1. Kas ir KPI?

KPI (Key Performance Indicators) - "galvenie darbības rādītāji", bet biežāk tiek tulkoti kā "galvenie darbības rādītāji". KPI ir viens no instrumentiem, ar kuru var analizēt, cik efektīvi darbinieki strādā, lai sasniegtu uzņēmuma mērķus.

KPI rādītājus bieži izmanto lielāki uzņēmumi (nevis tur, kur īpašnieks, direktors, pārdevējs un krāvējs ir viena un tā pati persona), bet otrādi, ja uzņēmumā ir liels darbinieku un filiāļu skaits. "Kipiai" izmantošana ievērojami vienkāršo visu uzņēmuma nodaļu efektivitātes kontroli. Ņemot vērā galvenos darbības rādītājus, mēs iegūstam iespēju vadīt procesu un veikt tajā izmaiņas. Izvirziet darbiniekiem mērķus un motivējiet viņus tos sasniegt.

Apskatīsim galveno darbības rādītāju piemēru. Jūs esat liela sadzīves tehnikas veikala īpašnieks, un jums ir 12 pārdošanas vadītāji. Katra vadītāja mēneša veikumu var novērtēt pēc šādiem kritērijiem:

• cik % klientu, ar kuriem menedžeris sazinājās, veica pirkumu;
• vidējā klientu pārbaude;
• pārdošanas plāna izpilde (piemēram, minimālā latiņa mēnesī ir 350 000 rubļu, un vadītāja alga būs atkarīga no tā, cik% viņš pārsniegs plānu);

Ja, piemēram, jāpārdod noteikta modeļa blenderi, katram pārvaldniekam var iestatīt plānu vismaz 5 vienības, ja vairāk, tad pārdevējs no katras “papildus” vienības saņem 3% no tā vērtības. Tādējādi tiek sasniegts mērķis pārdot noteiktu produktu un motivēt vadītājus tam. Kā liecina prakse, optimālais KPI kritēriju skaits vienam darbiniekam ir no 5 līdz 8.

2. KPI veidi un principi

Galveno darbības rādītāju veidi:

• Rezultāta KPI - rezultāta kvantitatīvie un kvalitatīvie rādītāji;
• Izmaksu KPI - resursu izmaksu summa;
• funkcionēšanas KPI - kā izpildes process atbilst izveidotajam algoritmam;
• Veiktspējas KPI ir atvasināti rādītāji, kas raksturo iegūtā rezultāta un tā iegūšanai patērētā laika attiecību;
• Efektivitātes KPI (veiktspējas rādītāji) ir atvasināti rādītāji, kas raksturo iegūtā rezultāta attiecību pret resursu izmaksām.

Izstrādājot galvenos darbības rādītājus, ir jāievēro principi. Darbības rādītāju mērīšanas izmaksas nedrīkst pārsniegt vadības ieguvumus no indikatora izmantošanas. Galu galā neņemsi darbā cilvēku, kurš saskaitīs vadītāja zvanu skaitu un ilgumu, rezultāts neattaisnos izmaksas. Precīzākam rezultātam un salīdzināšanas iespējai rādītājiem jābūt izmērāmiem un pēc iespējas vienkāršiem, katrai vienībai saprotamiem vienādi, lai izvairītos no dezinformācijas. Un, pats galvenais, KPI ir nepieciešami, ja mēs neko nedarām, pamatojoties uz to mērījumu rezultātiem, tad šajā gadījumā tiem nav nozīmes.

3. KPI plusi un mīnusi

Galvenās KPI priekšrocības ir:

• rezultātu godīgums, caurspīdīgums un salīdzināmība (vadība un darbinieki redz, kurš strādā un cik pelna);
• darbinieka darba pielāgošana pēc atpalicības rādītāja;
• personāla iesaistīšana uzņēmuma mērķu sasniegšanā;
• pienākumu izpildes kvalitātes kontrole.

Neskatoties uz visiem KPI sistēmas pozitīvajiem aspektiem, tā nav universāla. Ne visus rādītājus personāla darbā var izmērīt kvantitatīvi, un tāpēc katram uzņēmumam ir savi efektivitātes novērtēšanas veidi, un to atrašana prasīs daudz laika, darbaspēka un finanšu.

4. Kā aprēķināt KPI. Piemērs

KPI aprēķināšanai nav vienas formulas, jo katram uzņēmumam ir sava specifika un līdz ar to arī savs “kipiai”. Ņemsim piemēru pārdošanas vadītāja algas aprēķināšanai, ņemot vērā viņa KPI Kotelok interneta veikalā. Likme ir 7000 rubļu. + 2% no personīgās pārdošanas (800 000 * 0,02 = 16 000 rubļi) + bonuss par plāna izpildi pēc jauno klientu skaita (2000 rubļi) + prēmija par uzņēmuma plāna izpildi (piemēram, plāns ir izpildīts 100% - 5000 rubļi, 70% - 3 rubļi, 0% - 3 rubļi, 0% -4 rubļi) Kopumā mēneša beigās vadītājs saņems 29 000 rubļu algu. Šī vērtēšanas sistēma motivē vadītājus pārdot esošajiem klientiem un piesaistīt jaunus.

5. Kas ir KPI pārdošanā

Pārdošanas jomā galvenie pārdošanas vadītāja un pārdošanas nodaļas darbības rādītāji ir:

1. Pārdošanas apjoms. Pārvaldniekam tiek sastādīts plāns noteiktam laika periodam (mēnesis, ceturksnis, gads). Piemēram, martā vadītājam jāveic pārdošana par 1 300 000 rubļu.

2. Pārdošanas skaits. Klientu skaits, kuri veikuši pirkumu (čeku skaits).

3. Satiksme. To klientu skaits, kuri ir uzzinājuši par jūsu produktu, ir potenciālie pircēji. Protams, satiksmes piesaiste ir mārketinga speciālistu uzdevums, taču arī pats pārdevējs var ietekmēt klientu plūsmu, piemēram, izmantojot muti.

4. Vidējā pārbaude. Ieviests, lai mudinātu vadītāju pārdot papildus produktus. Piemēram, iegādājieties karstumizturīgu stikla plāksni vai cepešpannu cepeškrāsnij.

Jūs varat patstāvīgi izstrādāt KPI sistēmu, taču tas prasīs daudz pūļu un apēst vairāk nekā vienu suni. Vairums lielo uzņēmumu joprojām izvēlas Kipiai sistēmas būvniecību uzticēt profesionāļiem ar lielu pieredzi šajā jomā. Ja jums nepieciešama palīdzība KPI ieviešanā jūsu uzņēmumā, lūdzu, sazinieties ar mums, mēs ar prieku palīdzēsim!

Mūsdienās uzņēmumu vadītāju vidū praktiski nav tādu, kas nekad nebūtu izmantojuši KPI darbības rādītājus. Saīsinājums, ko dzird visi, apzīmē "Galvenie darbības rādītāji", kas nozīmē "galvenie darbības rādītāji". Krievu vidē KPI tiek interpretēts nedaudz savādāk, mērot uzņēmuma efektivitāti, kas pēc būtības neatšķiras no sākotnējās interpretācijas.

Raksta galvenie jautājumi:

• Kas ir KPI?
• Galvenie KPI
• KPI piemērošana praksē
• KPI piemēri

Kas ir KPI?

KPI ir rādītāju kopums, pēc kura tiek novērtēts uzņēmuma, nodaļas vai indivīda sniegums. Šādi rādītāji, salīdzinot izvirzītos uzdevumus ar iegūto rezultātu, novērtē, kā tika sasniegti konkrēti mērķi.

Galvenās īpašības, kas novērtētas pēc KPI rādītājiem:

• produktīvs rezultāts ir tas, uz ko ir vērsta uzņēmuma darbība, t.i. saņemtā tīrā peļņa, pārdotās produkcijas apjomi, ieņēmumi no pārdošanas, saražotās produkcijas apjomi, uzņēmuma aizņemtā tirgus daļa, iegūto klientu skaits, viņu pozitīvas atsauksmes, attēls utt.;
• netiešā ietekme - rezultāti, kuru saņemšana ir uzņēmumam nelabvēlīga: parādi, pārmērīga personāla mainība u.c.;
• resursu izmaksas - visas izmaksas, kas rodas ražošanā;
• laika izmaksas - laika apjoms, kas pavadīts uzdevumu izpildei;
• objektīvs produktīvā efekta novērtējums (noderīgs) ir galvenais KPI rādītājs, kas raksturo efektivitāti, visi pārējie rādītāji novērtē sniegumu. Šo rādītāju aprēķina pēc attiecības produktīvs rezultāts(labvēlīgais efekts) visu izmaksu (resursu un laika) summai.

Saistīts video: kā noteikt pareizo KPI

Galvenie KPI

Visbiežāk KPI rādītājus izmanto lielās mazumtirdzniecības ķēdes, kurām pieder milzīgs skaits filiāļu. Galvenā biroja vadības komandai ir vieglāk novērtēt uzņēmuma darbību vienā plaknē, izmantojot noteiktu rādītāju kopumu. Pamatojoties uz to, ir viegli izsekot konkrētai tendencei. Vidējos un mazos uzņēmumos KPI rādītāju kartes izmantošana vērtēšanas ziņā ir sarežģītāka, taču tā tiek izmantota diezgan bieži.

Katram vadītājam ir tiesības patstāvīgi izvēlēties nepieciešamo KPI rādītāju skaitu. Galvenais izvēles kritērijs ir vērtību aprēķināšanas vienkāršība. Ir arī svarīgi atcerēties, ka izvēlētajam rādītājam ir pilnībā jāanalizē aktivitātes rezultāts.

Starp rādītājiem, ko izmanto veiktspējas analīzē, visbiežāk izmantotie ir:

• pārdošanas apjoma rādītājs - tiek analizēti naudas ieņēmumi no pārdotajām precēm;
• personāla mainības koeficients ir procentuālā attiecība starp pieņemto un atlaistamo darbinieku skaitu noteiktā laika posmā;
• pakalpojumu standartu rādītājs - pakalpojuma kvalitātes slepenā novērtējuma % izteiksme.

Atkarībā no analīzes mērķiem, darbības apjoma, uzņēmuma darba specifikas rādītāji var būt dažādi.

KPI piemērošana praksē

Ir vairākas pamatmetodes optimālākā KPI rādītāju saraksta izmantošanai. Tomēr ilgstoša prakse ir izsecinājusi galveno noteikumu "10/80/10", kur:

• 10 ir iegūtā rezultāta novērtēšanas galveno rādītāju skaits;
• 80 ir ražošanas darbību (operatīvās) novērtēšanas rādītāju skaits;
• 10 ir rādītāju skaits, pēc kuriem tiek novērtēts sniegums.

Jāsaprot, ka galvenais KPI sistēmas lietošanas princips ir spēja vadīt un kontrolēt nepieciešamo rezultātu saņemšanu, t.i. uzņēmumam, nodaļai vai atsevišķam darbiniekam, kuram ir uzticēta KPI analīzes ieviešana, ir jābūt visām pilnvarām ietekmēt tālākai KPI analīzei nepieciešamo rādītāju iegūšanas gaitu.

Ir arī vēl daži principi, kas ievērojami atvieglo KPI analīzes procesu:

• partnerības princips - jāsaprot, ka jebkuras darbības pozitīvākā rezultāta iegūšanai ir nepieciešams visa uzņēmuma saliedēts darbs, sākot no vadības līdz apkalpojošajam personālam;
• pilnveidošanas princips - šī principa būtība ir tāda, ka uzņēmuma vadībai ir jābūt gatavai apmācīt komandu, veikt programmu dažu darbinieku prasmju uzlabošanai utt., lai sasniegtu vēlamo rezultātu;
• atbildības palielināšanas princips - šis princips nozīmē, ka ar KPI analīzes ieviešanu ir iespējams palielināt darbinieku neatkarību vadības lēmumu pieņemšanā;
• analīzes stratēģijas un iegūto rādītāju saskaņošanas princips - principa mērķis ir iegūt optimālus KPI analīzes rezultātus, kas atbilst darbības rādītāju analīzes stratēģijas pamatprasībām.

KPI piemēri

Ieviešot sistēmu KPI veiktspējas rādītāju analīzei, vadībai bieži rodas jautājums, kā tieši tiek aprēķināts KPI. Jūs varat izdomāt veselu rādītāju sarakstu, taču jāatceras, ka katram rādītājam ir jānosaka konkrēts analīzes mērķis. Lai izstrādātu efektīvu darbinieku KPI analīzes sistēmu, vispirms ir jābalstās uz tiem uzdevumiem un funkcijām, kas ir viņu darba pienākumos. Piemēram, pārdošanas vadītāja sniegumu var novērtēt pēc noslēgto darījumu skaita, klientu atsauksmēm par vadītāja darbu utt.

KPI analīzes veikšanai ir vairāki nosacījumi (attiecas uz jebkuru uzņēmējdarbības struktūru):

1. Noteikts izpildes novērtēšanas kritēriju skaits (ne vairāk kā 10 parametri, optimālākais - 5).
2. Loģika. Nevienam no kritērijiem nevajadzētu būt pretrunā un izlīdzināt otru.
3. KPI analīzes uzdevumu izpildes uzraudzība.

Uzņēmuma vadības un padoto KPI

Kopumā vadošā un pakļautā personāla KPI sistēma ir vienāda. Galvenais, lai izvēlētie rādītāji atbilstu šādām prasībām:

• izmērāmība;
• specifika;
• reālisms;
• konsistence;
• noteiktību laikā.

Galvenie KPI rādītāju izmantošanas "plusi" un "mīnusi" uzņēmuma praksē

KPI darbības rādītāju analīzes veikšanai uzņēmumā ir gan pozitīvas, gan negatīvas puses.

KPI analīzes priekšrocības ietver:

• KPI ieviešanas rezultāts, kā likums, ir lielāka darbinieku motivācija apzinīgi pildīt savus ražošanas uzdevumi un funkcijas;
• katrs uzņēmuma darbinieks saņem konkrētu nepieciešamo rezultātu sarakstu;
• darbinieki var vizuāli novērtēt savu ieguldījumu uzņēmuma izvirzīto mērķu sasniegšanā;
• vadībai vienmēr ir aktuāla informācija par katra darbinieka darbu, kas paaugstina darbinieka amata pienākumu izpildes kvalitātes kontroli.

Galvenie trūkumi ietver:

• dažkārt gadās, ka nodaļas zemā produktivitāte atstāj negatīvu iespaidu uz konkrēta darbinieka augsto produktivitāti, kā rezultātā darbinieks var aiziet, nesaņemot pienācīgu sava darba novērtējumu;
• Ne visi darbinieki savu mērķu sasniegšanas rezultātā saņem finansiālus stimulus. Piemēram, administratīvie darbinieki paliks bez darba, ja analīzes mērķis bija palielināt tīro peļņu, viņiem vienkārši nebūs iespējas sevi pierādīt;
• dažreiz KPI analīzes rezultāts ir tā sauktā apgrieztā motivācija. Tie. tā vietā, lai saņemtu atlīdzību par rezultātu sasniegšanu, darbinieki nesaņem neko, savukārt tie, kuri neuzlabo uzdevumu, tiek sodīti vai sodīti.

KPI (Key Performance Indicator apzīmē) ir galvenais darbības rādītājs. Vienkārši sakot, tas ir rādītājs par rezultāta sasniegšanu konkrētā darbībā, ko var digitalizēt un izmērīt.

Motivācijas KPI sistēma - krievu valodā dažreiz tiek izmantots saīsinājums KPI (Key Performance Indicators) - mērķu sasniegšanas efektivitātes un panākumu rādītājs. Šīs sistēmas uzdevums ir virzīt visu nodaļu darbinieku rīcību vienā virzienā, ieviešot konkrētus rādītājus. Katra atsevišķa darbinieka KPI nosaka viņa konkrētā darba izpildes efektivitāti un finansiāli atspoguļojas viņa darbā algas, bet kopumā ir vērsta uz visa uzņēmuma biznesa mērķu risināšanu.

Galvenos parametrus var iedalīt divos veidos:

1. Operatīvi, kas pilnībā atspoguļo uzņēmuma pašreizējo darbību un ļauj atrisināt problēmas saistībā ar mainīgajiem apstākļiem.
2. Stratēģiski, kas atspoguļo uzņēmuma darbu visa perioda garumā un ļauj veikt korekcijas nākamā darba perioda plānā.

Ir šādi KPI veidi:

• Izmaksu KPI - ilustrē izmaksu apjomu;
• Efektivitātes KPI - raksturo iegūtā rezultāta attiecību pret izmaksām;
• KPI funkcionēšana - novērtēt procesa atbilstību noteiktam algoritmam;
• Veiktspējas KPI – novērtē rezultāta attiecību pret tā sasniegšanai patērēto laiku;
• Rezultāta KPI — parādiet, kādu rezultātu saņēmāt.

Pēdējais rādītājs ir augstākā vērtība personāla vadībā, jo parāda, kādus rezultātus darbinieki sasniedz savas darba aktivitātes rezultātā. Tāpat rezultāta KPI tiek izmantots, aprēķinot algas piemaksu daļu, ja uzņēmumam ir piemērota atalgojuma sistēma.

Kas ir KPI algā

Izstrādājot un ieviešot atalgojuma efektivitātes parametrus, ir skaidri jāsaprot, uz kādiem mērķiem uzņēmums tiecas. Šiem mērķiem ir jābūt īpašām iezīmēm, un mērķu noteikšanai ir jāizmanto darbības vārdi un cipari.

Piemēram:

• palielināt apgrozījumu par 20%;
• ieņemt 5. vietu zīmola atpazīstamības ziņā starp šī produkta ražotājiem;
• samazināt loģistikas izmaksas par 15%;
• palielināt pārdošanas rentabilitāti par 25%;
• samazināt vidējo pieteikuma apstrādes laiku līdz 5 minūtēm;
• palielināt vietnes skatījumu skaitu par 1000;
• rokturis liels daudzums adreses laika vienībā utt.

Jebkurai motivācijas sistēmai jābūt vērstai uz intereses palielināšanu par darbu un īstenojamo rādītāju kvalitāti. Bet jums arī jāsaprot, ka ne visas nodaļas var ietekmēt uzņēmuma biznesa mērķu īstenošanu. Piemēram, sekretāre vai grāmatvede. Bet pat šādiem darbiniekiem jūs varat noteikt viņu darba efektivitātes kritērijus. Vienkārši piesaistiet tos nevis kopīgiem biznesa mērķiem, bet gan vienības mērķu un uzdevumu īstenošanai.

Sekretārei tas var būt: ienākošās un izejošās dokumentācijas apstrādes kvalitāte, atbildes uz ienākošajiem telefona zvaniem ātrums, bet grāmatvedim - dokumentu apstrādes laiks vai mijiedarbības kvalitāte dokumentu pārvaldības jautājumos ar darījumu partneru grāmatvežiem.

KPI sistēmas ieviešana paredz:

• skaidri definēti mērķi biznesam;
• zemāko un augstāko rezultatīvo rādītāju izstrāde;
• pareizu pilnvaru un pienākumu sadali starp darbiniekiem;
• nosakot, kā un kādus rādītājus mērķu sasniegšanai ietekmē katra vienība;
• noskaidrot, ko tieši nodaļas ietvaros uzņēmuma darbinieks var ietekmēt;
• konkrētu rādītāju meklēšana un formulēšana katram darbiniekam;
• jauna algas algoritma izveide, ņemot vērā KPI.

Ieviešot KPI sistēmu, vēlams to vispirms ieviest kā pilotprojektu vai testa projektu vienā nodaļā, kuras darbam ir tieša ietekme uz uzņēmuma finanšu rādītājiem (piemēram, pārdošanas nodaļā). Un pēc tam, izlabojot iespējamās kļūdas, attieciniet tā ietekmi uz visām pārējām vienībām. Ja mainās ārējā tirgus vides apstākļi vai mainās uzņēmuma stratēģija un mērķi, KPI rādītāji obligāti tiek pārskatīti.

Svarīgi, lai KPI sistēmas izstrādi neveiktu tikai vienas nodaļas darbinieki, piemēram, personāla nodaļas darbinieki. Tam vajadzētu būt komandas darbs visu nodaļu vadītājiem, lai nepieļautu kļūdas galveno parametru noteikšanā. Nodaļas ietvaros ir jāizstrādā sistēma no augšas uz leju, t.i., vispirms vadītājam, bet pēc tam viņa padotajiem, lai mērķi un uzdevumi struktūrvienības ietvaros būtu vienoti. Tā vietā nedarbotos, ka, piemēram, nodaļas vadītājam būtu jāpalielina zemas peļņas amatu pārdošanas apjoms, bet vadītāji saņem procentus no amatu pārdošanas ar augstu rentabilitāti. Ar šādiem rādītājiem vadītāji parasti nav ieinteresēti pārdot pozīcijas ar zemu rentabilitāti, un vadītāja uzdevumi būs grūti izpildāmi.

Pareizi uzbūvētā sistēmā katrs KPI koeficients ir pārdomāta un definēta vērtība.

Ir arī ļoti svarīgi saprast: KPI alga - kas tas ir. Vienam darbiniekam nevajadzētu būt daudziem rādītājiem, par kuriem viņš ir atbildīgs (3-5 ir optimālākais skaitlis). Katram rādītājam ir jābūt savai finansiālai vērtībai, kas atspoguļosies algā. Ieteicams arī saglabāt darbinieka algu, un motivācijas komponentu padarīt par papildu, nevis daļu no bijušās algas.

KPI izstrāde, ieviešanas noteikumi un principi:

• nevajadzētu būt daudz rādītāju;
• katram rādītājam jābūt izmērāmam;
• parametra mērīšanas izmaksas (laiks un finanses) nedrīkst pārsniegt tā izmaksas.

Īstenojot jauna sistēma algas, jums jābūt gatavam strādnieku pretestībai. Bieži vien darbinieki pieņem, ka vēlas viņiem atņemt algas, nevis palielināt ienākumus, baidās neatbilst jaunajiem noteiktajiem standartiem un vispār zaudēt darbu. Ir ļoti svarīgi darbiniekiem izskaidrot, uz ko šī izstrādātā sistēma ir vērsta, kādus rezultātus no viņiem sagaida vadība. Un saprotiet, ka vadības izvirzītie mērķi darbiniekiem var izrādīties radikāli pretēji tam, ko viņi darīja iepriekš. Pie citām motivācijas un atalgojuma sistēmām pieradušajiem “padomju temperamenta” darbiniekiem ir īpaši grūti pierast pie šādiem jauninājumiem.

Kopumā KPI sistēmas izstrāde ir ļoti strīdīgs temats jebkuram vadītājam. Šis process darbiniekiem var būt diezgan dārgs un sāpīgs, taču pareizā pieeja ir lielisks līdzeklis, lai motivētu un stimulētu darbiniekus strādāt.

Kā novērtēt sniegumu

Uzstādīto uzdevumu izpildes izvērtēšana ir svarīgs šīs motivācijas sistēmas darba elements. Ierindas strādnieku standartiem ir jābūt pārskatāmiem to vērtējumā, lai cilvēks pats pārskata periodā saprastu, vai viņš tos pilda vai nē, nevis uzzinātu par to pēc perioda beigām. Vadītājiem var būt rādītāji, kuru ieviešanas noteikšanai var būt nepieciešams laiks, piemēram, % no uzņēmuma pārdošanas atdeves. Taču mēneša laikā darbiniekam būtu jāsaprot, kurā virzienā viņš virzās, un jāspēj savu pašreizējo darbu novērtēt pēc citiem rādītājiem.

Lielajos uzņēmumos darbības novērtēšana parasti tiek automatizēta, un rezultāti tiek noteikti "ar pogu". Mazajos uzņēmumos rezultātu izvērtēšanā tiek iesaistīti vai nu vadītāji, vai personāla daļas pārstāvji.

Pamatojoties uz rādītāju izpildi, tiek piešķirta prēmija.

Parasti tiek izmantota šāda aprēķina formula:

• KPI svars - katra sistēmas indikatora svars kopējā summā, kas vienāds ar vienu. Nozīmīgākajam rādītājam tiek piešķirts maksimālais svars. Piemēram, pārdošanas vadītāja galvenais sasniegums būs pārdošanas apjoma pieaugums;
• plāns - plānotais rezultāts, kas darbiniekam jāsasniedz;
• fakts - faktiski sasniegtais rezultāts.

Aprēķinot indeksu katram rādītājam, jūs varat uzreiz redzēt, ar kādiem uzdevumiem darbiniekam bija problēmas un kā tas ietekmēja viņa darba aktivitātes kopējos rezultātus pārskata periodā.

Prēmiju atbilstības noteikšanai un algas piemaksas komponentes aprēķināšanai tiek izmantots vispārējais izpildes koeficients, kas ir visu indeksu summa.

Ja tas ir vairāk nekā viens, tad tas norāda uz noteiktā plāna pārpildīšanu, kas nozīmē, ka darbinieks var tikt apbalvots.

Šāda pieeja ļauj padarīt prēmiju sadales procesu pārskatāmāku un saprotamāku gan darbiniekam, gan uzņēmuma vadības personālam, kas sadala prēmijas.

Papildus prēmijas izmaksāšanai darbinieku var pamudināt arī kā citādi. Piemēram, nodrošināt neplānotu brīvdienu, nodot viņam daudzsološāku projektu, iekļaut viņu personāla rezervē augstākam amatam utt.

Optimāli ir apvienot materiālos un nemateriālos stimulus. Tieši šī motivācijas sistēma ļaus darbiniekiem strādāt labi un efektīvi, bet uzņēmumiem sasniegt augstus finanšu rezultātus.

KPI sistēmas plusi un mīnusi

Plusi (un līdz ar to arī mērķu sasniegšana):

• darbinieka spēja ietekmēt savu algu;
• darbinieka atbildība par savu darba jomu un uzdevumu caurspīdīgums;
• darbinieka līdzdalība uzņēmuma vispārējā mērķa sasniegšanā;
• iespēja pielāgot galvas mērķus darba procesā;
• vadītāja mijiedarbība ar padoto blīvākā režīmā.

Mīnusi (un rezultātā darbinieka demotivācija):

• iestatīto parametru nesasniedzamība;
• neliela katra rādītāja daļa kopējā bonusā to lielā skaita dēļ;
• darba ieguldījums sistēmas ieviešanā;
• nevienmērīga problēmu risināšana nepareizas standartu izmaksu noteikšanas dēļ.

KPI piemēri dažādām pozīcijām

Ir ļoti skaidri jāsaprot, runājot par KPI, kas tas ir maksājot. Dažādām pozīcijām, pat lai sasniegtu vienu un to pašu mērķi, ir jāizmanto dažādi rādītāji.

Apsveriet rādītāju piemērus, lai sasniegtu mērķi "palielināt pārdošanas rentabilitāti (delta starp ieņēmumiem un izdevumiem)" uzņēmumā, kas pārdod saldumus.

Kas ir KPI matrica

Internetā var atrast dažādas interpretācijas šo koncepciju. Dažreiz tiek izmantots jēdziens "KPI matrica - vienošanās par mērķiem". Bet visprecīzākā interpretācija ir efektivitātes matrica.

Šajā tabulā ir ietverti darbinieka KPI sistēmas rādītāji, plānotās un faktiskās vērtības, kā arī katras pozīcijas KPI koeficients. Galīgā vidējā vērtība šajā matricā atspoguļo darbinieka efektivitāti viņa darbībā viņa amatam noteikto uzdevumu un noteikto rādītāju ietvaros.

KPI matricas piemērs augstākminētajiem darbiniekiem uzņēmumā, kas pārdod saldumus, tiem noteikto rādītāju robežās.

Īpašs viedoklis

Izstrādājot KPI, ir 2 galvenās kļūdas. Pirmais ir neskaidrības starp KPI un naudu. KPI nav bonusu sistēmas apraksts. Jā, par rādītāju sasniegšanu var maksāt prēmijas. Bet kopumā KPI ir darbinieka, nodaļas, virziena, nodaļas efektivitātes atspoguļojums. Piemēram, ražošanā jābūt klienta vērtējumam par darba kvalitāti. Vairums lielo uzņēmumu to neiekļauj bonusu sistēmā, bet fiksē tikai kā KPI – ja darbinieks atrodas kritiskās jomās, viņu uzvelk līdz vēlamajam līmenim vai šķiras no tām, bet viņam prēmiju nemaksā, ja 90% klientu ir apmierināti ar viņa darbu.

Otrais ir KPI KPI labad. KPI vienmēr ir sadalīts uzņēmuma mērķis. Piemēram, salonā administratora ierašanos līdz pulksten 9 var ierakstīt KPI (pretējā gadījumā tirdzniecības centrs uzliks uzņēmumam naudas sodu par slēgtu salonu), bet ražošanā šāds rādītājs ir bezjēdzīgs (darbinieks var ierasties pulksten 9 un doties prom pulksten 18, bet darba apjoms nemainīsies, proti, darba apjoms ietekmē peļņu).

Boriss Teklins

DHL Worldwide Express Krievijas muitas departamenta vadītājs

Tiek uzskatīts, ka pareizi atlasītajiem KPI ir jāatbilst tā sauktajiem SMART kritērijiem (Simple, Measurable, Agreed, Relative, Timebound). Tas nozīmē sekojošo: KPI jābūt darbiniekam saprotamiem un viegli aprēķināmiem. KPI jābūt "digitāliem", tas ir, mērāmiem noteiktās vienībās (izraktās grunts kubikmetros, pārvadātās kravas tonnās, atbildēto zvanu skaitā, plāna izpildes procentos utt.). Kā KPI nevar izmantot neizmērāmus "analogos" rādītājus, piemēram, "kvalitāte", "laba", "skaista" utt. KPI ir jāatbilst struktūrvienības mērķiem un jāsaskaņo darbinieks un viņa vadītājs. KPI jābūt saistītiem tieši ar šo darbinieku un viņam uzticēto darbu, paredzamajam darba rezultātam jābūt atkarīgam no šis darbinieks. KPI jāmēra norunātajos laika intervālos (ja ir saikne ar prēmiju, tad loģiski rādītāju "saistīt" ar mēnesi vai ceturksni).

KPI ir jābūt pēc iespējas skaidrākam tiem, kas nosaka uzdevumu, un tiem, kas to pabeidz. Viņu galvenais uzdevums ir dot ieguldījumu plānoto rādītāju sasniegšanā un motivēt viņus izpildīt jaunus. Pamatojoties uz mūsu pieredzi, mēs izceļam dažas kļūdas.

1. KPI nav izstrādāts biznesa vadībai, bet gan konkrētu struktūrvienību, darbinieku, struktūrvienību motivēšanai, viņu darba efektivitātes izvērtēšanai. Ja šie rādītāji nav saistīti ar kopējā sistēma un nestrādā, lai sasniegtu biznesa mērķus, rodas jautājums: kādu efektu tie rada biznesā?

2. KPI nav integrēti motivācijas sistēmā. Rādītāji ir noteikti, bet darbiniekiem nav stimula tos izpildīt.

3. KPI rādītāji ir tikai finansiāli. Pareizi izstrādātā KPI sistēmā ir liels skaits nevis finansiālu, bet vadošo rādītāju, pēc kuriem mēs kontrolējam biznesa darbību un nepieciešamo rezultātu sasniegšanu.

4. Nav plānošanas un KPI uzskaites sistēmas. Rādītāji ir nepieciešami, kad mēs tos zinām, kā tos saskaitīt, kad varam tos iegūt no grāmatvedības sistēmas un objektīvi aprēķināt, un darbinieks šiem rādītājiem uzticas.

5. KPI rādītāji ir apkopoti tā, lai darbinieks strādātu nevis rezultāta, bet rādītāju dēļ.

Mūsuprāt, KPI nav efektīvs radošajās profesijās un nestabilos tirgos. Šodien mēs redzam šādas alternatīvas tradicionālajam KPI: a) Darbinieks pieņem lēmumus patstāvīgi (darba princips pēc "Tirkīza vadības modeļa"); b) darbības mērķu plānošana.

Olga Pavļenko

Personāla vadītājs Soyuzkhimtrans-Auto

Rakstā pietiekami detalizēti izklāstīti svarīgi aspekti KPI sistēmas izstrādē. Vēlos pievienot būtisku, manuprāt, niansi, ka galveno rādītāju nevajadzētu būt par daudz. Protams, ir pozīcijas, kurās ir ļoti svarīgi ņemt vērā daudz dažādu faktoru un komponentu. Bet jo vairāk parametru, lai ņemtu vērā darbinieka efektivitāti, jo grūtāk tos visus noturēt galvā un grūtāk koncentrēties. Galu galā KPI sistēmas izstrāde joprojām ir puse no kaujas, sistēmai ir jādarbojas. Un šim nolūkam nevajadzētu aizmirst psiholoģijas pamatus, proti, uzmanības un atmiņas iezīmes. 3-5 rādītāji ir tieši tie, kas ir optimāli strādājošai KPI sistēmai.

Un otrs svarīgais punkts, ko vēlos piebilst, attiecas uz darbiniekam izmaksājamo pamatalgu. Algas daļai jābūt nemainīgai un nedalāmai. Šāds stāvoklis darbiniekam rada stabilitātes un pārliecības sajūtu. Papildu pamatalgas maksājumiem saskaņā ar KPI sistēmu ir jāmotivē un jāveicina darbinieks profesionālā attīstība un veiksmīgāka uzdevumu izpilde. Ja arī pamatalga kļūst par mainīgu vērtību, pastāv risks demotivēt darbinieku un provocēt viņu izvairīties no sarežģītām situācijām, nevis tās risināt.

Izstrādājot KPI, ir svarīgi ņemt vērā šādus faktorus.

1. Darbiniekam obligāti jāietekmē KPI.

2. Sasniedzamais KPI. Ambiciozs mērķis ir labs, taču paturiet prātā, ka māju uzcelt 2 dienās nav iespējams.

3. Saistība ar funkcionalitāti. KPI – rādītājs, kura sasniegšanai/uzlabošanai šī pozīcija pastāv (mārketings – klientu piesaiste; pārdevējs – pārdošana).

4. KPI svars atkarībā no pozīcijas. Piemēram, pārdošanas vadītājam KPI var būt līdz 80% no algas līmeņa. Aizmugures darbiniekam tas nevar būt lielāks par 50%, jo viņa aktivitātes klātbūtne jau rada vērtību, un KPI ir papildu motivācija.

5. Optimālais KPI skaits ir no 1 līdz 3.

KPI nav efektīvs šādos gadījumos:

1. Augsta gala rezultāta/produkta nenoteiktības pakāpe.

2. Darbinieka kompetences ir unikālas (uzņēmumā/nozarē).

3. Vajag super rezultātu (uzcel māju 2 dienās).

4. Darbiniekam nav instrumentu, lai ietekmētu rezultātu. KPI spiedīs un ierobežos, kas novedīs pie regresijas.

Alternatīva ir: papildu bonusu ieviešana par super sniegumu; apakšējās joslas apraksts, kad augsta pakāpe rezultāta nenoteiktība; kontrolsaraksts unikālam darbiniekam.

Tagad mēs uzskaitām vairākus noteikumus, kas jāņem vērā, veidojot sistēmu KPI darba veiktspējas novērtēšanai.

1. Pirmkārt, ir vērts atzīmēt, ka KPI rādītāju aprēķins nevar būt pārāk sarežģīts un ilgstošs, lai neviens vadītājs netiktu novērsts no saviem tiešajiem pienākumiem un nebūtu spiests darīt visus savus pienākumus. darba laiks veltīt šim darbam.
2. Otrkārt, rādītājiem jābūt pārskatāmiem un pēc iespējas izmērāmiem, lai visi uzņēmumā strādājošie tos varētu saprast vienādi.
3. Treškārt, un pats galvenais, šos rādītājus nevajadzētu vienkārši uztvert un ignorēt, bet uz to pamata tika izveidots priekšstats par katra darbinieka darbu. Par plāna izpildi - tiek izmaksāta prēmija vai pamudinājums, ja plāns netiek izpildīts, gluži pretēji, tiek uzlikts naudas sods.

KPI pozitīvās un negatīvās puses

Pozitīvās īpašības ietver:

• Darbinieku motivācija īstenot plānu.
• Godīgums, caurspīdīgums un adekvātums atalgojumā. Var redzēt, kurš no darbiniekiem strādā vislabāk un cik viņš saņem.
• Korekciju veikšana atpalikuša darbinieka darbā.
• Personāls ir iesaistīts uzņēmuma mērķu sasniegšanā.
  Darba kvalitātes un savu pienākumu izpildes uzraudzība.

Indikatora trūkumi ietver to, ka tas nav ideāls. Ne visās jomās KPI var efektīvi un racionāli piemērot, jo ne vienmēr ir iespējams izmērīt kvantitatīvā noteikšana vienu vai otru darbu. Tas nozīmē, ka, lai to atrastu vai novestu sistēmu līdz vēlamajiem rādītājiem, vadītājam būs jāpavada ievērojams laiks, nervi un budžets.

Motivācija pēc KPI

Tas izklausās draudīgi, bet patiesībā tas ir ļoti vienkārši. Sistēmā ir 3 galvenie līmeņi: minimālais (kurā darbinieks netiek atlaists), normālais (kad darbinieks uzrāda apmierinošu rezultātu) un maksimālais (kur personālam jācenšas). Ja katrs uzņēmuma darbinieks skaidri novērtē, kādi rādītāji viņam ir un kur viņam jāaug, lai saņemtu algas palielinājumu, prēmiju vai jauna pozīcija, viņš sāk strādāt ar divkāršu enerģiju.

KPI aprēķina piemērs

Formulas šī rādītāja aprēķināšanai nav, jo katrs uzņēmums ir unikāls un ar savām specifikācijām, bet mēs ņemsim fiktīvu uzņēmumu, lai tas ir veikals “Tavs Pienvedējs” un mūsu darbinieks-vadītājs:

• Likme ir 10 tūkstoši rubļu.
• Viņš saņem 5% no katra sava pārdošanas apjoma (apgrozījums ir 500 tūkstoši rubļu).
• Viņš saņem prēmiju 2 tūkstošu rubļu apmērā, ja viņš atrod pareizo skaitu jaunu klientu.
• Nav grūti aprēķināt, ka viņš nopelnīs 37 tūkstošus rubļu.

Kā redzams, aprēķins tiek veikts pārskatāmi un saprotami jebkuram darbiniekam, kas nozīmē, ka tas palielina uzņēmumu vadītāju motivāciju pārdot un piesaistīt jaunus klientus.

Kā ieviest KPI

Sistēmas ieviešana uzņēmumā, kurā neviens no darbiniekiem nekad ar šādu sistēmu nav saskāries, var kļūt par reālu problēmu, var nonākt pat līdz atteikumam ienākt darba vietā.

Tāpēc, pirmkārt, jums rūpīgi jāanalizē visi punkti, jāatrod galvenie rādītāji un jāiesniedz tie pagaidu pārbaudei. Šis brīdis palīdzēs visu atklāt vājās puses savu sistēmu un uzlabojiet to, nodrošinot labu rezultātu.

Vissvarīgākais faktors veiksmīgi ieviestā KPI sistēmā, ir tā visu procesu automātiskums.

Apkopojot

No raksta mēs uzzinājām, ka KPI ir galvenais darbības rādītājs, analizējām tā pozitīvās un negatīvās puses, uzzinājām, kā aprēķināt šo rādītāju, analizējām, kā tas var ietekmēt darbiniekus un kā pareizi ieviest sistēmu ražošanā.

Lai uzrakstītu šo piezīmi , bija nepieciešams:

• 68338 kilometri ceļā.
• 72 cilvēkstundas pasta sarakstei.
• 423 cilvēkstundas eksperimentiem ar 30 cilvēku komandu.
• 88 stundas referātu un prezentāciju sagatavošanai konferencēs.
• 17 tases kafijas, ar ko tērzēt gudri cilvēki afterparty.
• Apmēram 25 stundas, lai ierakstītu šo tekstu un izlabotu tajā esošās kļūdas :).
• Līdz nāvei nomocīts tekstu autors, kurš bija spiests analizēt manus melnrakstus, audioierakstus un vispār paldies viņam.

Daudz naudas un laika. Iespējams, visdārgākais (nervu, laika un naudas ziņā) bija eksperiments ar manu komandu, ko man ir ārkārtīgi neērti atcerēties. Bet vairāk par to zemāk.

Agri vai vēlu, iespējams, katram režisoram rodas vēlme maksāt godīgi. Par padarīto darbu. Un daudzi cilvēki tagad mēģina ieviest KPI (galvenos veiktspējas rādītājus). Tas darbojas šādi: jūs kā uzņēmuma īpašnieks piešķirat darbiniekiem konkrētus mērķus. Viņi sasniedz vai nesasniedz savus mērķus darba procesā. Tie, kas sasnieguši - tiek izsniegta bulciņa (naudas bonuss).

Šīs pieejas mērķis ir godīgi maksāt. Cik esi nopelnījis - tik daudz esi saņēmis. Tas ir godīgi, tas ir loģiski, tas ir brīnišķīgi!

Tas ir loģiski, ka:

• Pārdevējiem ir jāpiešķir procenti no apgrozījuma. Vilkiem jābūt izsalkušiem. (Jā, ir alternatīvs viedoklis, ka šādas pieejas pielietošana nozīmē “uzlikt sev papildu nodokli”. Bet, kas attiecas uz mani, šeit viss ir godīgi :-)).
• Biroja planktons - noteikt algu. Stabilitāte viņiem ir ļoti svarīgs pastāvēšanas nosacījums.

Bet ar radošajām vienībām (dizaineriem, programmētājiem) - viss ir daudz sarežģītāk.

Nesen veicām valsts vadošo digitālo aģentūru un tīmekļa studiju vadītāju aptauju par tēmu “kā jūs izmantojat KPI saistībā ar radošo vienību darbu”, kā rezultātā ieguvām šādu attēlu:

Daži uzņēmumi (15%) izmanto KPI, lai novērtētu programmētāju un dizaineru sniegumu.

Apmēram 25% uzņēmumu šobrīd ievieš KPI / sastopas ar pretestību uzņēmumā vai strādā pēc vienkāršotas shēmas.

Apmēram 30% uzņēmumu darbiniekiem maksā, pamatojoties uz vadītāju subjektīviem vērtējumiem. Pareizāk sakot, 30% to atzīst ;-)
Atlikušie 30% neatzīstas.

Interesantākais ir tas, ka daudzi ir mēģinājuši ieviest KPI vai mēģina tagad. Un ne pārāk veiksmīgi. Tas nenozīmē, ka “KPI ir slikts”. Slikti pagatavotu ēdienu nav iespējams ēst. Varbūt mēs vienkārši nezinām, kā sagatavot šo KPI?

Taču statistika liecina, ka lielākajai daļai ir grūtības ar ieviešanu. Un rodas aizdomas, ka visiem ir viena un tā pati problēma. Mēģināsim to izdomāt.

Pirmā lieta, ar ko jums būs jāsaskaras, ieviešot KPI, ir komandas pretestība

Rodas jautājums: Kas izstrādātājus visvairāk uztrauc, ieviešot KPI?

Pēc vairāku eksperimentu un kolēģu aptauju veikšanas mēs identificējām 6 galvenos iemeslus:

1. Bailes no novitātes. Visi totāli baidās no jauninājumiem, domājot, ka būs sliktāk (mazāk naudas, vairāk darba utt.).
2. Necaurspīdīga shēma. Izmantojot kompensācijas shēmu ar vairākiem parametriem, mēs palielinām risku, ka darbinieki to nesapratīs. Cilvēki kļūst neapmierināti un demotivēti, ja viņi nesaprot, kā tieši viņi var sasniegt vislabākos rezultātus vai kāpēc viņi pēkšņi saņem mazāk naudas.
3. "Kāpēc tik daudz?" Jā, tas arī notiek. Ja shēma ir uzbūvēta tā, ka šī mēneša rezultāts parādīsies tikai divos vai trijos. “Šomēnes es strādāju sliktāk, bet saņēmu vairāk. Tātad, pagājušajā reizē es to nesapratu. Vadība ir idioti, viņi neko nesaprot no mana darba!
4. Darbinieka sirdsdarbība. Ir gandrīz neiespējami iekļūt cilvēka pašsajūtā un piešķirt viņam "godīgu" bonusu.
5. Nepilnīga atkarība sasniegumu kritēriji no darba ņēmēja. Piemēram, dizainera ziņā nav pilnībā atkarīgs, vai viņa zīmētais dizains tiks pārdots, vai būs jāveic 50 labojumi.
6. Pārskati. Es nezinu nevienu, kam patīk rakstīt atskaites, nolikt laiku, solīt "precīzus datumus".

Uzmanīgi aplūkojot šo sarakstu, jūs atklāsiet, ka lielākā daļa apgalvojumu ir saistīti ar izvēli, apsvēršanu, pārredzamību un kritēriju atbilstību.

LABI. Tātad, jums vienkārši jānāk klajā ar labiem kritērijiem!

Nu tie, kas sapratīs visus, kas nevienu nepacels, kurus būs viegli izskaidrot pat intervijā. Un tā, lai viss būtu godīgi, un es gribēju strādāt arvien vairāk.

Kopumā mēģināsim atrast Labos kritērijus. (Starp citu, "Labs" - kam?). Mums ir trīs galvenās ietekmētās ieinteresētās personas: studijas īpašnieks, klients un izstrādātāji.

Kas var būt labs kritērijs no klienta viedokļa? Parasti tas viss ir atkarīgs no naudas (nu vai dažiem faktiskajiem rezultātiem):

• IA — Aptuveni runājot, tā ir "finanšu injekciju atdeve". Ekonomistu iegūtais rādītājs nav pilnībā piemērojams izstrādātājiem: galu galā viņi nevar kontrolēt sava darba atdevi un izmērīt to naudā, atrodoties ceļā. Tas ir, tie nevar tieši ietekmēt rādītāju.
• Zemas funkcijas izmaksas. Klientam ir izdevīgi, ja viņiem ir zemu izmaksu funkcija. Un izstrādātājam tas ir modeļa pārtraukums ("Kā tas ir: es saprotu vairāk naudas jo es strādāju lēti?").
• Apmierinātības pakāpe. Es nezinu, kā to aprēķināt, bet, ņemot vērā to, ka cilvēki vēlas laimi vai vismaz mazāku tvaiku (Dmitrijs Satins), mēs varam piedāvāt pat šādu formulu:

Taču realitāte šobrīd ir tāda, ka atnākt un piedāvāt, piemēram, dizainerim viņa algas atkarību no īslaicīgās pasūtītāja “apmierinātības” ir garantēta iespēja palikt bez dizainera. Ir vajadzīga ļoti nopietna krīze, lai šī tēma sāktu darboties. Vai arī daudz labu papildu dizaineru.

• Izdošanas datums. Viss it kā ir loģiski: projektu nododam laikā - saņemam daudz naudas, nododam pirms termiņa - saņemam vēl vairāk naudas. Indikators ir piemērots, taču tam ir jau identificēta problēma: ne viss ir atkarīgs no izstrādātāja. Termiņi visbiežāk rodas no klientu vadības puses. (Līdz ar to godīgi: "Kāpēc man vajadzētu zaudēt algu, lai gan šis vadītājs neizsita no klienta saturu?").

LABI. Šie kritēriji, kas ir labi klientam, acīmredzot nebūs labi izstrādātājam. (Man nav ilūziju, tagad var viegli izdomāt vēl 200 gabalus dažādus biznesam nozīmīgus kritērijus. Rakstiet un apspriediet komentāros :))

Bet jūs varat izmērīt DARBĪBU! Tas ir tik vienkārši!

Vai nē? Kā to izmērīt? Ja es nokrāsoju žogu, tad viss ir acīmredzams. Bet ir āķis. Mūsu nozarē ir daudz domājošu, radošu, talantīgu cilvēku, un neviens nekrāso žogus. Apskatīsim programmētāju piemēru. Tātad, kādi labas darbības rādītāji nāk prātā?

• KSLOC. Vai jūs zināt, kas tas ir? Un kas ir Hindu kods - vai jūs zināt? Īstenot - uzzināt. KSLOC ir tūkstošiem koda rindu skaits. Ja jūs saistāt šo rādītāju ar algu, tad gaidiet tūkstošiem copy-paste rindu. Mans draugs dabūja izpildītu pasūtījumu kaut kur Bangalorā - php skriptu, tikai par desmit dolāriem, bet pat par 20 MB. Un viņš strādāja!
• Kaut kādu sūdu daudzums stundā (WTF/h). Uzzīmēto lapu skaits dienā, ieviesto funkciju skaits stundā utt. Šķiet, ka tas ir parasts rādītājs – kaut ko tiešām var aprēķināt un izmantot, lai izplatītu labumus. Tomēr rodas problēma, kas līdzīga iepriekšējam punktam: kvalitātes kritums uz kvantitātes rēķina, tehnoloģiskā parāda pieaugums. Motivācija, interese, gandarījums – viss strauji krīt uz leju. Rezultātā apgrozījums un zemā kvalifikācija.
• Kļūdu skaits. Jo mazāk kļūdu, jo vairāk mēs maksājam. Viss ir loģiski, vai ne? Ne īsti. Vai jūsu studijā ir ieviests kļūdu izsekotājs? Ja jā, aizmirst to. Jūsu testētāji ļoti drīz vienosies ar jūsu programmētājiem par to, cik kļūdu rakstīt un cik ne, lai tas nenonāktu par sliktu abām pusēm.
• Apstrāde."Ja jūs paliekat darbā vēlu, jūs nestrādājat labi." Vai tas arī ir loģiski? Cīnāmies ar pārmērīgu darbu, piemēram, atslēdzam elektrību pēc 18:00. Tomēr šeit jāatceras, ka izstrādātāja psiholoģija būtiski atšķiras no biroja planktona psiholoģijas: ja viņš sēž līdz vakaram, tad viņam ir interese (un tas ir jāveicina).

Mūsu jomā cilvēki strādā galvenokārt tāpēc, ka viņiem tas interesē.

Nejaucieties stulbos korporatīvajos noteikumos.

• fokusa faktors.Šis rādītājs tika iegūts no mana iecienītākā Scrum. Parāda, cik daudz uzdevumam vajadzēja būt ideālā gadījumā un cik daudz tas beidzās. Komandas "koncentrēšanās" uz projektu. Vai ir iespējams samaksāt naudu, pamatojoties uz šo kritēriju? Diezgan, bet, ja jūsu vadītāji nav "tehniķi", programmētāji apzināti pārvērtēs laika aprēķinus, samazinot savus riskus. Šādas pieejas sekas ir tādas, ka tiek pagarināti termiņi, klients ir sašutis (vai nepērk no jums). Jā, un katra tikšanās 10 minūtēs pārtaps strīdos un strīdos.
• Ātrums. Arī no Scrum. Bēdīgi slavenais "uzvedums". Šeit tas ir diezgan nepārprotami, humanitārās zinātnes var izlaist rindkopu.

Ļauj paredzēt, cik uzdevumus komanda varēs gūt nākamajā posmā, atkarībā no tā, cik daudz viņi izpildīja iepriekšējā posmā. Problēmas ir tādas pašas kā fokusa faktors, un tiek pievienots vēl viens. Bieži vien vadītājs (īpaši nepieredzējis), kurš jūt, ka komandas sniegumu var "izmērīt", sāk izmantot šo rīku "citā virzienā". Taču ātrums nevar būt precīzs kritērijs, jo parāda, cik ilgi var ilgt viens un tas pats uzdevums, ko veic viena un tā pati komanda ar tādiem pašiem nosacījumiem. Taču pēc uzdevuma veikšanas komanda jau ir mainījusies: ir uzkrāta pieredze, kā risināt šo konkrēto uzdevumu. Un metrika atkal nedarbosies.

• cikla laiks. Cik ātri paiet laiks no brīža, kad radās ideja ieviest kādu funkciju projektā, līdz brīdim, kad tas tika paveikts.

Man personīgi ļoti patīk šis rādītājs. Viens no galvenajiem, kas būtu jāmēra un jāoptimizē. Taču izstrādātāji šo faktoru tieši neietekmē. Tas ir ļoti augsta līmeņa rādītājs. Ja jūs sākat maksāt komandai algu, pamatojoties uz viņu cikla laiku, tas nozīmē, ka jūs kā vadītājs necenšaties atrisināt komandas problēmas un izprast procesus, bet vienkārši visu nododat komandai.

Mēģinājums padarīt izstrādātāja algu atkarīgu no augsta līmeņa rādītājiem ir vadības impotences pierādījums.

Tātad, vai ir iespējams izmērīt komandas efektivitāti? Jā, jūs varat, jo īpaši tāpēc, ka mēs esam uzrakstījuši apmēram duci rādītāju. Un vēl kādu duci vai divus var padomāt komentāros. Cits jautājums, vai ir vērts izstrādātāja algu padarīt atkarīgu no rādītājiem? Tagad tas ir riskanti.

Sāku strādāt, un daru savu darbu – tas ir labi, jo esmu profesionālis un man tas ir interesanti. Bet, ja viņi ar stulbām metrikām sāks izplatīt puvi, es optimizēšu šos stulbos rādītājus. Es uzrakstīšu 1000 rindiņas vai uzzīmēšu 10 sūdu dizainu dienā. Un mana interese par darbu izsīks ļoti, ļoti ātri, es stulbi gribēšu mīklu. To sauc par iekšējās motivācijas aizstāšanu ar ārējo motivāciju.

Stāsts par neprātu

Reiz "mans labs draugs", studijas vadītājs, aizrāvās ar ideju ieviest ļoti godīgu atalgojumu, kurā tiktu ņemta vērā virkne parametru. Likumsakarīgi, ka lieta tika risināta vērienīgi. Uzrakstīja veselu virkni kritēriju, piemēram:

- mēneša plāns par nostrādātajām cilvēkstundām un faktiski nostrādātajām stundām;

- ceturkšņa pārdošanas plāns;

- aizbilstamo skaits un viņu algas;

- klientu pozitīvas komunikācijas apjoms (apmierinātība);

- atkārtotu klientu pieprasījumu skaits ar jauniem projektiem;

- balvas specializētos konkursos;

— negatīva komunikācija ar klientu;

- QA atrasto kļūdu skaits;

- debitoru parādu pieaugums;

- klienta atrasto kļūdu skaits pēc projekta uzsākšanas;

grāmatu lasīšana, rakstu rakstīšana.

Un vēl 20 gabali. ( noderīgs sarakstsņem to ;-)).

Tas viss tika apvienots vienā sistēmā. Protams, sistēmai bija jābūt līdzsvarotai. Tāpēc pirmajos mēnešos tika nolemts to kalibrēt uz virtuālajiem "papīriem". Tika izgudrots liels dēlis, uz kura tika sastādīts darbinieku saraksts. Uz tāfeles tika izlikti dažādi “iepakojumi” - tiklīdz tika saņemts maksājums, projekts beidzās vai notika kāds labs (vai slikts) notikums, kas ietekmēs atalgojumu nākotnē.

Burtiski 1 stundas laikā darbinieku sejas kļuva ļoti, ļoti drūmas. Pēc pāris dienām sākās jautājumi: "kāpēc man ir mazāk konfekšu papīriņu?" vai "kāpēc viņi man neiedeva konfekšu iesaiņojumu - vai es palīdzēju Vasijai?".

Garastāvoklis kļuva nemierīgs. Nedēļas laikā projektu izvērtēšana aizņēma 4 reizes ilgāku laiku nekā agrāk, un katra vērtēšana izvērtās par nebeidzamu strīdu starp izstrādātāju un projekta vadītāju. Līdz mēneša beigām daži cilvēki vēlējās palīdzēt savam biedram - viņi paskaidroja, ka "ir pietiekami daudz viņu pašu darba". Tika atklāts bezgala daudz situāciju, kuras nevarēja formalizēt. Daudzi konfekšu papīri tika izdoti saskaņā ar subjektīvās sajūtas.

Reti kurš vēlējās strādāt bez konfekšu papīriem, spriedze auga. Produktivitāte un motivācija - kritās. Mēnesi vēlāk programma tika atcelta. Pēc pāris mēnešiem nemiers pazuda.

Kā secinājums:

Ir jāmēra dažādi rādītāji un jādomā-domā-domā, kā tos ietekmēt. Taču nepārsūtiet augsta līmeņa rādītājus tieši izstrādātājiem un dizaineriem. Un tālāk.

“Izstrādātājam ir četras sastāvdaļas: ķermenis, sirds, prāts un dvēsele.

1. Organismam ir vajadzīga nauda un drošība.
2. Sirds – mīlestība un atzinība.
3. Prāts - attīstība un sevis pilnveidošana.
4. Dvēsele – pašrealizācija.

S. Arčipenkovs

Cieniet citus cilvēkus un dodiet viņiem iespēju darīt to, kas viņiem patīk)).

Un pats pēdējais. Pastāv aizdomas, ka katram vadītājam pašam jāsaprot, vai viņa organizācija ir gatava pārejai uz KPI. Es ceru, ka šī nelielā rakstu izlase, ko mums izdevās apkopot, palīdzēs pieņemt pareizo lēmumu.