V obecném plánování se operace provádí v konečné fázi. Provádí se ve vztahu k nejkratším časovým úsekům, např. týden nebo období jedné směny. V tomto případě je celkový plánovaný program rozdělen do užších oblastí. Detailní rozložení činností značně usnadňuje kontrolu ve výrobě. Takové plánování se liší od strategického plánování v následujících ohledech:

• provádějí ji zaměstnanci střední úrovně, zatímco strategické plány vypracovávají vedoucí organizace;
• operační plánování pro krátká doba, vyráběné mnohem častěji než strategické, určené k organizaci práce po dlouhou dobu;
• v procesu strategického plánování jsou brány v úvahu i externí informace, zatímco operativní plánování je založeno pouze na interních datech;
• operační plánování je v podstatě konkrétní a nevyžaduje promýšlení alternativních možností, což je typické pro plánování druhého typu.

Metody

Specifika výroby určují, kterou z následujících metod plánování je rozumnější použít:

• Hlasitost. Tato metoda je vhodná, když chcete „rozdělit“ dlouhodobý plán na krátkodobé složky. Činnosti podniku můžete naplánovat na každý měsíc v roce nebo na týden. Objemová metoda také zahrnuje plánování požadovaných nákladů.
• Kalendář. Zde je úkolem stanovit časový rámec, během kterého bude výroba požadovaného produktu probíhat. Je uveden začátek a konec tohoto období. Jinými slovy, metoda kalendáře je nezbytná při výpočtu délky výrobního cyklu, na kterém je založen program prodejny pro každý měsíc.
• Smíšený. Předměty této plánovací metody jsou doba trvání výrobních cyklů a množství práce.
• Dynamický. Tuto metodu lze nazvat vícesložkovou. Je zde zohledněno několik ukazatelů. Nejde jen o načasování práce a objem práce, ale také o dynamiku výroby. Tato metoda umožňuje co nejlépe zohlednit faktory ovlivňující činnost podniku.

Klasifikace

Jedním z kritérií, podle kterých je posuzované opatření řízení klasifikováno, je načasování. V tomto ohledu lze hovořit o kalendářním a aktuálním operačním plánování.

plánování Slouží k rozdělení velkých plánů na rok na menší a k rozdělení odpovědnosti mezi pracovní jednotky. Pro implementaci rozvrhování se používají informace o složitosti navrhovaných akcí a načasování dodávky produktů.

Úkolem současného plánování je přitom operativní regulace činností přímo ve výrobě. Zde se provádí kontrola nad výdaji surovin, výrobou a výstupem produktů. Takové plánování je rutinní práce, kterou provozní manažer dělá na denní bázi.

Druhým kritériem, podle kterého je operační plánování klasifikováno, je rozsah jeho aplikace. V případě rozdělení pracovních povinností mezi všechny zúčastněné dílny se hovoří o mezidílnovém plánování. Řídí také provoz různých podpůrných služeb.

Plánování podle druhého kritéria - rozsahu - je rovněž intrashop. Jeho podstata spočívá ve vývoji harmonogramů, podle kterých by měly fungovat výrobní linky a výrobní místa. Plánování uvnitř obchodu je promyšlení úkolů pro samostatné brigády a dělníky. Zpravidla se v tomto případě sestavuje měsíční harmonogram v členění podle směn nebo malých časových úseků.

Operativní plánování je jedno z těch, které zahrnují vypracování plánů na krátké časové úseky, zaměřené na maximální detail v dříve plánovaných pracovních plánech a jejich harmonogramech.

Operativně finanční plánování je plánování finančního fondu a zdrojů organizace. Jeho nezbytnost spočívá v tom, že materiální sféra se mění bez ohledu na vnitřní podmínky v podniku a aby se „udržela nad vodou“, potřebuje určité úspory.

Operativní plánování - podrobný plán provádění prací, určující načasování období začátku a konce výroby jakéhokoli produktu nebo provádění jiné fronty práce.

Druhy operačního plánování

Operativní plánování ve vztahu k podřízenosti v podniku se dělí na 2 typy:

1. Intershop. Zajišťuje vývoj a kontrolu všech produktů vyráběných v podniku obecně a také řídí práci každé dílny nebo oddělení správným směrem. Tento typ plánování zajišťuje soudržnost celého výrobního procesu.
2. Intrashop. Zaměřeno na synchronní provádění všech zaměstnanců jejich pracovního plánu. Zahrnuje vývoj nových měsíčních nebo čtvrtletních plánů výroby produktů, přípravu harmonogramů toků pro roboty.

Metody operačního plánování

V operativním plánování se v závislosti na specifikách výroby používá několik základních metod.

1. Objemová metoda. Je určen pro rozdělení ročních objemů výroby a jejího prodeje. Tato metoda pomáhá nejen rozdělit množství práce, ale také optimalizovat využití výrobních aktiv.
2. Metoda kalendáře nebo provozní plánování. Jedná se o podrobný plán provádění práce, který je určován načasováním období začátku a konce výroby jakéhokoli produktu nebo provádění jiné fronty práce.
3. Volumetricko-kalendářní metoda. Umožňuje současně plánovat termíny a objemy práce provedené v podniku.
4. Objemově dynamická metoda. Poskytuje úzkou interakci takových plánovaných a vypočítaných ukazatelů, jako je načasování, objemy a dynamika výroby produktů, zboží nebo služeb.

Úkoly operačního plánování

Nejprve je třeba říci, že hlavním úkolem operačních plánů je organizace každodenních činností zaměstnanců a jejich nasměrování nezbytným směrem, prospěšným pro podnik. Existuje také sekundární množství plánovacích úkolů, které zahrnují například:

• plnění úkolů pro uvolňování finálních produktů;
• organizace komplexní výroby;
• efektivní využití.

Zásady operačního plánování

Obecné principy plánování poprvé formuloval A. Fayol. Ten zase vyčlenil 5 základních principů.

1. Princip nutnosti plánování.
2. Princip jednoty plánů.
3. Princip kontinuity plánů.
4. Princip flexibility plánů.
5. Princip přesnosti plánů.

Fáze operačního plánování pro každou z výše uvedených metod jsou individuální. Nyní zvážíme fáze objemového plánování.

Na závěr bych chtěl říci, že všichni dobře rozumíme roli plánování v úspěšném fungování organizace. Proto po prostudování informací uvedených v tomto článku máte příležitost, aby vaše podnikání bylo ziskovější a konkurenceschopnější.

Strategické plánování má nepochybnou hodnotu, kterou zdůrazňuje zejména moderní ekonomická realita. Ostatně bez zohlednění důležitých finančních, ekonomických, politických, klimatických a dalších faktorů vývoj ekonomiky podnikání je dnes prostě nemožné. Neměli bychom ale zapomínat, že bez jasného plánování každodenních činností jsou všechny strategické kalkulace, bez ohledu na to, jak prozíravé mohou být, odsouzeny k neúspěchu. Proto nelze opomíjet operativní plánování a přípravu operačního plánu podniku.

Operační plán v systému ekonomického plánování

Není možné hovořit o operačním plánu bez pochopení role, kterou plánování hraje ekonomická aktivita. Plánování určuje samotnou účelnost provádění určitého druhu hospodářské činnosti, zdůvodňuje oprávněnost práce a existence konkrétního podniku. Koneckonců, v průběhu plánování se vyvíjí koncept (tedy definice rozsahu práce, místa na trhu atd.), vytváří se předpověď (jaká bude poptávka po zboží a služeb, který segment trhu lze zapojit a jaký může být příjem), je vypracován program akcí a akcí .

Je zřejmé, že existuje několik typů plánování činností podniku. Operační plán podniku je dokument, který je téměř posledním článkem všech plánovacích činností, od strategického plánování, které zahrnuje obecné směřování podniku, až po krátkodobé operativní plánování, tedy plánování na dobu jednoho dne. do jedné čtvrtiny. Je třeba poznamenat, že mnohem méně často a pouze v odvětvích s minimální amplitudou změn tržních podmínek může operační plánování pokrýt období až jednoho roku.

Operační plány jsou jakési tzv. aktuální plány stabilních plánů, tedy takové plány, které jsou určeny k udržení stávajících ukazatelů. ekonomická aktivita nebo přispívat ke zvyšování její účinnosti dodržováním základních ekonomických principů. hlavní funkce Operačním plánem podniku je zajistit plynulý chod všech útvarů, struktur a prvků podniku. Chcete-li sestavit takový plán, musíte mít takové informace, jako jsou:

• údaje o objemu a kapacitě trhu;
• informace o změnách poměru nabídky a poptávky;
• informace o konkurenceschopnosti poskytovaných produktů nebo služeb;
• analýza schopností firmy v určité fázi uspokojit potřeby zákazníků na produkty.

Struktura operačního plánu podniku

Je tedy zřejmé, že operativní plánování bude mít v každém podniku nevyhnutelně svá specifika – v závislosti na tržních, strukturálních, finančních, odvětvových a dalších charakteristikách činnosti. V tomto ohledu není divu, že existuje mnoho variant operačních plánů. Samozřejmě tvrzení, že kolik podniků, tolik druhů operačních plánů, jsou přehnané, ale vždy je třeba brát v úvahu charakteristiky každé jednotlivé výroby. Operační plány mohou být sestaveny z marketingových důvodů, zohledňovat krátkodobé změny podmínek na trhu, provádět změny výrobního procesu v závislosti na preferencích určité kategorie zákazníků, zákazníků, kupujících. Operační plány navíc téměř vždy podléhají vlivu regionálních charakteristik trhu. Pokud však mluvíme o výrobních podnicích, které se zabývají velkými objemy zboží, byly vytvořeny následující metody pro vypracování operačních plánů:

• objemová metoda: rozděluje objem výroby a prodeje výrobků podle divizí podniku a za konkrétní časová období (od hodiny do čtvrtletí);
• kalendářní metoda: plánování určitých termínů uvedení výroby a charakteristik výrobního cyklu ve vztahu k plánovanému objemu prodeje v odpovídajícím segmentu trhu;
• objemově-kalendářní metoda: simultánní plánování termínů a objemů výrobních činností pro určitý interval;
• objemově-dynamická metoda: interakce pojmů, objemů a dynamiky výrobní činnosti.

V případě aktuálně běžných typů podniků, kterými jsou malé a střední podniky různého profilu, obsahuje operační plán ve většině případů následující pozice:

• organizační struktura (například přítomnost či nepřítomnost práv právnické osoby);
• dostupné vybavení a výrobní zařízení;
• hlavní technické a technologické ukazatele výroby a její efektivnosti;
• umístění podniku (z hlediska dostupnosti zdrojů surovin a trhů);
• problematika řízení zásob (suroviny, materiály, zásoby, hotové výrobky);
• kontrola kvality produktů a služeb;
• úroveň zákaznických služeb a obchodní pověst.

Alexandr Babický

KURZOVÁ PRÁCE

Téma: "Operativní plánování výroby".

Úvod……………………………………………………………………………………………… 3

1. Provozní a pokročilé plánování u podniků………………..4

1.2. Vypracování provozních plánů výroby……………………………….6

1.3. Podstata a fáze dlouhodobého plánování………………………………7

Praktická část.

2. Zdůvodnění a výpočty organizačních a výrobních parametrů dílny.9

2.1.Počáteční údaje………………………………………………………………………..9

2.2 Zdůvodnění výrobní struktury dílny………………………………….10

2.3 Výpočet kusového času souboru zpracovávacích dílů a

stanovení hlavní technologické cesty………………………………………11

2.4 Výpočet ukazatelů relativní pracnosti dílů a

relativní složitost operací……………………………………………………….12

2.5 Stanovení profilu předmětové specializace výrobních míst a počtu dílů přidělených místům …………………………

2.6 Výpočet provozního indexu hmotnosti podle detailů a výběr forem řadové výroby v sekcích dílny………………………………. ………..14

3. Výpočet a sestavení operačně-kalendářního plánu závodu hromadné výroby na měsíc ………………………………………………………………………..15

3.1.Počáteční údaje……………………………………………………………………………………………… 15

3.2 Stanovení standardní velikosti šarže dílů a doby jejich uvedení na trh.16

3.3 Určení načasování startu-uvolnění šarže dílů………………………18

3.4 Výpočet a konstrukce standardního plánu pro práci diskontinuální výrobní linky... 24

Závěr ………………………………………………………………………………………… 31

Seznam použité literatury…………………………………………………...32

Úvod.

Úkolem operativního plánování výroby je zorganizovat koordinovanou a kompletní práci všech výrobních vazeb pro výrobu a uvolnění daného sortimentu ve stanovených objemech a termínech s nejlepším využitím všech výrobních zdrojů.

Vytváření podmínek pro proporcionální rozvoj výroby, operativní plánování by mělo být zaměřeno na dosahování konečných výsledků – včasné uvolňování vysoce kvalitních produktů a zvyšování efektivity výroby.

Operativní plánování musí splňovat následující požadavky a zásady: být založeno na progresivních kalendářových a plánovacích standardech, které jsou zase základem kalendářů výroby a výstupů; zajistit nezbytnou pohotovost v práci výrobních jednotek a saturaci všech fází výroby kompletními nedodělky; podporovat co nejlepší využití výrobních aktiv; poskytnout možnost provedení variantních výpočtů a získání optimálních řešení; mít flexibilitu a možnost restrukturalizace v souvislosti s dynamikou výroby; odpovídají organizačnímu typu výroby; mají schopnost rychle reagovat na všechny rušivé faktory v průběhu výroby, minimalizovat dobu mezi vznikem situace vyžadující rozhodnutí a provedením kontrolní akce.

Hlavním rysem systému operativního plánování je propojování dílčích procesů, které jsou realizovány jednotlivými výrobními jednotkami, čímž je dosaženo koordinovaného průběhu výroby.

1 Operativní a dlouhodobé plánování v podnicích

Operativní plánování je realizace aktuálních činností plánování a ekonomických služeb v krátkém období, například vypracování ročního výrobního programu, příprava čtvrtletních rozpočtů podniku, sledování a úprava výsledků atd.

Operativní plánování výroby je posledním článkem plánované práce v podniku - pokračování a upřesnění úkolů technického a průmyslového finančního plánu. Vychází z vývoje roční plány specifické výrobní úkoly na krátkou dobu jak pro podnik jako celek, tak pro jeho divize a v operativní regulaci průběhu výroby podle operativního účetnictví a kontroly. Charakteristickým rysem tohoto typu plánování je kombinace vypracování cílů plánu s organizací jejich realizace.

Úkolem operativního a výrobního plánování je organizovat jednotnou, rytmickou vzájemně koordinovanou práci všech výrobních útvarů podniku tak, aby byla zajištěna včasná realizace cíle státního plánu s hospodárným využíváním zdrojů, a vysoká kvalita produktů, tedy dosažení nejlepších konečných výsledků výroby.

Provozní plánování se skládá z rozvrhování a rozvrhování (provozní předpis).

Rozsah provozního plánování zahrnuje:

1. vývoj progresivních kalendářních a plánovacích standardů pro pohyb výroby;

2. vypracování provozních plánů a harmonogramů dílen, úseků, týmů a zakázek a jejich předání přímým vykonavatelům;

3. operativní účetnictví a kontrola postupu výroby, předcházení a zjišťování odchylek od plánovaných plánů a harmonogramů a zajištění stabilizace postupu výroby.

Kalendářní plánování zahrnuje rozdělení cílů ročního plánu podle výrobních jednotek a termínů a také předání stanovených ukazatelů konkrétním zpracovatelům práce. S jeho pomocí se rozvíjejí denní úkoly na směny a domlouvá se posloupnost práce jednotlivých účinkujících. Prvotní data pro vývoj kalendářní plány jsou roční objemy produkce, složitost provedené práce, načasování dodání zboží na trh a další ukazatele socioekonomických plánů podniku.

Při realizaci vypracovaného kalendářního plánu je veden operativní záznam o průběhu jeho plnění - shromažďují se informace o skutečném plnění plánu, jsou zpracovávány a předávány příslušným útvarům podniku. Na základě obdržených informací je realizována expedice, která spočívá ve zjišťování a odstraňování vznikajících odchylek od plánovaného průběhu výroby, v přijímání opatření k zajištění úplného průběhu výroby, co nejlepšího využití pracovní doby a materiálových zdrojů, a dále v přijímání opatření k zajištění kompletního průběhu výroby, co nejlepšího využití pracovní doby a materiálových zdrojů. vysoké využití zařízení a pracovních míst.

Operativní plánování výroby v místě její realizace se dělí na prodejnu a intrashop. Intershop plánování zajišťuje vypracování, regulaci a kontrolu realizace plánů výroby a prodeje výrobků všemi útvary podniku, dále koordinuje práci hlavních, projekční a technologické, plánovací a ekonomické a další funkční služby. Obsahem vnitropodnikového plánování je tvorba provozních plánů a příprava aktuálních harmonogramů prací pro výrobní místa, výrobní linky a jednotlivé zakázky na základě ročních plánů výroby a prodeje výrobků hlavních dílen podniku.

V moderní výrobě jsou rozšířeny různé systémy operativního plánování, určované jak vnitřními faktory, tak vnějšími tržními podmínkami. Pod systémem operativního plánování výroby v ekonomické literatuře je zvykem rozumět soubor různých metod technologií pro plánovanou práci, charakterizovaných stupněm centralizace, předmětem regulace, skladbou kalendářních a plánovaných ukazatelů, postup účtování a pohybu výrobků a evidence účetní dokumentace. Předpokladem efektivního fungování systému operativního plánování výroby je existence rozumného regulačního rámce, který zahrnuje zejména: kalendářové a plánovací normy, normy spotřeby materiálu, normy využití výrobní kapacity, normy materiálového zabezpečení výroby. Volba toho či onoho systému operativního plánování v tržních podmínkách je určena především objemem poptávky po výrobcích a službách, náklady a výsledky plánování, rozsahem a typem výroby.

Proto je plánování metodou ekonomického předvídání a programování založené na podrobných výpočtech. Podnikový plán na jedné straně obsahuje úkol pro perspektivu každého zaměstnance a na druhé straně pokyny pro manažery o manažerská rozhodnutí, které musí postupně přijmout a pomoci týmu dosáhnout cíle.

1.2 Vypracování operativních plánů výroby

Operativní plánování výroby spočívá ve vypracování nejdůležitějších objemových kalendářních ukazatelů výrobní a ekonomické činnosti podniku. Jakýkoli proces operativního plánování zahrnuje provádění takových fází činnosti ekonomy-manažery, jako je volba strategie rozvoje podniku, zdůvodnění formy organizace výroby, stanovení logistického schématu pro pohyb materiálových toků, vývoj základních kalendářních a plánovacích norem, operativní plánování práce výrobních jednotek, organizační příprava výroby, přímá organizace operativní práce, aktuální kontrola a regulace výrobního procesu.

Při operativním plánování výroby se v závislosti na vyvinutých ukazatelích používají takové základní metody, jako jsou objemové, kalendářní, a také jejich odrůdy: objemově-kalendářní a objemově-dynamické.

Objemová metoda je určena k rozložení ročních objemů výroby a prodeje produktů společnosti po jednotlivých divizích a kratších časových intervalech - čtvrtletí, měsíc, dekáda, týden, den a hodina. S jeho pomocí se tvoří měsíční výrobní programy hlavních dílen a plánuje se načasování výdeje výrobků nebo plnění zakázky ve všech výrobních divizích podniku.

Metoda kalendáře se používá k plánování konkrétních časových období pro uvedení na trh a uvedení produktů na trh, norem pro dobu trvání výrobního cyklu a předstihu ve výrobě jednotlivých děl vzhledem k uvolnění hlavních produktů určených k prodeji v odpovídajícím produktu. trh. Tato metoda je založena na použití progresivních časových norem pro výpočet výrobních cyklů pro výrobu jednotlivých dílů, plánovaných sestav výrobků a montážních procesů.

Metoda objemového kalendáře umožňuje současně plánovat termíny a objemy práce provedené v podniku jako celku na celé zadané časové období - rok, čtvrtletí, měsíc atd. S jeho pomocí se vypočítává délka výrobního cyklu pro uvolnění a dodání produktů na trh, jakož i míry naložení technologických zařízení a montážních stojanů v každé divizi podniku.

Objemově dynamická metoda zajišťuje úzkou interakci takových plánovaných a vypočítaných ukazatelů, jako je načasování, objemy a dynamika výroby produktů, zboží a služeb. V tržních podmínkách tato metoda umožňuje v maximální míře zohlednit objem poptávky a výrobní schopnosti podniku a vytváří plánovací a organizační základ pro optimální využití dostupných zdrojů v každém podniku.

V souladu s uvažovanými metodami je nutné rozlišovat mezi typy operativního plánování výroby: kalendářní, objemové a smíšené.

Můžeme tedy říci, že hlavním úkolem operativního plánování v konečném důsledku spočívá v zajištění hladkého a rytmického průběhu všech výrobních procesů v podniku tak, aby co nejlépe vyhovovaly základním potřebám trhu, racionálně využívaly dostupné ekonomické zdroje a maximalizovaly zisky. .

1.3 Podstata a fáze dlouhodobého plánování.

Základem strategického řízení podniku je dlouhodobé plánování. Tržní ekonomika se od administrativně-příkazové neliší zrušením plánování, ale radikální změnou jeho role, obsahu, forem a metod.

Při přechodu na tržní hospodářství se mění především předmět plánování. Plán může přijmout pouze vlastník nebo jím pověřený podnikatel pracující na základě smlouvy a odpovědný za výsledky hospodářské činnosti. To znamená, že stát může plánovat pouze to, co je hrazeno z rozpočtových investic, federálních, krajských a komunálních programů a smluv, nebo to plní rozpočtové organizace. Pro většinu podniků obsahuje státní plán pouze prognózy a směrnice, které označují nejvhodnější a za pomoci daňových a jiných pobídek stimulované oblasti rozvoje.

Obsahově dlouhodobé plánování podniku v nových podmínkách obvykle zahrnuje dlouhodobou předpověď na 5-15 let (přiměřený pravděpodobnostní předpoklad o změnách struktury a nároků trhu, zařízení a výrobní technologie a jejich socio -ekonomické důsledky), plán rozvoje na 3-5 let s rozpisem po letech a cílené programy na řešení nejdůležitějších problémů.

Podniky predikují poptávku a ceny v různých segmentech trhu, konkurenceschopnost ekonomických zón, objem prodeje výrobků a na tomto základě dávají strukturálním jednotkám klíčové pokyny pro aktualizaci výrobků a technologií, základní informace o požadované kvalitě a sortimentu výrobků. Účelem takového plánování je koordinace různých směrů rozvoje společnosti, strukturálních změn, expanze výkonných a omezování nerentabilních odvětví.

Na základě strategického plánu jsou vypracovány funkční (o úspoře zdrojů, elektronizace řízení atd.) a tržně-produktové programy, jsou jmenováni jejich vedoucí, odhadují se náklady každého programu a celková potřeba zdrojů. Poté jsou programy seřazeny podle efektivity, na základě schopností firmy jsou vybrány ty nejvýnosnější. Poté jsou investice rozděleny mezi programy a strukturální jednotky.

Změny v postupu (zakázce) vypracování plánu jsou spojeny s přechodem od jednovariantního (na základě cílových čísel pro dodávky produktů) k vícevariantnímu plánování. Při porovnávání variant, které se liší strukturou výroby (sortimentem, technologiemi a zdroji dodávek) se používají harmonogramy rozdělení zdrojů podle typu produktu nebo strategických segmentů podnikání. Umožňují zvolit variantu s nejvyšší výší zisku při dané výši výdajů (s omezeným oběžným majetkem).

Obecně platí, že dlouhodobé plánování v podniku zahrnuje následující kroky:

1. Prognóza vývoje společnosti na základě marketingového výzkumu a posouzení její konkurenceschopnosti.

2. Identifikace hlavních problémů bránících zlepšení postavení na trhu, zdůvodnění možností jejich řešení, posouzení možné následky jedna nebo druhá volba.

3. Vypracování dlouhodobého plánu, který stanoví rozvojové cíle a související regulační ukazatele.

4. Cílené programy pro strategické ekonomické zóny.

Metody rozvoje a řízení cílené programy v podniku jsou považovány za v speciální práce. Vedením programu je jmenován jeden z předních specialistů.

Příslušné oddíly plánů technického rozvoje, materiálního zabezpečení a dalších oblastí činnosti zahrnují úkoly, které umožňují dosáhnout příslušných ukazatelů pro každý program.

Každý z programů by měl jasně formulovat své ekonomické a sociální cíle, konečné výsledky a etapové milníky jejich dosažení, kvantitativní a kvalitativní ukazatele pro každou etapu. Zároveň jsou predikovány technicko-technické a ekonomické parametry jednotlivých technologií a jejich rozšířených skupin, výhledový objem prodeje, jejich pracnost, kapitálová náročnost, materiálová a kapitálová náročnost a doba návratnosti investic.

Praktická část.

2. Zdůvodnění a výpočty organizačních a výrobních parametrů prodejny.

2.1 Výchozí údaje.

Výrobní program pro rok je 144 tisíc kusů, provozovna funguje na 2 směny. Délka pracovního dne je 8 hodin, počet pracovních dní v roce je 252. Normy kusového času na výrobu dílů Koeficient splnění norem K in = 1,2.

Průměrný koeficient zohledňující čas strávený přípravnými a závěrečnými pracemi K pz =1,04.

2.2 Zdůvodnění struktury výroby prodejny.

Výrobní strukturou se rozumí skladba obchodů a služeb podniku s vyznačením vazeb mezi nimi. V tomto příspěvku je zdůvodnění provedeno na příkladu strojírny, které by mělo obsahovat: stanovení počtu hlavních sekcí; volba formy specializace lokalit; výběr profilu předmětové specializace stránek; stanovení složení pomocných míst.

Počet výrobních míst je určen na základě počtu zakázek v dílně a standardů pro obsluhu zakázek jedním mistrem. Stanoví se na základě vzorců (1.1)-(1.3).

L=Qp/Qm, (1,1)

kde L je počet grafů;

Q p - odhadovaný počet pracovních míst v obchodě;

Q m - počet úvazků obsluhovaných jedním mistrem za směnu (podle Výzkumného ústavu práce Q m = 65)

Q p \u003d ∑∑t ks komp. *K pz *N rok / (60*K v *F dist), (1,2)

kde ∑t kusová sestava - celkový kusový čas pro sadu dílů určitého názvu použitých ve výrobku, min.;

K pz - průměrný koeficient, který zohledňuje čas strávený přípravnými a závěrečnými pracemi, se bere pro sériovou výrobu od 1,02 do 1,05;

N rok - roční program výroby výrobků;

K in - průměrný plánovaný koeficient pro implementaci norem;

F disp - disponibilní fond času jednoho pracoviště v plánovacím období, h.

Vzdálenost F \u003d D * d * c * (1-b / 100), (1,3)

kde D je počet pracovních dnů v roce;

d je doba trvání směny;

c - práce na směny;

b - průměrné procento časové ztráty na plánované opravy (od 3 % do 8 %).

F dist \u003d 252 * 8 * 2 * (1-0,038) \u003d 3878,79 hodin.

Q p \u003d 280,94 * 144 000 * 1,04 / (60 * 1,2 * 3878,79) \u003d 150

L = 150/65 = 2,51. Přijímáme L=3 sekce

2 .3 Výpočet kusové doby zpracování souboru dílů a stanovení hlavní technologické cesty.

Ukazatel relativní pracnosti dílce (K g) charakterizuje přibližný počet pracovních míst na výrobu dílu určitého názvu v plánovacím období.

K gi = ∑t ks i komp /(K v *t gi), (1,4)

kde t gi je cyklus uvolňování produktu, min.

tgi = F dist /Ng, (1,5)

kde F disp - disponibilní fond času jednoho pracoviště v plánovacím období, h;

N g je roční program uvádění produktu na trh, ks.

t gi \u003d 3878,79 / 144000 \u003d 1,616 min.

Výsledky výpočtů pro každý díl jsou uvedeny v tabulce 2.1.

Správnost výpočtu ukazatelů K gi pro všechny podrobnosti je třeba zkontrolovat porovnáním s O p:

∑ K gi \u003d Op / Kpz \u003d 150 / 1,04 \u003d 144,859

2.4 Výpočet ukazatelů relativní pracnosti dílů a relativní pracnosti operací.

Při volbě možnosti upevnění dílů na profily dochází k součtu ukazatelů ∑K gi podle dvou kritérií: podle technologických tras a pro každý konstrukční typ dílů. Pokud vám žádný ze znaků součtu neumožňuje vytvořit stejné oblasti, uchýlit se k současnému použití obou znaků seskupení částí.

Volba forem organizace řadové výroby se provádí v závislosti na hmotnostním indexu (y 'mi), který charakterizuje neosobní průměrný počet pracovních míst k provedení technologické operace na části konkrétní položky v plánovacím období :

y ’ mi = K gi / Ko, (1,6)

kde K o je počet technologických operací provedených na i-tý detail v této dílně.

Výsledky získané pro každou část jsou uvedeny v tabulce 2.1

Vypočítáme také ukazatele relativní složitosti operací podle vzorce (1.7):

Y mi = N* t ks i /(K v * t g), (1,7)

kde t ks i je doba trvání technologické operace pro zpracování jednoho dílu, min;

N je počet dílů na sadu.

Analýza hromadných ukazatelů podle skupin dílů a operací vám umožňuje rozhodnout o organizaci formulářů hromadné výroby. Definice složení pomocných a obslužných jednotek je stanovena na základě doporučení v literatuře a zkušeností předních tuzemských i zahraničních podniků.

Tabulka 2.1

Index hmotnostního charakteru a relativní pracnost zpracování dílů.

	Počet dílů na položku	Součty T ks

2.5 Stanovení profilu předmětové specializace výrobních míst a počtu dílů přidělených místům.

Položková forma specializace hlavních sekcí je akceptována jako nejprogresivnější a nejpřijatelnější pro podmínky projektované dílny. Profil oborové specializace hlavních oblastí je určen klasifikací detailů. Hlavní technologické cesty jsou převzaty z tabulky 2.1, přičemž každá z těchto tras zahrnuje části, které mají společné operace. Díly, které mají společnou technologickou cestu, se zapisují do tabulek proti příslušnému konstrukčnímu typu s uvedením čísla dílu a indikátoru K gi . Sčítání ukazatelů K gi se provádí podle konstrukčních typů dílů a podle hlavních technologických cest. Upevnění dílů k sekcím se provádí podle konstrukčního typu s přihlédnutím ke shodnosti technologických tras.

2.6 Výpočet provozního indexu hmotnosti podle detailů a volba forem hromadné výroby v dílenských prostorách.

Operační hmotnostní index vypočítáme pomocí vzorce (1.7).

Pro identifikaci možných forem organizace výroby výrobních linek vybíráme nejobtížnější díly na výrobu s K gi > 5, s vysokým indexem y "mi a mající společnou technologickou cestu zpracování. Ukazatele y" mi porovnáváme s podmínky pro organizaci hromadné výroby.

Pro sekci č. 1 vybíráme díly jako kryty 32-11, 32-13, 32-20 a 32-21. Pro tyto díly ∑ y "mi = 2,63 můžeme doporučit organizaci skupinové výrobní linky. Tyto díly se mírně liší počtem operací a jsou vyráběny na stejném typu pracoviště, liší se však pořadím střídání technologických operací Tato okolnost neumožňuje organizovat zpracování těchto dílů na variabilním základě - výrobní linka.

Část 32-19 je rovněž zpracována na úseku č. 1, ale od zbytku částí se výrazně liší počtem a skladbou technologických operací. Organizace jednooborové linky pro zpracování této části se také nedoporučuje, protože. není splněna podmínka proveditelnosti řadové výroby - ne pro všechny operace y mi >0,75.

Na úseku č. 2 jsou zpracovány díly 32-01, 32-02, 32-52. Relativní pracnost jejich zpracování je ∑ y "mi = 2,19. Na tomto místě se nedoporučuje organizovat hromadnou výrobu, protože jejich technologické postupy jsou různorodé.

Na úseku č. 3 jsou zpracovány díly 32-17, 32-49, 32-56. Relativní pracnost jejich zpracování ∑ y "mi = 2,26. Položku 32-17 lze doporučit pro výrobu na jednopředmětové diskontinuální výrobní lince za podmínky konsolidace technologických operací 1 a 2; 3 a 4; 6 a 7; 10 a 13, 8, 11, 12, 15 a 19, 17 a 18 nebo možnost provádění těchto skupin operací na běžných pracovištích s minimální dobou strávenou výměnou zařízení.

U dílů 32-49 a 32-56 můžeme nabídnout organizaci skupinového toku, protože pro hlavní technologické operace ∑ y mi >0,75. Zpracování dílů probíhá podle standardního technologického postupu.

3. Výpočet a sestavení operativního kalendářního plánu pro sériovou výrobu na měsíc.

3.1 Výchozí údaje.

Drobné díly univerzálního soustruhu jsou obráběny v předmětově uzavřeném prostoru: kladka dle výkresu 02-13; vidlice podle výkresů 02-35, 02-36, 07-29, 07-31, 07-32; páky podle výkresů 02-40, 02-41, 07-33. Měsíční produkce obráběcích strojů 1250 ks. Každý díl je součástí stroje v množství 1 ks. Náklady na vyrobené díly se pohybují od 0,5 do 1,5 UAH. Provozní režim stránky je dvousměnný. Technologický postup a kusový čas operací (s přihlédnutím k procentu splnění norem) jsou uvedeny v tabulce 3.1

Složení zařízení je následující: kamenivo-vrtání, soustružení, protahování, broušení válců, závitořezné, zámečnické stroje. Kódy zařízení jsou 319, 320, 321, 322, 323, 324, 325, resp.

Tabulka 3.1

Technologický postup a kusový čas operací.

č. dílu

Název čísla zařízení staveniště

Páka

% zatížení zařízení

3.2 Stanovení standardní velikosti šarže dílů a doby jejich uvedení na trh.

Vedoucí operace, podle které by se měl provést výpočet minimální velikosti šarže, by měla být považována za operaci s nejvyšší poměr přípravný a závěrečný čas na kus. V tomto případě je hlavní operací pro všechny díly operace prováděná na agregátové vrtačce. Výpočet minimální velikosti šarže se provádí podle vzorce (3.1):

P min \u003d T pz / (n * T ks), (3,1)

kde P min je minimální velikost šarže, ks;

T pz - přípravný a závěrečný čas s přihlédnutím ke koeficientu souladu s normami;

T ks - kusový čas, s přihlédnutím ke koeficientu souladu s normami;

n je procento ztráty času pro nastavení ve vztahu k délce zpracování dávky na stroji (v tomto případě n = 3 %).

Data získaná jako výsledek výpočtů jsou zanesena do tabulky.

Chcete-li zkontrolovat a upravit zamýšlenou velikost šarže, abyste zajistili nutné podmínky pro zvýšení produktivity práce je nutné porovnat získanou minimální velikost dávky pro každý díl s velikostí směnového výkonu pro hlavní operace technologického procesu pro zpracování tohoto dílu.

Pro zajištění nezbytných pracovních podmínek na každém pracovišti musí být velikost dávky stejná nebo větší než směnový výkon. Pro jednotlivé operace s nejvyšší produktivitou může velikost šarže zajistit nepřetržitý provoz během půlsměny.

Výkon směny pro nejproduktivnější operaci (v tomto případě se jedná o vrtání na agregátové vrtačce) je určen vzorcem (3.2):

C in \u003d T cm / T ks, (3.2)

kde C ve směnném vývoji, ks;

T cm je doba trvání směny (v tomto případě 420 minut);

T ks - kusový čas na zpracování jednoho dílu.

Pro striktní dodržení dávkové výroby dílů při plnění výrobního úkolu je nutné, aby se velikost dávky vešla do velikosti měsíčního úkolu u každého dílu vícenásobně nebo byla násobkem této hodnoty. V tomto případě je měsíční úkol 1250 dílů každé položky. Velikost šarže dílů 02-13, 07-32, 07-33 musí být upravena na 1250 ks. (až do měsíčního úkolu), pro další podrobnosti - až 625 ks. (až půlměsíční úkol).

3.3. Určení načasování spuštění-uvolnění šarže dílů.

Frekvence spouštění-uvolňování dílů ke zpracování se určuje jako poměr přijaté velikosti šarže v kusech k průměrnému dennímu programu pro tento díl v kusech. Pro zjednodušení operativního plánování a regulace výrobního procesu, jakož i pro vytvoření podmínek pro rytmickou práci výrobního místa, je nutné sjednotit získané hodnoty frekvence výroby různých dílů. Velikosti frekvence jsou 11 a 22 pracovních dnů. Získané hodnoty četnosti spouštění dílů ke zpracování a velikosti dávek jsou uvedeny v tabulce 3.2.

Tabulka 3.2

Normativní velikosti šarží a frekvence zpracování dílů.

Detail	výkres č.	Minimální velikost šarže vedoucí operací	Změna. podrobně vypracovat vedoucí operaci	Doba trvání zpracováno šarží u většiny produktů. operace viz	Opravit. velikost šarže s ohledem na měsíce. úkoly	Normativní frekvence, dny
5. Rukojeť

Dále začneme stavět rozvrh kalendáře práce výrobního místa, která reguluje načasování spouštění a uvolňování dílů. Pro sestavení plánu se doba zpracování každé dávky dílů na agregátové vrtačce stanoví podle vzorce 3.3:

T o \u003d (T ks * P) / 60 + T pz / 60, (3.3)

kde T o, T ks, T pz - doba zpracování, kus a přípravný-konečný čas, min.;

P - upravená velikost šarže, ks.

Údaje získané v hodinách a pracovních dnech jsou uvedeny v tabulce 3.3.

Tabulka 3.3

výkres č.

Párty, kousek

Nejlepší dny

5. Rukojeť

Poté určíme dobu trvání výrobního cyklu pro zpracování součásti v operacích po vrtání podle vzorce 3.4:

Tc \u003d 0,7 * (P * T kusové součty / 60 + T pz součty / 60 + 3,5 * (K op -1)), (3,4)

kde T c, T ks součty, T pz součty - v tomto pořadí doba trvání cyklu, celkový čas kusu a celkový přípravný a konečný čas pro operace po vrtání, hodiny;

K op - celkový počet operací;

0,7 - koeficient rovnoběžnosti;

3,5 - doba mezioperačního ležení v hodinách.

Údaje získané v hodinách a pracovních dnech jsou uvedeny v tabulce 3.4.

Tabulka 3.4

Doba trvání výrobního cyklu pro zpracování dávky dílů

Detail	výkres č.	Pokračování zpracování dílů na agregáto-vrtačce		Doba trvání výrobního cyklu pro operace po vrtání		Celková dodací lhůta ve dnech
			Otrok. dní		Otrok. dní
5. Rukojeť

výkres č.

Párty, kousek

5. Rukojeť

Obrázek 3.1 Plán uvedení šarže dílů na trh (možnost 1)

výkres č.

Párty, kousek

5. Rukojeť

Obrázek 3.2 Plán uvedení na trh a vydání pro dávku dílů (možnost 2)

Normativní klouzavý backlog pro první číslo je určen přímo z grafu. Nevyřízené položky se počítají v celých dávkách. Dle stavu strojírna pracuje v dávkách, montážní dílna pracuje nepřetržitě. V tomto případě se na skladě intershopu vytvoří rolovací nevyřízený stav, jeho velikost se měří počtem dílů potřebných k práci v montážní dílně do příchodu první šarže ze zásobovací dílny (nedodání obratu) plus stanovená hodnota nevyřízených pojištění.

Hodnota pojistné rezervy je stanovena podle praktických továrních údajů v průměru ve výši, která zajišťuje 2-3denní potřebu montáže dílů. Vezměme v tomto případě pojistnou rezervu rovnající se 3dennímu požadavku montážní dílny. Výsledky výpočtu hodnoty cyklů a nedodělků úložiště jsou uvedeny pro dvě možnosti podle sestrojených grafů v tabulkách 3.4, 3.5.

Tabulka 3.4

Normativní úroveň převodů a nevyřízených skladů v první den v měsíci (možnost 1)

	výkres č.	Nevyřízený cyklus	Pojištění nevyřízené	Nevyřízené věci
Kladka
Páka
Celkový

Tabulka 3.5

Normativní úroveň převodů a nevyřízených skladů v první den v měsíci (možnost 2)

	výkres č.	Nevyřízený cyklus	Pojištění nevyřízené	Nevyřízené věci
Páka
Celkový

Vzhledem k tomu, že stav zásob ve druhé variantě je nižší než v první, je druhá varianta rozvrhů nejoptimálnější.

3.4 Výpočet a konstrukce standardního plánu práce nespojité výrobní linky.

Výchozí data pro sestavení harmonogramu provozu přímotoku jsou následující: měsíční úkol 1500 ks. Provozní režim - 2 směny. Počet pracovních dnů v měsíci - 21. Délka směny - 8 hodin. Norma kusového času pro operace zpracování - v tabulce 3.1

Tabulka 3.6

Složitost provádění operací

číslo operace
Norma kusového času, min.

Výpočet změn v mezioperačním backlogu se provádí mezi sousedními operacemi s přihlédnutím k alokaci fází, do kterých je pracovní období rozděleno. Cyklus se vypočítá podle vzorce 3.1:

T \u003d D * T cm * K / N měsíců, (3,1)

kde D je počet pracovních dnů v měsíci;

T cm je doba trvání směny v minutách;

K je počet směn;

N měsíců - měsíční úkol.

Doba údržby závisí na velikosti dílu a jeho hmotnosti. V tomto případě díl váží 0,38 kg a vyžaduje 1 směnu. Množství výstupu za servisní období můžete určit pomocí vzorce 3.2:

V p.o = T p.o /t, (3.2)

T p.o - délka udržovacího období, min.;

t - průtokový cyklus

Pro operace s neúplným zatížením strojů je doba trvání práce během období údržby určena vzorcem 3.3:

T o1 \u003d B p.o *t 1, (3.3),

kde V p.o - množství výkonů za udržovací období, ks;

t 1 - kusový čas.

Vypočítané hodnoty doby trvání během udržovacího období a množství výkonu pro zadané operace jsou uvedeny v tabulce 3.7

Tabulka 3.7

Výpočet doby provozu zařízení a výkonu podle operací během období údržby.

číslo operace	Norma kusového času, min.	Množství produkce, ks.	Doba provozu zařízení, min.

Pro provozy, na kterých pracují částečně přetížené stroje, je nutné korigovat čas dolů pomocí převodního faktoru (3.4):

K \u003d T cm * C / T o, (3,4)

kde T cm je doba trvání směny v minutách;

C - přijatý počet strojů pro operaci.

Přepočet provádíme na 5. operaci.

K \u003d 480 * 1/490 \u003d 0,9795

T ks \u003d 14 * 0,9795 \u003d 13,7 min.

Výpočet změn mezioperačního obratu mezi sousedními provozy pro vybrané fáze se provádí podle vzorce (3.5):

Z o m.o. = (F i *C asi n -1 /t n -1) - (F i *C asi n / t n), (3,5)

kde Fj je trvání fáze v minutách;

C asi n -1 - počet paralelních strojů na předchozích operacích během fáze;

C o n - počet paralelních strojů v následných sousedních operacích.

Výsledky výpočtů a grafy pohybu nedodělků pro obě varianty jsou uvedeny v tabulkách 3.8, 3.9.

Tabulka 3.8

Plán linek s přímým tokem (možnost 1)

Počet pracovníků

Plán

Z ’ 1,2 \u003d 255 * (2/21 - 1/16) \u003d +8 Z '' 1,2 \u003d 80 * (1/21 - 2/16) \u003d -6 Z ’’’ 1,2 = 145 * (1/16 - 1/21) = -2

Z ’ 2,3 \u003d 255 * (1/16 - 2/21) \u003d -8 Z'' 2,3 \u003d 80 * (2/16 - 1/21) \u003d +6 Z ''' 2,3 = 145 * (1/16 - 1/21) = +2

Z '' 3,4 \u003d 225 * (2/21 - 2/20) \u003d -12

Z ’ 4,5 \u003d 255 * (1/20 - 1/13,7) \u003d +6 Z'' 4,5 \u003d 225 * (2/20 - 1/13,7) \u003d -6

Z ’ 5,6 \u003d 175 * (1/13,7 - 1/5) \u003d -22 Z'' 5,6 \u003d 305 * (1 / 13,7 - 0) \u003d +22

Z ’ 6,7 \u003d 175 * (1/5 – 0) \u003d +35 Z'' 6,7 \u003d 225 * (0 - 1 / 6,4) \u003d -35

Tabulka 3.9

Plán vedení s přímým proudem (možnost 2)

Počet pracovníků

Plán

Z ’ 1,2 \u003d 80 * (2/21 - 2/16) \u003d -3 Z'' 1,2 \u003d 175 * (21. 2. - 1/160 \u003d +6 Z ’’’ 1,2 = 225 * (1/21- 1/16) = -3

Z ’ 2,3 \u003d 80 * (2/16 - 2/21) \u003d +3 Z'' 2,3 \u003d 175 * 91/16 - 2/21) \u003d -6 Z ''' 2,3 = 225 * (1/16 - 1/21) = -3

Z ’ 3,4 \u003d 255 * (2/21 - 1/20) \u003d +12 Z '' 3,4 \u003d 225 * (1/21 - 2/20) \u003d -12

Z ’ 4,5 \u003d 255 * (1/20 - 1/13,7) \u003d -6 Z'' 4,5 \u003d 225 * (2/20 - 1/13,7) \u003d +6

Z ’ 5,6 \u003d 80 * (1 / 13,7 – 0) \u003d +6 Z'' 5,6 \u003d 175 * (1/13,7 - 1/5) \u003d -22 Z ''' 5,6 \u003d 225 * (1 / 13,7 - 0) \u003d +16

Z'' 6,7 \u003d 175 * (1/5 – 0) \u003d +35 Z ''' 6,7 = 225 * (0-1 / 6,4) = -35

Ze dvou kalkulovaných možností je vybrána ta nejlepší podle nejmenší celkové hodnoty obratové rezervy. V tomto případě zvolíme první možnost, protože ∑Z asi = 61 ks, podle druhé možnosti ∑Z asi = 88 ks.

Poté určíme technologickou rezervu podle vzorce (3.6):

Z tech = ∑С pr *n, (3,6)

kde C pr - přijatý počet pracovních míst v provozech;

n je počet současně obráběných dílů na každém stroji.

Technologický backlog je proměnná hodnota a je stanovena na začátku servisního období.

Z těch \u003d 2 * 1 + 2 * 1 + 2 * 1 + 2 * 1 + 1 * 1 + 1 * 1 + 1 * 1 \u003d 11 ks.

Hodnota transportního backlogu na přímé lince se vytváří jako nezávislá hodnota akumulace dílů pouze mezi operacemi, které pracují synchronně. Jeho hodnota závisí na přijaté výši postupu pro převod dílů z provozu do provozu a povaze vozidla. Při pravidelné přepravě na lince s přímým tokem:

Z tr \u003d p * (m-1), (3,7)

kde p je přenosová dávka (v tomto případě 5 ks);

m je počet operací.

Pojďme vypočítat nevyřízené přepravy: Z tr \u003d 5 * (7-1) \u003d 30 ks.

Nedodělky v pojištění hrají významnou roli v prevenci výpadků a zastavení výroby. Jsou stanoveny na základě experimentálních dat. Přibližně od 5 5 do 15 % náhradní výroby dílů.

Z str \u003d T * K str / t p, (3,8)

kde Z str - hodnota pojistné rezervy;

K str - koeficient pojištění, braný roven 0,3;

T je doba trvání směny v minutách.

Z str \u003d 480 * 0,3 / 13,44 \u003d 10 ks.

Vnitrolinková rezerva na lince s přímým tokem se vypočítá podle následujícího vzorce:

Z čára \u003d Z ty + Z tr + Z str + ∑Z asi, (3.9)

kde ∑Z asi - součet nevyřízených obratů za operace na začátku servisního období.

Z lin \u003d 11 + 30 + 10 + 30 \u003d 81 ks.

Závěr.

Úkoly, které jsou řešeny při operativním plánování, nejblíže souvisí se všemi aspekty ekonomického a sociální rozvoj kolektivní, s procesem přímé tvorby bohatství.

Řízení operativního plánování v podniku se provádí po úrovních a závisí na typu výroby, charakteru organizace výrobních procesů, používají se kombinované i jednotné formy. Efektivita operačního plánování v podniku závisí na použití nejvhodnějších systémů a forem plánování pro daný podnik, dílnu, lokalitu, jejichž cílem je nalézt nejoptimálnější řešení v konkrétních výrobních podmínkách.

V tomto příspěvku byly uvažovány některé typy provozního plánování, a to: zdůvodnění a výpočty organizačních a technických parametrů dílny; výpočet a sestavení operačního kalendářového plánu pro sériovou výrobu; výpočet a konstrukce standardního plánu práce diskontinuální výrobní linky. V první části práce byly vypočteny hmotnostní ukazatele pro operace a detaily; určení typu řadové výroby v závislosti na vypočtených výsledcích. V druhé části byly spočítány standardní šarže dílů, frekvence jejich náběhu do výroby a rolovací backlogy na začátku měsíce. Ve třetím úseku práce byl vypočítán harmonogram prací diskontinuální výrobní linky, počet potřebných kusů zařízení, dále velikost obratu, dopravní, technologické a pojistné rezervy.

Seznam použité literatury.

1. Letenko V.A., Gurovets O.G. Organizace strojírenské výroby: teorie a praxe., M, Mashinostroenie., 2006.

2. Letenko V.A. Operativní plánování výroby pro

strojírenský závod. M., 2006

3. Plotkin N.V., Yakushkevich O.P. Organizace a plánování výroby ve strojírenském podniku, Lvov., "Light", 2006.

4. Kurochkin A.S. Organizace výroby., К. e 2007

5. Aktonets A.V., Belov N.A., Bukhalo S.N. Organizace plánování a řízení doby trvání průmyslového podniku., K.2006.

6. Zvjagincev Yu.E Operativní plánování a organizace rytmické práce v průmyslových podnicích. K., Technika 2006

7. Bakanov M.I. Sheremet A. D. Theory ekonomická analýza, Moskva: "Finance a statistika", 2005.

8. Sergejev I.V. "Enterprise Economics", Moskva: "Finance a statistika", 2005.

Přechod od plánovaného ekonomického modelu k inovativnímu rozvoji u nás provázelo vehementní popírání plánovaných aktivit na všech stupních řízení.

Dospělo to do bodu, že i samotné termíny, obsahující kořen „plán“, byly zcela vyčištěny ze slovníku praktikujících.

O to více svědčí o rostoucím zájmu vědců v dnešní době o téma plánování.

Přestože se pozornost plánovačů soustředí především na jeho strategické aspekty, operační plánování je považováno za neméně, ne-li důležitější. Představuje den, který přijde a co a kdy budete dělat.

Pokud strategické plánování usiluje o dlouhodobou úspěšnost podniku, dosažení požadovaného stavu v budoucnosti, pak operativní zajišťuje řešení malých, aktuálních úkolů na této dlouhé cestě.

Operativní plánování je vývoj krátkodobých plánů

Operativní plánování je poslední fází plánování v podniku. Konkretizuje a upřesňuje výrobní program na dekádu (10 dní), týden, den a směnu, zajišťuje včasné dodání plánovaných cílů na útvary a plní i koordinační funkci zajišťující koordinovanou práci všech útvarů odboru. podnik.

Hlavním cílem operativního plánování je zajistit rovnoměrnou, nepřetržitou výrobu výrobků v daném množství a včas při dodržení standardů kvality výrobků a při optimálním využití výrobní kapacity.

Hlavní funkce provozního a výrobního plánování lze identifikovat takto:

1. vývoj kalendářních a plánovacích standardů pro výrobu (délka výrobního cyklu, množství nevyřízených zakázek, velikost šarže atd.);
2. objemové výpočty zařízení a prostorového zatížení;
3. vypracování operačních programů pro hlavní výrobní a nákupní dílny;
4. operativní řízení účetnictví a kontrola realizace operačních programů;
5. operativní regulace výrobního procesu, včasné zjištění odchylek od plánu, vypracování a realizace opatření k jejich odstranění.

V závislosti na obsahu a době trvání akce se operační plánování dělí na dva typy: kalendářní a aktuální. Tyto dva typy operativního plánování provádějí ekonomové - manažeři a specialisté plánovacích a výrobních oddělení a dílen podniku.

Plánování kalendáře zahrnuje rozdělení měsíčních cílů podle výrobních jednotek a termínů, stejně jako předání stanovených ukazatelů konkrétním pracovníkům. S jeho pomocí se rozvíjejí denní úkoly na směny a koordinuje se sled prací prováděných jednotlivými účinkujícími.

Výchozími údaji pro vývoj kalendářních plánů jsou roční objemy produkce, složitost provedené práce, načasování dodání zboží na trh a další ukazatele socioekonomických plánů podniku.

Dispečink výroby zajišťuje operativní kontrolu a regulaci průběhu výrobních procesů, jakož i účtování výdejů výrobků a výdajů různých zdrojů.

U většiny strojírenských podniků se provozní plánování dělí podle rozsahu na dílnu a intrashop:

• Intershop plánování zajišťuje vypracování, regulaci a kontrolu realizace plánů výroby a prodeje výrobků všemi provozovnami podniku, dále koordinuje práci hlavních a pomocných prodejen, projekční a technologické, plánovací a ekonomické a jiné funkční služby.

Ve strojírenských podnicích jsou zpravidla výrobní programy vypracovávány a vydávány dílnám plánovanými službami na příští rok se čtvrtletním a měsíčním rozpisem.

• Obsahem vnitropodnikového plánování je tvorba provozních plánů a příprava aktuálních harmonogramů prací pro výrobní místa, výrobní linky a jednotlivé zakázky na základě ročních plánů výroby a prodeje výrobků hlavních dílen podniku.

OP systémy

V moderní výrobě jsou rozšířeny různé systémy operativního plánování, určované jak vnitřními faktory, tak vnějšími tržními podmínkami.

Pod systémem operativního plánování výroby v ekonomické literatuře je zvykem rozumět soubor různých metod a technologií plánované práce, vyznačující se stupněm centralizace, předmětem regulace, skladbou kalendářních a plánovaných ukazatelů, postup účtování a pohybu výrobků a evidence účetní dokumentace.

I když s touto definicí obecně souhlasíme, považujeme za nutné vyjasnit pojem systém operativního plánování v souladu s novými tržními vztahy podniků.

Tento systém je souborem metod a metod pro výpočet hlavních plánovacích a organizačních ukazatelů nezbytných k regulaci průběhu procesu výroby a spotřeby zboží a služeb za účelem dosažení plánovaných tržních výsledků s minimálním vynaložením ekonomických zdrojů a pracovní doby.

Mezi hlavní charakteristiky jakéhokoli systému provozního plánování patří:

1. metody pro sestavování kalendářových úkolů pro oddělení podniku,
2. postup pro koordinaci a koordinaci práce dílen a sekcí,
3. vybraná plánovací jednotka,
4. délka plánovacího období,
5. metody a techniky pro výpočet plánovaných ukazatelů,
6. složení průvodní dokumentace atd.

Výběr toho či onoho systému operativního plánování v tržních podmínkách je dán zejména objemem poptávky po výrobcích a službách, náklady a výsledky plánování, rozsahem a typem výroby, Organizační struktura podniky a další faktory.

Nejznámější jsou v současnosti detailní, zakázkové a kompletní systémy operativního plánování a jejich varianty používané v mnoha velkých podnicích a firmách, ale i v malých a středních podnicích.

Detailní

Systém podrobného plánování je navržen pro vysoce organizované a stabilní výrobní prostředí.

Podle tohoto systému je na určité plánovací období - hodina, směna, den, týden atd. plánován a regulován postup prací, technologické operace a výrobní procesy pro každý díl.

Detailní systém je založen na přesném plánování taktu a rytmu výrobních linek a výrobních míst, správném stanovení běžných technologických, dopravních, pojistných, mezioperačních a cyklických rezerv a jejich neustálém udržování ve výrobním procesu na přísně kalkulované úrovni. .

Využití tohoto systému vyžaduje vypracování komplexních kalendářně-provozních plánů obsahujících výkonové objemové ukazatele a trasu pohybu dílů každé položky všemi výrobními etapami a technologickými operacemi.

Proto je vhodné uplatňovat detailní plánování s omezeným a stabilním sortimentem produktů, které probíhá v podmínkách velkého a masová produkce.

Zvyk

Zakázkový systém operativního plánování se využívá především v kusové a malosériové výrobě s pestrou škálou výrobků a malým objemem výrobků a výrobních služeb.

V tomto případě je předmětem plánování, respektive hlavní plánovací a účetní jednotkou, samostatná výrobní zakázka, která zahrnuje více zakázek stejného typu konkrétního spotřebitele-zákazníka.

Tento plánovací systém je založen na kalkulacích délky výrobních cyklů a průběžných časů, pomocí kterých se stanovují termíny požadované zákazníkem nebo trhem pro dokončení jak jednotlivých procesů nebo prací, tak celé zakázky jako celku. .

Kompletní

Kompletní systém nachází uplatnění především v sériové strojírenské výrobě. Jako hlavní plánovací a účetní jednotka se používají různé díly, které jsou součástí montážní jednotky nebo společného souboru zboží, seskupené podle určitých charakteristik.

Kalendářní úlohy pro výrobní jednotky se nevyvíjejí podle podrobností samostatného názvu, ale podle zvětšených skupin nebo sad dílů pro jednotku, stroj, zakázku nebo určitý objem prací a služeb.

Tento systém pomáhá snižovat složitost jak plánovacích a výpočetních prací, tak organizačních a řídících činností personálu lineárních a funkčních služeb podniku.

Tímto systémem se výrazně zvyšuje flexibilita operativního plánování, aktuálního řízení a regulace výrobního procesu, což v podmínkách tržní nejistoty slouží podnikům jako důležitý prostředek ke stabilizaci výroby.

Kromě tří zvažovaných systémů provozního plánování používají tuzemské podniky takové subsystémy, jako je plánování podle výrobního cyklu, podle nevyřízených položek, před plánem, do skladu atd.

Plánování podle cyklu uvolňování produktu zajišťuje sladění doby trvání technologických operací ve všech fázích celkového výrobního procesu v souladu s jediným odhadovaným časem pro dokončení vzájemně souvisejících prací.

Zdroj: "ecanomika.ru"

Automatizace procesů operačního plánování

Operační plány jsou sekvenční provádění taktických plánů. Jedná se o běžnou každodenní činnost, která umožňuje plnit taktické a časem i strategické úkoly organizace.

Hlavním úkolem operačních plánů je organizace každodenních činností zaměstnanců a jejich nasměrování prioritním směrem k cílům a záměrům. Operativní plánování je zvláště důležité v počáteční fázi podnikání: během rychlý vývoj nebo pracovat na novém oboru podnikání. Když nejsou obchodní procesy dostatečně odladěny a zaměstnanci nejsou organizováni, pak si s největší pravděpodobností určí priority.

Operativní plánování zvyšuje kontrolu nad prací personálu, výsledky a zlepšuje celkovou výkonnost. Uvidíte, jak rychle a efektivně si ten či onen zaměstnanec poradí, zda obstojí kvalita, pracovní standardy (ve výrobě, zákaznickém servisu).

Je také důležité vidět, jak moc je zaměstnanec dán do práce, jaké má úspěchy. Motivaci tedy ovlivňují i ​​operační plány.

Část operativních prací a úkolů je periodická. Například psaní zpráv, plánovaná údržba, blahopřání klientům k dovolené atd. Přítomnost nástrojů pro automatizaci podnikání vám umožňuje nastavit takové úkoly pouze jednou a poté systém pravidelně připomene zaměstnanci, aby tento úkol dokončil.

Podniková automatizace obecně výrazně zefektivňuje nastavení provozních plánů a sledování jejich implementace. Operační plán je seznam úkolů, které musí zaměstnanec splnit, aby dosáhl požadovaného výsledku.

Chcete-li například zaměstnancům přinést plány, musíte je vyzvednout, zavolat jim nebo je každému poslat e-mailem. Zároveň pro každého zaměstnance v každém úkolu určete prioritu, termíny a někdy i rozpočet.

Kromě toho můžete být nepřítomni na místě (zaměstnanci často promění služební cestu vedoucího v den volna na pracovišti) a práce se vzdálenými zaměstnanci znemožňuje nebo neefektivní schůzky provozního plánování.

V průběhu prací jsou možné úpravy operačních plánů, které by měly být provedeny včas. Tento problém dokáže rychle vyřešit systém podnikové automatizace, který výrazně zrychlí práci a operativní plánování skutečně zprovozní.

V rámci projektového řízení, pokud činnost organizace souvisí s realizací projektů, má automatizace ještě větší efekt. Manažer může využít úsporu času k úpravě plánů, analýze průběžných výsledků a přijetí dalších opatření k nápravě.

Operační plány začínají taktickými cíli a akčním programem. Pro každou položku programu za určité období je třeba vytvořit seznam nezbytných úkolů pro daný den pro každého zaměstnance nebo oddělení. Pokud má organizace oddělení, pak má smysl přesunout operativní plánování na střední manažery, ale s povinnou kontrolou plánů, které zadávají podřízeným.

Nezapomeňte na ukazatele – každý úkol by měl mít výkonnostní kritéria nebo bodovací kartu. Například pro obchodního agenta je to objem prodeje nebo příjem z prodeje, pro programátora je to programový kód, soulad s technickými specifikacemi, pro marketéra soulad reklamy s marketingovou strategií nebo rozpočtem.

U operačních plánů jsou důležité procesy upozorňování pracovníků na ně a sledování jejich plnění. Formulace úkolů by měla být pro zaměstnance jednoduchá a srozumitelná a kontrola umožní nejen potrestat nedbalé, ale také povzbudit ty, kteří se vyznamenali - získat informace pro případné úpravy taktických plánů.

Operační plány a rozdělení úkolů mezi zaměstnance by měly být propojeny a směřovat k jednomu cíli – dosažení zisku a řešení taktických úkolů společnosti.

Zdroj: "prostoy.ru"

Tvorba plánů na krátkou dobu

Operativní plánování je jedním z typů plánování, který zahrnuje vypracování plánů na krátká časová období, zaměřených na maximální detail v dříve plánovaných pracovních plánech a jejich harmonogramech.

Operativně finanční plánování je plánování finančního fondu a zdrojů organizace. Jeho nezbytnost spočívá v tom, že materiální sféra se mění bez ohledu na vnitřní podmínky v podniku a aby se „udržela nad vodou“, potřebuje určité úspory.

Operativní plánování - podrobný plán provádění prací, stanovení načasování období začátku a konce výroby jakéhokoli produktu nebo provádění jiné fronty práce.

Druhy

Operativní plánování ve vztahu k podřízenosti v podniku se dělí na 2 typy:

• Intershop.

Zajišťuje vývoj a kontrolu všech produktů vyráběných v podniku obecně a také řídí práci každé dílny nebo oddělení správným směrem. Tento typ plánování zajišťuje soudržnost celého výrobního procesu.

• Intrashop.

Zaměřeno na synchronní provádění všech zaměstnanců jejich pracovního plánu. Zahrnuje vypracování nových měsíčních nebo čtvrtletních plánů výroby produktů, přípravu aktuálních pracovních harmonogramů.

Metody

V operačním plánování se v závislosti na specifikách výroby používá několik hlavních metod:

1. Objemová metoda.

Určeno pro rozdělení ročních objemů výroby a prodeje. Tato metoda pomáhá nejen rozdělit množství práce, ale také optimalizovat využití výrobních aktiv.

2. Metoda kalendáře nebo provozní plánování.

Jedná se o podrobný plán provádění robota, který určuje načasování počátečního a konečného období pro výrobu jakéhokoli produktu nebo provedení jiné přední části robota.

3. Volumetricko-kalendářní metoda.

Umožňuje současně plánovat termíny a objemy práce provedené v podniku.

4. Objemově dynamická metoda.

Poskytuje úzkou interakci takových plánovaných a vypočítaných ukazatelů, jako je načasování, objemy a dynamika výroby produktů, zboží nebo služeb.

Úkoly

Nejprve je třeba říci, že hlavním úkolem operačních plánů je organizace každodenních činností zaměstnanců a jejich nasměrování nezbytným směrem, prospěšným pro podnik.

Existuje také sekundární množství plánovacích úkolů, které zahrnují například:

1. plnění úkolů pro uvolňování finálních produktů;
2. organizace komplexní výroby;
3. efektivní využití pracovní doby.

Zásady

Obecné principy plánování poprvé formuloval A. Fayol. Na oplátku vybral 5 hlavních zásad:

• Princip nutnosti plánování.
• Princip jednoty plánů.
• Princip kontinuity plánů.
• Princip flexibility plánů.
• Princip přesnosti plánů.

Fáze operačního plánování pro každou z výše uvedených metod jsou individuální. Nyní zvážíme fáze objemového plánování:

1. Vypracování nomenklaturních a kalendářových plánů pro uvedení dílů, montážních celků výrobků.
2. Vypracování cílů plánu pro začátek a konec výrobního cyklu zvlášť pro každou dílnu nebo oddělení.
3. Tvorba výrobního programu pro uvádění hotových výrobků na trh.

Zdroj: "womanadvice.ru"

Vlastnosti operačního plánování

Roční plán hospodářství, výrobní jednotky, vymezující program na rok, nemá vliv na organizaci jednotlivých prací, která má v r. zemědělství jeho vlastnosti spojené se sezónním charakterem výroby, nutností provádět procesy v optimálních agrotechnických termínech.

V tomto ohledu vypracovávají operační (pracovní) plány pro období práce v odvětvích a odděleních hospodářství. Operativní plánování slouží jako prostředek aktuální regulace průběhu výroby s cílem zajistit rytmický, nepřetržitý chod podniku, efektivní využití výrobních a pracovních zdrojů.

Jeho úkolem je zpřesnit hlavní ukazatele ročního plánu hospodářského subjektu, jeho strukturální jednotky a přinést je přímým zpracovatelům. Pro tyto účely:

• jsou vypracovány tabulky a síťové harmonogramy výkonu práce s uvedením konkrétních termínů a vykonavatelů, jsou zajištěny podmínky pro výkonné práce po celou pracovní dobu;
• je zajištěno nepřetržité zásobování pracovišť potřebnými materiály odpovídající kvality (osiva, minerální hnojiva, paliva a maziva apod.), elektřina, krmiva;
• je organizována kontrola nad operativní přípravou výroby, prováděním plánů každou strukturální jednotkou, každým realizátorem v přísném souladu s vypracovanými operačními plány;
• operativní řízení celého průběhu výrobního procesu se provádí na základě aktuální zakázky, aby se předešlo nebo odstranily zjištěné organizační a technické poruchy nebo nesrovnalosti, které narušují nebo ztěžují rytmickou výrobní činnost;
• jsou identifikovány dostupné zásoby materiálových a pracovních zdrojů a jsou vypracována opatření pro jejich využití ve výrobě.

Pro operativní plánování jsou široce využívány výpočetně-analytické, statistické, ekonomicko-matematické a grafické metody, které umožňují organizovat operativní řízení technologického procesu pomocí osobních počítačů. Operační plány jsou další detaily ročních plánů.

Zemědělské podniky se rozvíjejí:

1. plány pro období zemědělských prací (pro orbu, hnojení, setí, péči o plodiny, sklizeň atd.);
2. desetidenní, měsíční, čtvrtletní plány (úkoly) v živočišné výrobě, stavebnictví, průmyslu a službách;
3. pracovní plány - úkoly pro konkrétní výkonné osoby vykonávat určitou práci po dobu jednoho nebo několika dnů.

Operativní (pracovní) plány jsou výrobním programem pro provádění příslušných prací v určitých obdobích roku.

V odvětvích živočišné výroby se rozlišují operační plány pro výrobu a prodej produktů, umístění hospodářských zvířat na území hospodářství, využití pastvin a zeleného dopravníku, harmonogramy pro zásobování farem krmivem.

Pomocná odvětví mají operační plány pro období přijímání produktů, zpracování a prodeje. Operační plány by měly být vzájemně provázány plány na využití pracovních zdrojů, traktorů, zemědělských strojů a vozového parku.

Pracovní plány v rostlinné výrobě podle pracovních období odrážejí organizaci pracovních procesů v optimálních agrotechnických termínech, kalkulaci výrobních prostředků a práce k tomu potřebné. Nejprve je vypracují týmy s přihlédnutím k technické vybavenosti na základě skutečných osevních ploch a očekávaných výnosů na jednotlivých polích a pozemcích.

Pracovní plán pro období zemědělské práce obsahuje tyto hlavní ukazatele:

• seznam (v chronologickém pořadí) a rozsah prací, agrotechnické požadavky na jejich provedení;
• kalendář a optimální agrotechnické termíny (počet pracovních dnů) pro provedení každé práce;
• místo výkonu práce (tým, spojka, číslo pole, střídání plodin, kultura, proud atd.);
• složení jednotek (značka a počet strojů v jednotce) nebo způsob provádění práce - ručně nebo pomocí živého tahu;
• počet obslužného personálu na jednotce nebo při provádění koňských prací;
• směnný, denní a sezónní výkon jednotky a dělníků při koňské práci;
• každodenní potřeba traktorů, kombajnů, jiných zemědělských strojů a nářadí, vozidel pracovní síly (včetně obsluhy strojů) a různé materiály (osivo, hnojiva, palivo atd.).

Zdrojový materiál je převzat z technologické mapy, které nemohou nahradit pracovní plán, neboť jsou sestavovány pro jednotlivé plodiny.

Hlavním úkolem pracovního plánu je stanovení vztahu a sledu operací při pěstování všech plodin přidělených na brigádu, denní potřeba techniky, pracovníků, materiálu. Speciální pozornost dbají na vytváření podmínek pro plnění směnných a denních výrobních norem, výkonné využití zařízení.

Denní poptávka po tahačích, samojízdných kombajnech se vypočítá vydělením očekávaného (plánovaného) objemu práce sezónním výkonem jedné jednotky, kombajnu. Počet potřebných strojů a nářadí je stanoven na základě denní potřeby tahačů a počtu strojů a nářadí v jednom agregátu.

Potřeba pracovní síly je definována jako součin počtu obsluhujícího personálu na jednotce, počtu jednotek a směnného poměru. U manuální práce se počet zaměstnanců stanoví tak, že se objem ruční práce vydělí výkonem jednoho vykonávajícího za celou dobu výkonu těchto prací.

Denní potřeba materiálů se určuje na základě norem jejich spotřeby na jednotku práce a množství práce, kterou může domácnost nebo tým za den vykonat.

Celková denní poptávka po traktorech a pracovní síle se určuje pomocí harmonogramu, který jasně ukazuje dny maximálního stresu. Pro odstranění „špiček“ je rozvrh srovnán nějakou změnou kalendářních termínů práce. Pokud to není možné, zajistěte zapojení dalšího vybavení a práce.

Tento problém je řešen pomocí síťového diagramu, který je obrazem sekvenčního provádění jak jednotlivých pracovních procesů, tak jejich komplexů. různé míry potíže. S jeho pomocí zohledňují dynamiku práce, odchylky od stanovených termínů a norem a nacházejí způsoby, jak překonat vzniklé potíže.

Harmonogram sítě umožňuje řídit realizaci plánu nejen z hlediska času, ale také z hlediska nákladů na práci, včasnosti dodávek materiálů.

Plán trasy

Nedílnou součástí pracovních plánů jsou plány-trasy pohybu kameniva po parcelách a polích. Jejich vývoj umožňuje:

• včas připravit místa a pole pro práci,
• vyhnout se zbytečným přesunům jednotek,
• včasné a nepřetržité zajišťování prací s materiálem a strojně-tahové jednotky s údržbou.

Plán-trasa jednotky uvádí značku a ekonomické číslo traktoru, sklízecí mlátičky, číslo pole v osevním postupu, druh a množství prací, začátek jejich realizace, schéma přesunu jednotky z jednoho webu na jiný.

Pracovní plán

Plány-rozkazy jsou úkoly pro provedení určitých prací brigádou, spojkou, samostatnou jednotkou. Jsou uvedeny na určité období – desetiletí, týden, pětidenní období, jeden nebo tři dny, nebo v akordu – k provedení určitého druhu a množství práce.

V plánu práce je uvedeno jméno zhotovitele (nebo skupiny výkonných), jeho třída, složení agregátu, životnost traktoru, sklízecí mlátičky, typ a místo výkonu práce, agrotechnické požadavky na jeho provedení, rychlost výroby, materiál spotřební sazby, tarifní kategorie práce a tarifní sazba .

Pracovní plán není pouze plánovaným, ale také reportovacím dokumentem. Po dokončení plánu práce mistr, agronom a účetní opačná strana tohoto dokumentu jsou uvedeny termíny, objem a kvalita provedené práce, spotřeba paliva a ostatních materiálů, hlavní a vedlejší výdělek se časově rozlišuje.

Operační plány mají řadu funkcí:

1. z hlediska sestavování a působení jsou nejblíže výrobnímu procesu a úzce s ním souvisí;
2. jsou složeny poměrně často, což jim dává vlastnost spojitosti;
3. prostřednictvím operativního plánování je celý systém plánů na farmě propojen s řízením výroby.

Zdroj: "eclib.net"

Podnikové plánování

Pro zajištění normálního fungování podniku je nutné neustále plánovat činnosti.

Plánování je proces vypracování a následného sledování realizace plánu vzniku, rozvoje a provozu podniku.

Předměty plánování mohou být následující jednotky: produkty (jeho typ a kvalita), personál, prodej, finance, investice, vědeckotechnický rozvoj a ochrana životního prostředí.

Aby byl plán účinný, musí obsahovat následující:

• hodnocení vnějšího prostředí podniku;
• posouzení schopností podniku s přihlédnutím k příznivým a nepříznivé faktory vliv vnějšího prostředí;
• definice a formulace cílů;
• definice aktuálních operačních úkolů odpovídajících cílům;
• metody analýzy a kontroly realizace plánu, poskytování zpětné vazby k dalšímu cyklu plánování.

Formy organizačního plánování:

1. Shora dolů - to je plánování, kdy management určuje hlavní cíle podniku a mechanismy k jejich dosažení a následně je sděluje zaměstnancům za účelem naplnění plánu. Nevýhodou takového plánování je, že management společnosti nemůže vždy vidět a zohlednit potenciální příležitosti nižších úrovní.
2. Od zdola nahoru – zde každý zaměstnanec analyzuje svou současnou práci, nachází rezervy pro její zlepšení a předkládá vedení svého útvaru pracovní nabídky v budoucím období.

Na základě předložených návrhů vedoucí útvaru samostatně nebo se zaměstnanci sestaví plán práce svého útvaru v plánovacím roce a předá tyto informace plánovacímu útvaru, kde probíhá proces plánování a koordinace prací. všech jednotek skutečně probíhá.

Poté je plán vrácen útvarům, kde je posouzen a schválen a případně opraven s přihlédnutím k připomínkám a předložen ke schválení vedoucímu podniku.

Smíšené plánování - vedení společnosti vypracovává hlavní ukazatele výkonnosti v plánovacím období a přenáší je na divize.

Tam jsou rozebrány možnosti plnění stanovených úkolů, vypracovány programy pro dosažení cílů a po korekci jsou informace předány do plánovacího oddělení, kde jsou zredukovány na jediný návrh plánu, který po zvážení a upřesnění v v souladu s přáním obou stran, je odsouhlasen a schválen.

Každý podnik samostatně určuje formu plánování, ale smíšený typ je často úspěšnější, protože. hlava určuje cíle, kterých chce jako vlastník dosáhnout, a divize je upravují v závislosti na možnostech, proto se berou v úvahu „touhy a příležitosti“.

Technika

Technologie plánování zahrnuje následující kroky:

• Definice cíle;
• Stanovení úkolů, které povedou k dosažení cíle;
• Stanovení cest a prostředků k dosažení cíle;
• Vývoj alternativ;
• Určete čas k dosažení cíle;
• Rozdělit odpovědnosti mezi oddělení;
• Navrhněte systém pro sledování a úpravu plánu.

Zásady plánování:

1. Kontinuita – plánování by se mělo rozšířit jak na dlouhodobé, tak na kratší období.
2. Mělo by se provádět vědecké plánování vědecký základ, tj. založené na spolehlivých informacích, prováděné vědecky podloženými metodami.
3. Flexibilita – plány by měly být upraveny podle změn v životní prostředí.
4. Přesnost.
5. Prioritou je podřízení všech programů a plánů strategickému cíli rozvoje podniku.
6. Princip participace formuloval Igor Ansoff - to znamená, že na tvorbě plánů podniku by se měl podílet každý zaměstnanec podniku, kterého se plán přímo týká.

Metody plánování:

• Program-target - plánování, které je založeno na vývoji komplexních programů zaměřených na dosažení cílů.
• Bilanční metoda - kompilace různé druhy podnikové rozvahy. Normativní metoda - podnik využívá v procesu plánování celý systém norem a standardů.
• Norma je regulovaná hodnota absolutní spotřeby zdrojů na jednotku výkonu nebo na výkon jednotky práce. Na základě těchto norem se tvoří bilance spotřeby různých zdrojů.
• Prognostická metoda - soubor technik a metod, které umožňují na základě studia vnitřních zákonitostí vývoje objektu a jeho vnějších vztahů vyvodit úsudek (predikci) určité spolehlivosti o budoucím stavu prognostického objektu. .
• Prognóza je pravděpodobnostní vědecky podložený úsudek o vyhlídkách, možných stavech určitého jevu a budoucnosti a (nebo) alternativních způsobech a načasování jejich realizace.
• Intuitivní metody vycházejí z intuitivně-logického myšlení. Používají se tam, kde nelze zohlednit vliv mnoha faktorů z důvodu značné složitosti objektu nebo je objekt příliš jednoduchý a nevyžaduje pracné výpočty.

Typy plánování:

1. Operativní – obsahuje plán na týden, směnu, dekádu.
2. Aktuální - od měsíce do roku, s rozdělením podle čtvrtletí a měsíců.
3. Střednědobá - do 5 let.
4. Dlouhodobé - od 5 let, zaměřené na řešení jednotlivých samostatných problémů strategie společnosti.
5. Strategický – dlouhodobý plán pokrývající období 10-15 let a více.

Provozní a výrobní

Správnější je operační plánování nazývat operativně-výrobní (OPP). PPP je realizace současných činností plánování a ekonomických služeb na krátkou dobu. OPP vychází z výrobního programu pro výrobu hotových výrobků, s pomocí OPP tento program podrobné a upřesněné.

Účelem OPP je zajistit jednotnou produkci výrobků v daném množství a včas, s vysokou kvalitou a nejlepším využitím výrobních prostředků.

Fáze OPP:

• Objemové plánování je rozložení práce vykonávané odděleními a plánovací období s přihlédnutím k vytížení zařízení a prostoru. Pro efektivní distribuci se porovnávají potřebné a dostupné zdroje podniku.
• Plánování kalendáře je stanovení načasování výroby, vyjasnění úkolů každé dílny a v případě potřeby úprava výsledků kalkulací.
• Operativní plánování výroby je konečná specifikace výrobního programu a organizace jeho realizace. V případě potřeby se provádějí úpravy pracovních rozvrhů.

strategický

Strategické plánování (SP) je proces řízení, jehož cílem je rozvíjet rozvojové cíle společnosti a způsoby, jak jich dosáhnout.

Hlavním úkolem společného podniku je poskytovat flexibilitu, adaptaci a inovace v činnostech organizace nezbytných k dosažení cílů v měnícím se prostředí.

Kdy společný podnik určuje a predikuje parametry vnějšího prostředí, sortiment výrobků a služeb, ceny, dodavatele, trhy, dlouhodobé cíle a strategie k jejich dosažení a také systematické řízení změn parametrů.

Tyto ukazatele je dnes nesmírně důležité stanovit, protože. firma působí v tržní ekonomice založené na konkurenci.

SP etapy:

1. Definice poslání a účelu;
2. Analýza vnějšího a vnitřního prostředí podniku včetně analýzy silných a slabých stránek podniku a jeho potenciálu;
3. Volba strategie;
4. Implementace strategie;
5. Hodnocení a kontrola realizace.

Výsledkem společného podniku je, že společnost získává celou řadu informací o trhu a svém postavení na něm, určuje svůj mechanismus působení v existujících podmínkách, a co je nejdůležitější, společnost identifikuje různé možnosti jednání v měnícím se vnějším prostředí. prostředí a zajišťuje efektivní přizpůsobení strategie prostředí.

Konkurenceschopnost a úspěšnost podnikatelské činnosti podniku jsou dány pečlivě formulovanými a rozpracovanými cíli činnosti podniku a prostředky k jejich dosažení. Tyto cíle a prostředky najdou více totální odraz v operativním, aktuálním a strategickém plánování.

Zdroj: "koi.tspu.ru"

Systém plánů ekonomické organizace

Výsledkem plánovacího procesu je systém plánů. Plán obsahuje klíčové ukazatele výkonnosti, kterých má být dosaženo do konce plánovacího období.

Plán je v podstatě soubor pokynů pro manažery popisující, jakou roli by měla každá část organizace hrát při dosahování cílů firmy.

Proces plánování je složitý a různorodý. Toto určuje komplexní charakter systém plánů, který lze rozdělit do následujících prvků:

• Strategický plán, jinak nazývaný mistrovský plán firmy (často sestavované 5 let dopředu) a celopodnikové plány zpracované jako pokračování strategického plánu.
• Strategické plány pro jednotlivé obchodní jednotky, které tvoří firmu.
• Operační plány organizace:
  • celopodnikové plány běžné činnosti, tzv. „ekonomické plány“ nebo „plány zisku“, se počítají na jeden rok. Pomocí aktuálních plánů činnosti se vyrábí zboží a služby a dodávají se na trh;
  • aktuální plány členění, včetně rozpočtových, doplňují celopodnikové plány současné činnosti.
• Kromě plánů jsou výsledky plánovacího procesu programy (nebo plán-programy) a projekty.

Strategický plán je vodítkem pro rozhodování na nižších úrovních; obecné cíle organizace, definované ve strategickém plánu, jsou konkretizovány v cílech aktuálních činností, nazývaných úkoly.

Strategický plán je navíc limitem pro plány nižších úrovní, protože omezuje počet zdrojů potřebných k řešení úkolů operačního plánování.

Akční plány jakékoli organizace lze charakterizovat jako útočné nebo obranné:

1. Ofenzivní plány zahrnují rozvoj organizace: výrobu nového zboží a služeb, vstup na nové trhy, získání konkurenční výhody. Útočné plány obvykle vytvářejí velké firmy s vysokým ekonomickým potenciálem.
2. Střední a malé firmy se v mnoha případech spokojí s obrannými plány zaměřenými na udržení pozice na trhu a zabránění bankrotu firmy. Plán rozvoje organizace, který je výrazem ofenzivních plánů, obsahuje soubor opatření nutných k vytvoření nových oblastí činnosti společnosti.

Plán rozvoje by měl určovat způsoby, jak vstupovat do nových pozic a umět na ně reagovat další otázky:

• Jaké budou podmínky poptávky v budoucnu, jaké zboží a služby budou spotřebitelé dané ekonomické organizace očekávat?
• Jaký by měl být charakter vnitřních prvků organizace, nezbytných pro její rozvoj?
• Jaké nové druhy výrobků by měly být přidány do nomenklatury podniku nebo jaká část hlavních výrobků by měla být nahrazena novými výrobky a službami?
• Jaké by měly být metody prevence chyb při investování kapitálu a vývoji nových produktů?
• Jaký by měl být rozsah ekonomických zdrojů potřebných k výrobě nového zboží a služeb?
• Jaké by měly být organizační způsoby vytváření nových odvětví, zda se bude jednat o převzetí formou skupování (akvizice) jiných podniků, fúze s organizacemi, které vyrábějí potřebné produkty, nebo o vytváření nových odvětví vlastními silami, provedením vědecký výzkum a rozvoj a realizace podnikatelských projektů.

Plán rozvoje samostatné obchodní jednotky je vypracován formou podnikatelského plánu. Charakteristickým znakem ekonomické organizace je rozvoj programů a projektů.

Programy obvykle určují vývoj jednoho z důležitých aspektů života ekonomické organizace. Mohou to být programy pro zlepšování technologie, programy pro organizaci kontroly kvality, programy pro účtování pohybu zásob a další.

Projekty se liší od programů tím, že se zaměřují na určitý aspekt života a rozvoje organizace, mají fixní náklady, harmonogram realizace, zahrnují technické a finanční parametry, to znamená, že se liší. vysoká úroveň konkrétní studie.

Projekty jsou obvykle spojeny s tvorbou a propagací nových produktů a služeb společnosti na trhu.

Nelze přeceňovat možnosti projektů při stanovení přesných termínů a specifických vlastností nového produktu. Podnikatelský plán se obvykle píše ve formě projektu.

Kromě těchto typů plánovacích dokumentů musí organizace vypracovat pomocné plány, které jsou potřebné pro lepší organizaci plánování v podnicích:

1. plánování organizačního plánu,
2. pohotovostní plány,
3. programy zpětné vazby,
4. plánuje programy hodnocení.

taktické plánování

Taktické (operační) plánování je rozhodování o tom, jak by měly být zdroje organizace alokovány k dosažení strategických cílů.

Hlavní otázkou strategického plánování je, čeho chce organizace dosáhnout. Taktické plánování se zaměřuje na to, jak má organizace tohoto stavu dosáhnout. To znamená, že rozdíl mezi strategickým a taktickým plánováním je rozdílem mezi cíli a prostředky.

Další rozdíly:

• rozhodování na úrovni taktického plánování bývá méně subjektivní, protože taktičtí plánovači mají k dispozici více dobrých, konkrétních informací. V taktickém plánování ty založené na počítačová technologie kvantitativní metody analýzy;
• provádění taktických rozhodnutí je lépe sledováno, méně ohroženo, protože taková rozhodnutí se týkají především vnitřních problémů;
• taktická rozhodnutí se vyhodnocují snadněji, protože je lze vyjádřit konkrétnějšími číselnými výsledky (pro chovatele je například obtížnější vyhodnotit konkrétní přínosy zavedení produktů pod vlastní značkou, než vypočítat nárůst produkce kuřat). ve speciálním balení při získávání nových zařízení);
• pro taktické plánování je kromě zaměření na střední a nižší úrovně řízení charakteristické také tíhnutí k úrovním jednotlivých divizí - produktové, regionální, funkční.

Operativní těžba znamená téměř totéž jako taktické plánování. Pojem "operativní" je názornější než pojem "taktický", zdůrazňuje, že se jedná o plánování jednotlivých operací v obecném ekonomickém toku v krátkém a středním období, například plánování výroby, marketingové plánování atd. Operativním plánováním se rozumí také příprava rozpočtu organizace.

Proces

Plánovací činnosti lze rozdělit do několika hlavních fází:

1. Proces plánování neboli přímý proces plánování, tedy rozhodování o budoucích cílech organizace a způsobu jejich dosažení. Výsledkem plánovacího procesu je systém plánů.
2. Činnosti pro realizaci plánovaných rozhodnutí. Výsledky této činnosti jsou skutečnými ukazateli výkonnosti organizace.
3. Kontrola výsledků. V této fázi se porovnávají skutečné výsledky s plánovanými ukazateli a také se vytvářejí předpoklady pro přizpůsobení akcí organizace správným směrem.

I když ovládání je poslední krok plánování činností, jeho význam je velmi vysoký, protože kontrola určuje efektivitu plánovacího procesu v organizaci. Proces plánování je tedy prvním krokem obecné činnosti firmy.

Plánovací proces není jednoduchý sled operací pro sestavování plánů, ani postup, jehož smyslem je, že jedna událost musí nutně nastat za druhou.

Tento proces vyžaduje velkou flexibilitu a manažerské dovednosti. Pokud některé body procesu nesplňují cíle organizace, lze je obejít, což v postupu není možné. Lidé zapojení do procesu plánování neplní pouze funkce, které jim byly přiděleny, ale jednají kreativně a jsou schopni změnit povahu akce, pokud to okolnosti vyžadují.

Proces plánování se skládá z několika fází, které následují po sobě:

• První etapa.

Firma provádí průzkum vnějšího a vnitřního prostředí organizace. Identifikuje hlavní složky organizačního prostředí, zvýrazňuje ty, které jsou pro organizaci skutečně důležité, shromažďuje a sleduje informace o těchto složkách, vytváří prognózy budoucího stavu prostředí a hodnotí skutečnou situaci společnosti.

• Druhá fáze.

Společnost stanovuje požadované směry a směrnice pro své aktivity: vizi, poslání, soubor cílů. Někdy fázi stanovení cílů předchází rozbor prostředí.

• Třetí etapa.
Strategická analýza. Podnik porovnává cíle (požadované ukazatele) a výsledky studií vnějších a vnitřních faktorů prostředí (omezujících dosažení požadovaných ukazatelů), určuje mezeru mezi nimi. Pomocí metod strategické analýzy se vytvářejí různé varianty strategie.

• Čtvrtá etapa.

Je provedena volba jedné z alternativních strategií a její vývoj.

• Pátá etapa.

Konečný strategický plán společnosti se připravuje.

• Šestá etapa.

Střednědobé plánování. Střednědobé plány a programy se připravují.

• Sedmá etapa.

Na základě strategického plánu a výsledků střednědobého plánování firma zpracovává roční operační plány a projekty.

• Osmá a devátá fáze, i když nejsou fázemi přímého plánovacího procesu, nicméně určují předpoklady pro vytváření nových plánů, které by měly brát v úvahu:
  1. co se organizaci podařilo udělat, realizovat své plány;
  2. jaký je rozdíl mezi plánovanými ukazateli a skutečným výkonem.

Obecně je proces plánování uzavřený cyklus s přímou (od vypracování strategie přes stanovení operačních plánů až po implementaci a kontrolu) a reverzní (od zohlednění výsledků realizace po přeformulování plánu) komunikaci.

Organizace

Vnitropodnikové plánování přináší dobré výsledky, pokud je plánovací proces od samého počátku správně organizován. Před zahájením přímého plánování musí osoby odpovědné za plánování v podniku přijmout obsah a posloupnost plánovacího procesu.

Velký podnik zpravidla provádí celý proces plánování bez významných výjimek. Složitě organizovaná firma potřebuje jak strategický plán, tak střednědobé plány a programy, stejně jako všechny druhy operativního plánování.

Velká firma by se měla starat o přípravu a realizaci projektů na vývoj nových produktů, nových divizí. Menší firmy často zjednodušují proces plánování a redukují jej na 5letý strategický plán a roční operační plány.

Zároveň, pokud je malá organizace zaměřena na tvorbu útočných plánů, připravuje i projekt rozvoje své výroby (podnikání). Po identifikaci základních prvků plánovacího procesu by ti, kdo jsou odpovědní za tuto činnost, měli stanovit posloupnost plánovacích činností.

Logicky, jak vyplývá ze schématu plánovacího procesu, vývoj taktických plánů navazuje na strategické plánování.

Mnoho manažerů a plánovačů, kteří jsou silnými praktiky a mají rozsáhlé zkušenosti s operačním plánováním, se však v prvních krocích strategického plánování bojí začít plánovat aktivity s definicí strategie.

Formulace nejobecnějších směrů činnosti organizace se jim zdá příliš abstraktní, ne zcela užitečná a dokonce nebezpečná z hlediska plýtvání časem a pozorností k naléhavým úkolům. Tito manažeři se zabývají tvorbou operačních plánů jako hlavním typem plánovací činnosti a strategické plánování je považováno za zkušební, vedlejší činnost.

V takových případech je sled plánování obrácený: nejprve příprava operačních plánů a poté vypracování strategie. Jak ale ukazuje zkušenost, postupně, po 2-3 letech cyklů, si manažeři uvědomují důležitost strategického plánování, získávají potřebné dovednosti a zjišťují, že je pro ně pohodlnější postupovat od strategie k taktice.

Existují situace, kdy jsou strategické a operativní plány prováděny současně. Hlavní nevýhodou této praxe je zdání překážky efektivního plánování: naléhavost operativních rozhodnutí začíná převládat nad strategickými problémy a společnost ztrácí hlavní směry pro své aktivity.

Proces plánování v organizaci pokračuje nepřetržitě po celý rok. Dvě hlavní části plánování se provádějí v různých obdobích roku: příprava strategického plánu obvykle probíhá v I. a II. čtvrtletí (čtvrtletí) finančního roku, zbývající čas zabírá operativní plánování. Operační plány specifikují obsah 5letých plánů pro první rok činnosti.

Aby byl proces plánování kontinuální a mezi oběma 5letými plány nebyla mezera, mnoho organizací sestavuje tzv. rolovací (přechodné) plány.

V postupovém plánu je místo uplynulého roku přidán každý čas Nový rok. To zohledňuje změny, které nastaly ve stavu trhu, technologií, politikách, vnitřních faktorech organizace v předchozím roce a jsou provedeny potřebné změny v nově sestavených plánech.

Ve schématech sekvenčního plánování se určité plánovací činnosti (jako je rozpočtování) provádějí pravidelně, ročně, přibližně ve stejnou roční dobu. Pokud ale dojde k závažným odchylkám v plnění plánů, pak není jiné východisko, než v okamžiku zjištění těchto odchylek plán revidovat (např. revidovat rozpočet ne v lednu, ale v květnu).

Do procesu plánování se zapojují:

1. za prvé, nejvyšší vedení organizace;
2. za druhé, plánovací tým;
3. za třetí, vedoucí a specialisté oddělení.

Ideální, jak již bylo zmíněno, je situace, kdy jsou do diskuse a sestavování plánů zapojeni všichni zaměstnanci organizace.

Vrcholový management je architektem plánovacího procesu, určuje jeho hlavní fáze a plánovací posloupnost. Vrcholový management musí zpřístupnit a srozumitelně zpřístupnit plánovací proces každému zaměstnanci organizace, musí do něj umět své zaměstnance co nejvíce zapojit.

Další funkcí vrcholového managementu je rozvíjet strategii firmy a přijímat strategická plánovací rozhodnutí. Vedení společnosti určuje obecné cíle jejího rozvoje a hlavní cesty k jejich dosažení. Rozvoj strategie vyžaduje vyšší management analytické schopnosti a velké myšlení.

Na tvorbě operačních plánů se podílí vedení střední a nižší úrovně a také specialisté útvarů. Mezi povinnosti specialistů patří také analýza vnitřního a vnějšího prostředí organizace, tvorba prognóz. Vedoucí oddělení a zaměstnanci se scházejí při hodnocení alternativních strategií navržených pro organizaci.

Plánovací služba se podílí na rozvoji firemní strategie, vyjasnění jejích hlavních cílů. Tuto funkci však vykonávají plánovači, kteří působí jako poradci, konzultanti. Často klíčové otázky strategický plánovač a top manažer diskutují v osobním rozhovoru, diskusi. Konečná rozhodnutí související se schválením strategie činí vrcholový management.

Plánovači spolu s dalšími specialisty analyzují a vyhodnocují vnější a vnitřní prostředí firmy. Často obsahují nejcennější informace o firmě.

Plánovači se spolu s manažery podílejí na vytváření prognóz možné budoucnosti společnosti, připravují prognostickou část konečného plánu. Plánovači poskytují rady a konzultace o technikách plánování, podporují šíření profesionální metody plánování.

Služba plánování pomáhá vrcholovému managementu organizovat a provádět školení nezbytná k zajištění toho, aby všichni plánovači byli připraveni zavádět účinné inovace v tomto procesu. Plánovači by se měli snažit vytvořit ducha kreativního přístupu pracovníků k plánování jejich budoucnosti, naučit lidi vzájemné interakci.