analüüsi tegemiseks on mitu tingimust (kehtib iga äristruktuuri kohta):

1. Teatud arv jõudluse hindamise kriteeriume (mitte rohkem kui 10 parameetrit, kõige optimaalsem - 5).
2. Loogika. Ükski kriteerium ei tohiks olla teisega vastuolus ega ühtlustada.
3. KPI-analüüsi ülesannete täitmise jälgimine.

Ettevõtte juhtkonna ja alluvate KPI

Üldjoontes on juht- ja alluvate töötajate KPI süsteem sama. Peaasi, et valitud näitajad vastaksid järgmistele nõuetele:

• mõõdetavus;
• spetsiifikat;
• realism;
• järjepidevus;
• kindlus ajas.

KPI indikaatorite kasutamise peamised "plussid" ja "miinused" ettevõtte praktikas

KPI tulemusnäitajate analüüsi läbiviimisel ettevõttes on nii positiivseid kui ka negatiivseid külgi.

KPI analüüsi eelised hõlmavad järgmist:

• KPI rakendamise tulemuseks on reeglina töötajate suurem motivatsioon oma kohusetundlikult täita tootmisülesanded ja funktsioonid;
• iga ettevõtte töötaja saab konkreetse nimekirja vajalikest tulemustest;
• töötajad saavad visuaalselt hinnata oma panust ettevõtte seatud eesmärkide saavutamisse;
• juhtkonnal on alati värske info iga töötaja töö kohta, mis suurendab töötaja ametiülesannete täitmise kvaliteedikontrolli.

Peamised puudused hõlmavad järgmist:

• mõnikord juhtub, et osakonna madal tootlikkus jätab konkreetse töötaja kõrgele tootlikkusele negatiivse jälje, mille tulemusena võib töötaja töölt lahkuda, saamata oma tööle korralikku hinnangut;
• Mitte kõik töötajad ei saa oma eesmärkide saavutamise tõttu rahalisi stiimuleid. Näiteks haldustöötajad jäävad tööta, kui analüüsi eesmärgiks oli puhaskasumi suurendamine, neil lihtsalt puudub võimalus end tõestada;
• mõnikord on KPI analüüsi tulemuseks nn vastupidine motivatsioon. Need. selle asemel, et tulemuste saavutamise eest premeerida, ei saa töötajad midagi, samas kui neid, kes ülesande täitmisel ei paranda, karistatakse või karistatakse.

KPI (Key Performance Indicator tähistab) on peamine tulemusnäitaja. Lihtsamalt öeldes on see konkreetse tegevuse tulemuse saavutamise näitaja, mida saab digitaliseerida ja mõõta.

Motiveeriv KPI süsteem - venekeelses versioonis kasutatakse mõnikord lühendit KPI (Key Performance Indicators) - eesmärkide täitmise tõhususe ja edukuse näitaja. Selle süsteemi ülesanne on konkreetsete näitajate rakendamise kaudu suunata kõigi osakondade töötajate tegevust ühes suunas. Iga üksiku töötaja KPI määrab tema konkreetse töö tulemuslikkuse ja kajastub rahaliselt tema töös palgad, kuid üldiselt on see suunatud kogu ettevõtte ärieesmärkide lahendamisele.

Põhiparameetrid võib jagada kahte tüüpi:

1. Toimivad, mis kajastavad täielikult ettevõtte praegust tegevust ja võimaldavad teil lahendada muutuvate tingimustega seotud probleeme.
2. Strateegilised, mis kajastavad ettevõtte tööd kogu perioodi jooksul ja võimaldavad teil järgmise tööperioodi plaanis korrigeerida.

KPI-sid on järgmist tüüpi.

• Kulude KPI-d – illustreerivad kulude suurust;
• Efektiivsuse KPI - iseloomusta saadud tulemuse suhet kuludesse;
• KPI toimimine - hindab protsessi vastavust etteantud algoritmile;
• Tulemuslikkuse KPI-d – hinnake tulemuse ja selle saavutamiseks kulunud aja suhet;
• Tulemuse KPI – näidake, millise tulemuse saite.

Viimasel indikaatoril on kõrgeim väärtus personalijuhtimises, kuna see näitab, milliseid tulemusi töötajad oma töötegevuse tulemusena saavutavad. Samuti kasutatakse tulemuse KPI-d palga lisaosa arvutamisel, kui ettevõttel on vastav tasustamissüsteem.

Mis on KPI palgas

Tasustamise efektiivsusparameetrite väljatöötamisel ja rakendamisel tuleb selgelt aru saada, milliseid eesmärke ettevõte taotleb. Nendel eesmärkidel peaksid olema spetsiifilised omadused ning eesmärkide seadmiseks tuleb kasutada tegusõnu ja numbreid.

Näiteks:

• suurendada käivet 20%;
• võtta selle toote tootjate seas kaubamärgi tuntuse osas 5. koht;
• vähendada logistikakulusid 15% võrra;
• tõsta müügikasumlikkust 25%;
• vähendada taotluse keskmist töötlemise aega 5 minutini;
• suurendada saidi vaatamiste arvu 1000 võrra;
• käepide suur kogus aadressid ajaühiku kohta jne.

Igasugune motivatsioonisüsteem peaks olema suunatud huvi suurendamisele töö ja rakendatavate näitajate kvaliteedi vastu. Kuid peate ka aru saama, et mitte kõik osakonnad ei saa mõjutada ettevõtte ärieesmärkide elluviimist. Näiteks sekretär või raamatupidaja. Kuid isegi sellistele töötajatele saate määrata nende töö tõhususe kriteeriumid. Lihtsalt siduge need mitte ühiste ärieesmärkidega, vaid üksuse eesmärkide ja eesmärkide elluviimisega.

Sekretäri jaoks võib selleks olla: sissetulevate ja väljaminevate dokumentide töötlemise kvaliteet, sissetulevatele telefonikõnedele vastamise kiirus ning raamatupidaja jaoks dokumentide töötlemise aeg või suhtluse kvaliteet dokumendihalduse küsimustes vastaspoolte raamatupidajatega.

KPI süsteemi rakendamine näeb ette:

• ettevõtte selgelt määratletud eesmärgid;
• madalaimate ja kõrgeimate tulemusnäitajate väljatöötamine;
• volituste ja kohustuste nõuetekohane jaotus töötajate vahel;
• selle kindlaksmääramine, kuidas ja milliseid näitajaid eesmärkide saavutamiseks iga üksus mõjutab;
• välja selgitada, mida täpselt osakonnasiseselt saab ettevõtte töötaja mõjutada;
• iga töötaja jaoks konkreetsete näitajate otsimine ja sõnastamine;
• uue KPI-sid arvestava palgaarvestusalgoritmi loomine.

KPI süsteemi juurutamisel on soovitav see esmalt rakendada piloot- või testprojektina ühes osakonnas, mille tööl on otsene mõju ettevõtte finantstulemustele (näiteks müügiosakonnas). Ja seejärel, pärast võimalike vigade parandamist, laiendage selle mõju kõigile teistele üksustele. Välisturukeskkonna tingimuste või ettevõtte strateegia ja eesmärkide muutumise korral vaadatakse KPI näitajad tingimata üle.

Oluline on, et KPI süsteemi arendamisega ei tegeleks ainult ühe osakonna, näiteks personaliosakonna töötajad. See peaks olema meeskonnatöö kõigi osakondade juhid, et mitte teha vigu põhiparameetrite määramisel. Osakonna sees on vaja välja töötada süsteem ülalt alla, s.t esmalt juhile ja seejärel tema alluvatele, et üksusesisesed eesmärgid ja eesmärgid oleksid ühtsed. Selle asemel ei toimiks see, et näiteks osakonnajuhataja peaks suurendama madala marginaaliga ametikohtade müüki ja juhid saavad protsendi kõrge kasumlikkusega ametikohtade müügist. Selliste näitajate puhul ei ole juhid üldiselt huvitatud madala kasumlikkusega positsioonide müümisest ning juhi ülesandeid on raske täita.

Korralikult üles ehitatud süsteemis on iga KPI koefitsient läbimõeldud ja määratletud väärtus.

Samuti on väga oluline mõista: KPI palk - mis see on. Ühel töötajal ei tohiks olla palju näitajaid, mille eest ta vastutab (3-5 on kõige optimaalsem arv). Igal näitajal peab olema oma rahaline väärtus, mis kajastub palgas. Soovitatav on ka jätta töötaja töötasu, ning muuta motivatsioonikomponent täiendavaks, mitte osaks endisest palgast.

KPI väljatöötamine, reeglid ja rakendamise põhimõtted:

• näitajaid ei tohiks olla palju;
• iga näitaja peab olema mõõdetav;
• parameetri mõõtmise kulud (ajalised ja rahalised) ei tohiks ületada selle maksumust.

Rakendamisel uus süsteem palgad, peate olema valmis töötajate vastupanuks. Sageli eeldavad töötajad, et nad tahavad neilt palgast ilma jätta, mitte aga sissetulekuid suurendada, kardavad uutele kehtestatud standarditele mittevastavust ja üldse töö kaotamist. Väga oluline on töötajatele selgitada, millele see väljatöötatud süsteem on suunatud, milliseid tulemusi juhtkond neilt ootab. Ja mõistke, et juhtkonna seatud eesmärgid võivad osutuda töötajate jaoks kardinaalselt vastupidisteks sellele, mida nad varem tegid. Eriti raske on selliste uuendustega harjuda “nõukogude temperamendiga töötajatel”, kes on harjunud teiste motivatsiooni- ja tasusüsteemidega.

Üldiselt on KPI süsteemi arendamine iga juhi jaoks väga vastuoluline teema. See protsess võib olla töötajatele üsna kulukas ja valus, kuid õige lähenemine on suurepärane vahend töötajate tööle motiveerimiseks ja stimuleerimiseks.

Kuidas jõudlust hinnata

Püstitatud ülesannete täitmise hindamine on selle motivatsioonisüsteemi töö oluline element. Lihttööliste standardid peaksid olema nende hindamisel läbipaistvad, et inimene ise saaks aruandeperioodi jooksul aru, kas ta täidab neid või mitte, mitte ei saaks sellest pärast perioodi lõppu teada. Juhtidel võivad olla näitajad, mille rakendamise kindlaksmääramine võib võtta aega, näiteks % ettevõtte müügituludest. Kuid kuu aja jooksul peaks töötaja aru saama, mis suunas ta liigub, ja oskama oma praegust tööd hinnata muude näitajate järgi.

Suurtes ettevõtetes on tulemuslikkuse hindamine enamasti automatiseeritud ning tulemused määratakse "nupuga". Väikeettevõtetes kaasatakse tulemuste hindamisse kas juhid või personaliosakonna esindajad.

Näitajate tulemuslikkuse alusel määratakse lisatasu.

Tavaliselt kasutatakse järgmist arvutusvalemit:

• KPI kaal - süsteemi iga indikaatori kaal kogusummas, mis on võrdne ühega. Suurim kaal antakse kõige olulisemale näitajale. Näiteks müügijuhi peamiseks saavutuseks on müügimahu kasv;
• plaan - planeeritud tulemus, mille töötaja peab saavutama;
• fakt – tegelikult saavutatud tulemus.

Iga näitaja indeksi arvutamisel näete kohe, milliste ülesannetega töötajal probleeme oli ja kuidas see mõjutas tema töötegevuse üldtulemusi aruandeperioodil.

Lisatasude asjakohasuse määramiseks ja töötasu lisatasu komponendi arvutamiseks kasutatakse üldist tulemusnäitajat, mis on kõigi indeksite summa.

Kui neid on rohkem kui üks, siis see viitab seatud plaani ületäitmisele, mis tähendab, et töötajat saab premeerida.

Selline lähenemine võimaldab muuta boonuste jagamise protsessi läbipaistvamaks ja arusaadavamaks nii töötajale kui ka ettevõtte preemiaid jagavatele juhtkonnale.

Lisaks lisatasu maksmisele saab töötajat julgustada ka muul viisil. Näiteks pakkuda plaanivälist puhkepäeva, anda talle paljulubavam projekt, arvata ta kõrgemale ametikohale personalireservi jne.

Optimaalne on kombineerida materiaalseid ja mittemateriaalseid stiimuleid. Just see motivatsioonisüsteem võimaldab töötajatel hästi ja tõhusalt töötada ning ettevõtetel kõrgeid majandustulemusi saavutada.

KPI süsteemi plussid ja miinused

Plussid (ja sellest tulenevalt eesmärkide saavutamine):

• töötaja võimalus oma palka mõjutada;
• töötaja vastutus oma töövaldkonna ja ülesannete läbipaistvuse eest;
• töötaja osalemine ettevõtte üldeesmärgi saavutamises;
• võimalus kohandada pea eesmärke tööprotsessis;
• juhi suhtlemine alluvaga tihedamas režiimis.

Miinused (ja sellest tulenevalt töötaja demotiveerimine):

• seatud parameetrite kättesaamatus;
• iga näitaja väike osa kogupreemiast nende suure arvu tõttu;
• tööpanus süsteemi juurutamisel;
• ebaühtlane probleemide lahendamine standardite maksumuse ebaõige määramise tõttu.

KPI näited erinevatele positsioonidele

KPI-st rääkides tuleb väga selgelt aru saada, mis see maksmisel on. Erinevate ametikohtade jaoks on isegi sama eesmärgi saavutamiseks vaja kasutada erinevaid näitajaid.

Vaatleme näiteid indikaatorite kohta, mille abil saavutada eesmärk "müügi kasumlikkuse (tulude ja kulude delta) suurendamine" maiustusi müüvas ettevõttes.

Mis on KPI maatriks

Internetist võib leida erinevaid tõlgendusi see kontseptsioon. Mõnikord kasutatakse mõistet "KPI maatriks – eesmärkide kokkulepe". Kuid kõige täpsem tõlgendus on tõhususe maatriks.

See tabel sisaldab töötaja KPI süsteemi näitajaid, planeeritud ja tegelikke väärtusi ning iga üksuse KPI koefitsienti. Lõplik keskmine väärtus selles maatriksis peegeldab töötaja efektiivsust tema tegevuses seatud ülesannete ja tema ametikohale määratud näitajate raames.

Näide KPI maatriksist ülaltoodud maiustusi müüva ettevõtte töötajatele, neile määratud näitajate piires.

Eriarvamus

KPI-de väljatöötamisel on 2 peamist viga. Esimene on segadus KPI ja raha vahel. KPI ei ole boonussüsteemi kirjeldus. Jah, näitajate saavutamise eest saab boonuseid maksta. Kuid üldiselt peegeldab KPI töötaja, osakonna, suuna, osakonna efektiivsust. Näiteks tootmises peaks olema kliendi hinnang töö kvaliteedile. Enamus suuri ettevõtteid ei lisa seda boonussüsteemi, vaid fikseerivad selle vaid KPI-na - kui töötaja on kriitilistes piirkondades, siis tõmbavad ta soovitud tasemele või lähevad endast lahku, aga preemiat ei maksta, kui 90 % klientidest on tema tööga rahul.

Teine on KPI jaoks KPI. KPI on alati ettevõtte lagunenud eesmärk. Näiteks salongis saab KPI-s kirja panna administraatori saabumise kell 9 (muidu trahvib kaubanduskeskus ettevõtet kinnise salongi eest), kuid tootmises on selline näitaja mõttetu (töötaja võib tulla kell 9 ja lahkuda kell 18, kuid töö maht ei muutu, nimelt mõjutab töömaht kasumit).

Boriss Teklin

Venemaa tolliosakonna juhataja DHL Worldwide Express

Arvatakse, et õigesti valitud KPI-d peavad vastama nn SMART-kriteeriumidele (Simple, Measurable, Agreed, Relative, Timebound). See tähendab järgmist: KPI-d peavad olema töötajale arusaadavad ja kergesti arvutatavad. KPI-d peaksid olema "digitaalsed", st mõõdetavad teatud ühikutes (kaevandatud pinnase kuupmeetrites, veetud lasti tonnides, vastatud kõnede arvus, plaani täitmise protsentuaalselt jne). KPI-dena ei saa kasutada mõõtmatuid "analoogseid" näitajaid, nagu "kvaliteet", "hea", "ilus" jne. KPI-d peavad olema kooskõlas üksuse eesmärkidega ning kokku leppinud töötaja ja tema juhi vahel. KPI-d peaksid olema seotud konkreetselt selle töötaja ja talle määratud tööga, töö eeldatav tulemus peaks sõltuma see töötaja. KPI-sid tuleks mõõta kokkulepitud ajavahemike järel (kui on seos preemiaga, siis on loogiline indikaator "linkida" kuu või kvartaliga).

KPI-d peaksid olema ülesande püstitajatele ja selle täitjatele võimalikult selged. Nende peamine ülesanne on aidata kaasa planeeritud näitajate saavutamisele ja motiveerida neid täitma uusi. Oma kogemuse põhjal tõstame esile mõned vead.

1. KPI ei ole välja töötatud ärijuhtimiseks, vaid konkreetsete osakondade, töötajate, allüksuste motiveerimiseks, nende töö tulemuslikkuse hindamiseks. Kui need näitajad ei ole seotud ühine süsteem ja ei tööta ärieesmärkide saavutamiseks, tekib küsimus: millist mõju need ettevõttele annavad?

2. KPI-d ei ole motivatsioonisüsteemi integreeritud. Näitajad on paika pandud, kuid töötajatel pole motivatsiooni neid täita.

3. KPI näitajad on ainult rahalised. Õigesti kavandatud KPI süsteemis on suur hulk mitte rahalisi, vaid juhtivaid näitajaid, mille abil kontrollime ettevõtte tegevust ja vajalike tulemuste saavutamist.

4. Puudub planeerimis- ja KPI arvestussüsteem. Näitajaid on vaja siis, kui me oskame neid lugeda, kui saame need raamatupidamissüsteemist ja arvutame need objektiivselt välja ning töötaja usaldab neid näitajaid.

5. KPI näitajad koostatakse nii, et töötaja ei tööta mitte tulemuse, vaid näitajate nimel.

Meie arvates ei ole KPI efektiivne loomealadel ja ebastabiilsetel turgudel. Tänapäeval näeme traditsioonilisele KPI-le järgmisi alternatiive: a) Töötaja teeb otsuseid iseseisvalt (töö põhimõte "Türkiissinise juhtimismudeli" järgi); b) tulemuslikkuse eesmärkide kavandamine.

Olga Pavlenko

Personalijuht Sojuzkhimtrans-Auto

Artiklis on piisavalt üksikasjalikult välja toodud olulised aspektid KPI süsteemi väljatöötamisel. Lisan ühe minu arvates olulise nüansi, et võtmenäitajaid ei tohiks olla liiga palju. Muidugi on positsioone, mille puhul on väga oluline arvestada paljude erinevate tegurite ja komponentidega. Aga mida rohkem on töötaja tulemuslikkuse arvestamise parameetreid, seda keerulisem on neid kõiki peas hoida ja seda keerulisem on keskenduda. KPI süsteemi arendamine on ju ikkagi pool võitu, süsteem peab töötama. Ja selleks ei tohiks unustada psühholoogia põhitõdesid, nimelt tähelepanu ja mälu tunnuseid. 3-5 indikaatorit on täpselt see, mis on toimiva KPI süsteemi jaoks optimaalne.

Ja teine ​​oluline punkt, mille lisaksin, puudutab töötajale makstavat põhipalka. Palga palgaosa peab olema muutumatu ja jagamatu. Selline asjade seis annab töötajale stabiilsuse ja kindlustunde. Täiendavad põhipalga väljamaksed KPI süsteemi järgi peaksid töötajat selleks motiveerima ja julgustama professionaalne areng ja ülesannete edukam täitmine. Kui muutuvväärtuseks saab ka põhipalk, on oht töötajat demotiveerida ja provotseerida keerulisi olukordi nende lahendamise asemel vältima.

KPI-de väljatöötamisel on oluline arvestada järgmiste teguritega.

1. Töötaja peab KPI-d tingimata mõjutama.

2. Saavutatav KPI. Ambitsioonikas eesmärk on hea, kuid pidage meeles, et 2 päevaga pole võimalik maja ehitada.

3. Funktsionaalsuse tähtsus. KPI - näitaja, mille saavutamise / parandamise kohta see positsioon eksisteerib (turundus - klientide meelitamine; müüja - müük).

4. KPI kaal olenevalt positsioonist. Näiteks müügijuhil võib KPI olla kuni 80% palgatasemest. Tagakontori töötaja puhul ei saa see olla üle 50%, sest juba tema tegevuse olemasolu loob väärtust ning KPI on lisamotivatsiooniks.

5. Optimaalne KPI-de arv on 1 kuni 3.

KPI ei ole efektiivne järgmistel juhtudel:

1. Lõpptulemuse/toote ebakindlus.

2. Töötaja kompetentsid on unikaalsed (ettevõttes/tööstuses).

3. Vajame supertulemust (ehita maja 2 päevaga).

4. Töötajal puuduvad vahendid tulemuse mõjutamiseks. KPI surub ja piirab, mis viib regressioonini.

Alternatiiviks on: lisaboonuste kehtestamine supersoorituse eest; alumise riba kirjeldus millal kõrge aste tulemuse ebakindlus; kordumatu töötaja kontrollnimekiri.

Nüüd loetleme rea reegleid, mida tuleb KPI töö tulemuslikkuse hindamise süsteemi loomisel arvestada.

1. Esiteks väärib märkimist, et KPI näitajate arvutamine ei saa olla liiga keeruline ja pikk, nii et ükski juht ei oleks oma otsestest tööülesannetest häiritud ega sunnitud tegema kõiki oma kohustusi. tööaeg sellele tööle pühenduda.
2. Teiseks peaksid näitajad olema läbipaistvad ja võimalikult mõõdetavad, et need oleksid kõigile ettevõtte töötajatele ühtmoodi arusaadavad.
3. Kolmandaks, mis kõige tähtsam, neid näitajaid ei tohiks lihtsalt vastu võtta ja ignoreerida, vaid nende põhjal koostati pilt iga töötaja tööst. Plaani elluviimisel - makstakse preemiat või ergutust, kui plaani ei täideta, vastupidi, määratakse rahatrahv.

KPI positiivsed ja negatiivsed küljed

Positiivsed omadused hõlmavad järgmist:

• Töötajate motivatsioon plaani ellu viia.
• Ausus, läbipaistvus ja töötasu adekvaatsus. Näete, kes töötajatest töötab kõige paremini ja kui palju ta saab.
• Kohanduste tegemine mahajäänud töötaja töös.
• Personal on kaasatud ettevõtte eesmärkide saavutamisse.
  Töö kvaliteedi ja oma tööülesannete täitmise jälgimine.

Indikaatori puudused hõlmavad asjaolu, et see pole ideaalne. Kõigis valdkondades ei saa KPI-d tõhusalt ja ratsionaalselt rakendada, kuna alati pole võimalik mõõta kvantifitseerimineüht või teist tööd. See tähendab, et selle leidmiseks või süsteemi soovitud näitajateni viimiseks peab juht kulutama palju aega, närve ja eelarvet.

Motivatsioon KPI järgi

See kõlab kurjakuulutavalt, kuid tegelikult on see väga lihtne. Süsteemis on 3 peamist taset: minimaalne (mille juures töötajat ei vallandata), normaalne (kui töötaja näitab rahuldavat tulemust) ja maksimaalne (kus personal peaks pingutama). Kui iga ettevõtte töötaja hindab selgelt, millised näitajad tal on ja kuhu ta peab kasvama, et saada palgatõusu, lisatasu või uus positsioon, hakkab ta töötama kahekordse energiaga.

KPI arvutamise näide

Valemit selle näitaja arvutamiseks pole, sest iga ettevõte on ainulaadne ja oma spetsifikatsioonidega, kuid võtame fiktiivse ettevõtte, olgu selleks siis kauplus “Sinu piimamees” ja meie töötaja-juht:

• Kurss on 10 tuhat rubla.
• Ta saab igalt oma müügilt 5% (käive on 500 tuhat rubla).
• Õige arvu uute klientide leidmisel saab ta boonust 2 tuhat rubla.
• Pole raske arvutada, et ta teenib 37 tuhat rubla.

Nagu näha, tehakse arvestus läbipaistvalt ja igale töötajale arusaadavalt, mis tähendab, et see tõstab firmajuhtide motivatsiooni müüa ja uusi kliente meelitada.

Kuidas KPI-sid rakendada

Süsteemi juurutamine ettevõttes, kus keegi töötajatest pole sellise süsteemiga kokku puutunud, võib muutuda tõeliseks probleemiks, võib ulatuda isegi töökohale sisenemisest keeldumiseni.

Sellepärast peate kõigepealt hoolikalt analüüsima kõiki punkte, leidma põhinäitajad ja esitama need ajutiseks testimiseks. See hetk aitab kõike paljastada nõrgad küljed oma süsteemi ja täiustage seda, viies selle hea tulemuseni.

Edukalt rakendatud KPI-süsteemi kõige olulisem tegur, on selle kõigi protsesside automaatsus.

Kokkuvõtteid tehes

Artiklist saime teada, et KPI on peamine tulemusnäitaja, analüüsisime selle positiivseid ja negatiivseid külgi, õppisime seda näitajat arvutama, analüüsisime, kuidas see võib töötajaid mõjutada ja kuidas süsteemi tootmises õigesti rakendada.

Selle märkme kirjutamiseks  kulus:

• Sõitmiseks 68338 kilomeetrit.
• 72 töötundi kirjavahetuseks.
• 423 töötundi katseteks 30-liikmelise meeskonnaga.
• 88 tundi ettekannete ja ettekannete koostamiseks konverentsidel.
• 17 tassi kohvi, millega vestelda targad inimesed järelpeol.
• Umbes 25 tundi selle teksti sisestamiseks ja vigade parandamiseks :).
• Surnuks piinatud copywriter, kes oli sunnitud sõeluma minu mustandeid, helisalvestisi ja üldiselt tänu talle.

Palju raha ja aega. Kõige kulukam (närvide, aja ja raha mõttes) oli ehk minu enda meeskonnas tehtud katse, mida meenutades on mul ülimalt piinlik. Aga sellest lähemalt allpool.

Varem või hiljem tekib ilmselt igal lavastajal soov õiglaselt maksta. Tehtud töö eest. Ja paljud inimesed üritavad nüüd rakendada KPI-sid (põhinäitajaid). See toimib järgmiselt: ettevõtte omanikuna määrate töötajatele konkreetsed eesmärgid. Nad saavutavad või ei saavuta oma eesmärke töö käigus. Kes on jõudnud - väljastatakse kukkel (rahaline boonus).

Selle lähenemisviisi mõte on õiglaselt maksta. Kui palju olete teeninud - nii palju olete saanud. See on aus, see on loogiline, see on imeline!

Noh, see on loogiline, et:

• Müüjad peavad määrama protsendi käibest. Hundid peavad olema näljased. (Jah, on ka alternatiivne arvamus, et sellise lähenemise rakendamine tähendab “endale täiendava maksu kehtestamist.” Aga minu jaoks on siin kõik aus :-)).
• Kontoriplankton – määra palk. Stabiilsus on nende jaoks väga oluline olemasolu tingimus.

Kuid loominguliste üksustega (disainerid, programmeerijad) on kõik palju keerulisem.

Viisime hiljuti läbi riigi juhtivate digiagentuuride ja veebistuudiote juhtide küsitluse teemal “kuidas kasutate KPI-d seoses loomeüksuste tööga”, mille tulemusena saime sellise pildi:

Mõned ettevõtted (15%) kasutavad programmeerijate ja disainerite jõudluse hindamiseks KPI-sid.

Umbes 25% ettevõtetest rakendab hetkel KPI-sid / kohtab ettevõttesisest vastupanu või töötab lihtsustatud skeemi järgi.

Ligikaudu 30% ettevõtetest maksab töötajatele palka juhtide subjektiivsete hinnangute alusel. Õigemini, 30% tunnistab seda ;-)
Ülejäänud 30% ei tunnista üles.

Kõige huvitavam on see, et paljud on proovinud KPI-sid rakendada või proovivad praegu. Ja mitte eriti edukas. See ei tähenda, et KPI on halb. Halvasti valmistatud toitu on võimatu süüa. Võib-olla me lihtsalt ei tea, kuidas seda KPI-d ette valmistada?

Kuid statistika näitab, et valdaval enamusel on rakendamisega raskusi. Ja tekib kahtlus, et sama probleem on ühine kõigile. Proovime selle välja mõelda.

Esimene asi, millega peate KPI rakendamisel silmitsi seisma, on meeskonna vastupanu

Tekib küsimus: Mis tekitab KPI-de rakendamisel arendajaid kõige enam?

Pärast mitmeid katseid ja küsitlusi kolleegide seas tuvastasime 6 peamist põhjust:

1. Hirm uudsuse ees. Kõik kardavad totaalselt uuendusi, arvates, et läheb hullemaks (vähem raha, rohkem tööd jne).
2. Läbipaistmatu skeem. Mitme parameetriga hüvitisskeemi kasutades suurendame riski, et töötajad sellest aru ei saa. Inimesed on pettunud ja demotiveeritud, kui nad ei saa täpselt aru, kuidas nad saavad parimaid tulemusi saavutada või miks nad saavad järsku vähem raha.
3. "Miks nii palju?" Jah, ka seda juhtub. Kui skeem on üles ehitatud nii, et selle kuu tulemus ilmub alles kahe-kolme pärast. “Sel kuul töötasin kehvemini, aga sain rohkem. Nii et eelmisel korral ma ei saanud sellest aru. Juhtkond on idioodid, nad ei saa minu tööst midagi aru!
4. Töötaja pulsisagedus. Peaaegu võimatu on siseneda inimese enesetundesse ja anda talle "õiglane" boonus.
5. Mittetäielik sõltuvus saavutuskriteeriumid töötajalt. Näiteks ei ole täielikult kujundaja otsustada, kas tema joonistatud kavand müüakse maha või tuleb teha 50 töötlust.
6. Aruanded. Ma ei tea kedagi, kellele meeldiks aruandeid kirjutada, ajakulu kirja panna, "täpseid kuupäevi" lubada.

Kui vaatate seda nimekirja hoolikalt, näete, et enamik väiteid on seotud valiku, kaalutlemise, läbipaistvuse ja kriteeriumide piisavusega.

OKEI. Niisiis, peate lihtsalt leidma head kriteeriumid!

Noh, need, kes mõistavad kõiki, kes ei tõuse kellelegi kõrgele, keda on lihtne isegi intervjuul selgitada. Ja nii, et kõik oli aus ja ma tahtsin üha rohkem töötada.

Üldiselt proovime leida häid kriteeriume. (Muide, "Hea" – kellele?). Meil on kolm peamist mõjutatud sidusrühma: stuudio omanik, klient ja arendajad.

Mis saab olla hea kriteerium kliendi seisukohast? Tavaliselt taandub kõik rahale (noh, või mõnele tegelikule tulemusele):

• ROI – Jämedalt öeldes on see "rahasüstide tulu". Majandusteadlaste tuletatud näitaja ei ole arendajatele täielikult rakendatav: nad ei saa ju oma töö tasuvust kontrollida ja seda liikvel olles rahas mõõta. See tähendab, et nad ei saa indikaatorit otseselt mõjutada.
• Funktsiooni madal hind. Kliendile on kasulik omada odavat funktsiooni. Ja arendaja jaoks on see mustri katkestus ("Kuidas see on: ma saan rohkem raha sest ma töötan odavalt?").
• Rahulolu aste. Ma ei tea, kuidas seda arvutada, aga arvestades, et inimesed tahavad õnne või vähemalt vähem auru (Dmitry Satin), siis saame pakkuda isegi sellist valemit:

Tegelikkus on praegu aga selline, et tulla pakkuma näiteks disainerile tema palga sõltuvust tellija efemeersest “rahulolust” on garanteeritud võimalus disainerita jääda. Selle teema toimima hakkamiseks on vaja väga tõsist kriisi. Või palju häid lisadisainereid.

• Vabastamise kuupäev. Kõik tundub olevat loogiline: anname projekti õigel ajal üle - saame palju raha, anname üle enne tähtaega - saame veelgi rohkem raha. Indikaator sobib, kuid sellel on juba tuvastatud probleem: kõik ei sõltu arendajast. Tähtajad tekivad enamasti kliendihalduse poolelt. (Siit õiglane: “Miks ma peaksin palgast ilma jääma, kuigi see juht ei löönud kliendilt sisu välja?”).

OKEI. Need kriteeriumid, mis on kliendile head, ei ole ilmselt head arendajale. (Mul pole illusioone, nüüd saate hõlpsalt välja mõelda veel 200 tükki erinevaid äri jaoks olulisi kriteeriume. Kirjutage ja arutage kommentaarides :))

Kuid saate mõõta JÕUDLUST! See on nii lihtne!

Või mitte? Kuidas seda mõõta? Kui ma aia värvisin, on kõik ilmne. Kuid on konks. Meie tööstuses on palju mõtlevaid, loovaid, andekaid inimesi ja keegi ei värvi piirdeid. Vaatame programmeerijate näidet. Millised head tulemuslikkuse mõõdikud siis meelde tulevad?

• KSLOC. Kas sa tead, mis see on? Ja mis on hindu kood – kas tead? Rakenda – uuri välja. KSLOC on tuhandete koodiridade arv. Kui seote selle näitaja palgaga, siis oodake tuhandeid ridu copy-paste. Üks mu sõber sai kuskil Bangalores täidetud tellimuse - php skripti, ainult kümne dollari eest, aga koguni 20 MB eest. Ja ta töötas!
• Mingi jama kogus tunnis (WTF/h). Päevas joonistatud lehtede arv, tunnis rakendatud funktsioonide arv jne. Tundub, et see on tavaline mõõdik – midagi saab reaalselt välja arvutada ja maiuspalade jagamiseks kasutada. Tekib aga eelmise punktiga sarnane probleem: kvaliteedi langus kvantiteedi arvelt, tehnoloogilise võla kasv. Motivatsioon, huvi, rahulolu – kõik kukub kiiresti alla. Sellest tulenevalt käive ja madal kvalifikatsioon.
• Vigade arv. Mida vähem vigu, seda rohkem maksame. Kõik on loogiline, kas pole? Mitte päris. Kas teie stuudios on rakendatud bugtracker? Kui jah, siis unusta see. Teie testijad lepivad teie programmeerijatega peagi kokku, kui palju vigu kirjutada ja kui palju mitte, et see ei oleks mõlema poole kahjuks.
• Töötlemine."Kui jääte tööle hiljaks, ei tööta te hästi." Kas see on ka loogiline? Võitleme ületöötamisega, näiteks lülitame elekter välja pärast kella 18.00. Siinkohal tuleb aga meeles pidada, et arendaja psühholoogia erineb põhimõtteliselt kontoriplanktoni psühholoogiast: kui ta istub õhtuni, siis on tal huvi (ja seda tuleks julgustada).

Inimesed töötavad meie valdkonnas peamiselt seetõttu, et neil on selle vastu huvi.

Ärge sekkuge rumalatesse ettevõtte reeglitesse.

• fookusfaktor. See mõõdik jõudis meile minu lemmik Scrumilt. Näitab, kui palju ülesanne oleks ideaalis pidanud võtma ja kui palju see lõpuks oli. Meeskonna "koondumine" projektile. Kas selle kriteeriumi alusel on võimalik raha maksta? Päris, aga kui teie juhid pole "tehnikud", siis programmeerijad hindavad ajaprognoose teadlikult üle, minimeerides oma riske. Sellise lähenemise tagajärjeks on tähtajad venivad, klient on nördinud (või ei osta sinult). Jah, ja iga kohtumine muutub 10 minutiga tüllideks ja vaidlusteks.
• Kiirus. Ka Scrumilt. Kurikuulus "etendus". See on siin pigem mitteilmne, humanitaarteadused võivad lõigu vahele jätta.

Võimaldab ennustada, mitu ülesannet suudab meeskond järgmisel etapil sooritada, olenevalt sellest, kui palju nad eelmisel etapil täitsid. Probleemid on samad, mis fookusfaktoril, pluss lisandub veel üks. Sageli hakkab juht (eriti kogenematu), kes tajub, et meeskonna tulemuslikkust saab "mõõta", seda tööriista kasutama "teises suunas". Kuid kiirus ei saa olla täpne kriteerium, sest näitab, kui kaua võib sama ülesanne samadel tingimustel sama meeskonna poolt sooritada. Pärast ülesande täitmist on aga meeskond juba muutunud: on saanud kogemusi, kuidas just seda ülesannet lahendada. Ja mõõdik ei tööta uuesti.

• tsükli aeg. Kui kiiresti möödub aeg hetkest, mil tekkis idee projektis funktsiooni rakendada, kuni hetkeni, mil see valmis sai.

Mulle isiklikult see mõõdik väga meeldib. Üks peamisi, mida tuleks mõõta ja optimeerida. Kuid arendajad seda tegurit otseselt ei mõjuta. See on väga kõrge taseme mõõdik. Kui hakkate meeskonnale palka maksma nende tsükliaja järgi, tähendab see, et juhina ei püüa lahendada meeskonna probleeme ja mõista protsesse, vaid lihtsalt kannate kõik meeskonnale.

Katse muuta arendaja palk sõltuvaks kõrgetasemelisest mõõdikust on tõend juhi impotentsusest

Niisiis, kas meeskonna efektiivsust on võimalik mõõta? Jah, saate, eriti kuna oleme selle jaoks kirjutanud kümmekond näitajat. Ja veel kümmekond-kaks võib kommentaarides mõelda. Teine küsimus, kas arendaja palka tasub näitajatest sõltuvaks teha? Nüüd on see riskantne.

Hakkan tööle ja teen oma tööd – see on hea, sest olen professionaal ja see on minu jaoks huvitav. Aga kui nad hakkavad mulle lollide mõõdikutega mäda laiali ajama, siis ma optimeerin need lollid mõõdikud. Kirjutan 1000 rida või joonistan 10 sitta kavandit päevas. Ja minu tööhuvi kuivab väga-väga kiiresti, ma hakkan rumalalt tainast tahtma. Seda nimetatakse sisemise motivatsiooni asendamiseks välise motivatsiooniga.

Lugu hullust

Kord sattus “mu hea sõber” stuudio juht vaimustusse ideest kehtestada väga õiglane palk, kus arvestataks hunniku parameetreid. Loomulikult läheneti asjale suures plaanis. Kirjutas terve hulga kriteeriume, näiteks:

- töötatud inimtundide ja tegelike töötundide kuuplaan;

- kvartali müügiplaan;

- hoolealuste arv ja nende töötasud;

- klientide positiivse suhtluse hulk (rahulolu);

- kliendi korduvate uute projektide taotluste arv;

- auhinnad erialastel võistlustel;

— negatiivne suhtlus kliendiga;

- QA leitud vigade arv;

- nõuete kasv;

- kliendi poolt leitud vigade arv pärast projekti algust;

raamatute lugemine, artiklite kirjutamine.

Ja veel 20 tükki. ( kasulik nimekiri võta see ;-)).

Kõik see viidi ühte süsteemi. Loomulikult pidi süsteem olema tasakaalus. Seetõttu otsustati esimestel kuudel see kalibreerida virtuaalsetel "ümbristel". Mõeldi välja suur tahvel, millele joonistati töötajate nimekiri. Tahvlile pandi erinevaid “ümbriseid” - niipea kui makse laekus, lõppes projekt või juhtus mõni hea (või halb) sündmus, mis tulevikus palka mõjutab.

Sõna otseses mõttes 1 tunni jooksul muutusid töötajate näod väga-väga süngeks. Paar päeva hiljem tekkisid küsimused: "miks mul on vähem kommipabereid?" või "miks nad mulle kommipaberit ei andnud - kas ma aitasin Vasjat?".

Tuju muutus rahutuks. Projektide hindamine võttis nädalaga 4 korda kauem aega kui vanasti ning iga hindamine kujunes lõputuks vaidluseks arendaja ja projektijuhi vahel. Kuu lõpuks tahtsid vähesed kaaslast aidata – nad selgitasid, et "nende enda tööd on piisavalt". Ilmnes lõpmatu hulk olukordi, mida ei suudetud vormistada. Vastavalt anti välja palju kommipabereid subjektiivsed tunded.

Vähesed inimesed tahtsid töötada ilma kommipaberita, pinge kasvas. Tootlikkus ja motivatsioon – langes. Kuu aega hiljem programm tühistati. Paari kuu pärast ärevus kadus.

Kokkuvõtteks:

Mõõta tuleks erinevaid mõõdikuid ja mõelda-mõelda-mõelda, kuidas neid mõjutada. Kuid ärge edastage kõrgetasemelisi mõõdikuid otse arendajatele ja disaineritele. Ja edasi.

"Arendajal on neli komponenti: keha, süda, vaim ja hing.

1. Keha vajab raha ja turvatunnet.
2. Süda – armastus ja tunnustus.
3. Meel – areng ja enesetäiendamine.
4. Hing – eneseteostus.

S. Archipenkov

Austage teisi inimesi ja andke neile võimalus teha seda, mis neile meeldib)).

Ja kõige viimane. On kahtlus, et iga juht peab ise aru saama, kas tema organisatsioon on KPI-le üleminekuks valmis. Loodan, et see väike valik artikleid, mille meil õnnestus koguda, aitab õige otsuse tegemisel.