1. Mi az a KPI?

KPI (Key Performance Indicators) - "kulcsfontosságú teljesítménymutatók", de gyakrabban "kulcsteljesítménymutatóknak" fordítják. A KPI az egyik eszköz, amellyel elemezheti, hogy a személyzet mennyire hatékonyan dolgozik a vállalat céljainak elérése érdekében.

A KPI-mutatókat gyakran használják a nagyobb cégek (nem ott, ahol a tulajdonos, az igazgató, az eladó és a rakodó ugyanaz a személy), hanem fordítva, ha a vállalatnak sok alkalmazottja és fióktelepe van. A "kipiai" használata nagymértékben leegyszerűsíti a vállalat összes részlegének hatékonyságának ellenőrzését. A kulcsfontosságú teljesítménymutatók birtokában lehetőséget kapunk a folyamat irányítására és változtatására. Tűzz ki célokat a munkatársak számára, és motiváld őket ezek elérésére.

Nézzünk egy példát a legfontosabb teljesítménymutatókra.Ön egy nagy háztartásigép-üzlet tulajdonosa, és 12 értékesítési menedzser dolgozik a személyzetében. Az egyes vezetők egy hónapos teljesítménye a következő szempontok szerint értékelhető:

• azon ügyfelek hány százaléka vásárolt, akikkel a menedzser kapcsolatba került;
• az ügyfelek átlagos ellenőrzése;
• az értékesítési terv teljesítése (például egy havi minimális sáv 350 000 rubel, és a menedzser fizetése attól függ, hogy hány% -kal haladja meg a tervet);

Ha például egy adott modell turmixgépeit kell eladnia, akkor minden menedzserre legalább 5 egységből állíthat be tervet, ha több, akkor az eladó minden „extra” egységből az értékének 3%-át kapja. Így megvalósul a cél egy bizonyos termék értékesítése és a vezetők erre való motiválása. A gyakorlat azt mutatja, hogy a KPI-kritériumok optimális száma egy alkalmazottra vonatkozóan 5-8.

2. A KPI típusai és alapelvei

A fő teljesítménymutatók típusai:

• Az eredmény KPI-je - az eredmény mennyiségi és minőségi mutatói;
• Költség KPI - az erőforrásköltségek összege;
• A működés KPI-je - hogyan felel meg a végrehajtási folyamat a megállapított algoritmusnak;
• A teljesítmény KPI-k olyan származtatott mutatók, amelyek az elért eredmény és a megszerzésére fordított idő arányát jellemzik;
• A hatékonysági KPI-k (teljesítménymutatók) származtatott mutatók, amelyek az elért eredmény és az erőforrások költségének arányát jellemzik.

Vannak olyan elvek, amelyeket követni kell a fő teljesítménymutatók kidolgozásakor. A teljesítménymutatók mérésének költsége nem haladhatja meg az indikátor használatából származó vezetői hasznot. Hiszen nem lehet olyan embert felvenni, aki megszámolja a menedzser hívásainak számát és időtartamát, az eredmény nem indokolja a költségeket. A pontosabb eredmény és az összehasonlíthatóság érdekében a mutatók legyenek mérhetőek és a lehető legegyszerűbbek, az egyes egységek számára egyformán érthetőek, a félretájékoztatás elkerülése érdekében. És ami a legfontosabb, hogy a KPI-k szükségesek, ha a mérésük eredménye alapján nem teszünk semmit, akkor jelen esetben értelmetlenek.

3. A KPI-k előnyei és hátrányai

A KPI fő előnyei a következők:

• az eredmények igazságossága, átláthatósága és összehasonlíthatósága (a vezetés és a személyzet látja, ki dolgozik és mennyit keres);
• a munkavállaló munkájának korrigálása elmaradási mutató szerint;
• a személyzet bevonása a vállalkozás céljainak elérésébe;
• a feladatok ellátásának minőségellenőrzése.

A KPI-rendszer minden pozitívuma ellenére nem univerzális. A személyzet munkájában nem minden mutató mérhető mennyiségileg, ezért minden vállalkozásnak megvannak a saját módszerei a hatékonyság felmérésére, és ezek megtalálása sok időt, munkát és pénzügyet igényel.

4. A KPI kiszámítása. Példa

A KPI kiszámítására nincs egységes képlet, mivel minden vállalatnak megvannak a sajátosságai, és ezért saját „kipiai”. Vegyünk egy példát az értékesítési vezető fizetésének kiszámítására, figyelembe véve a Kotelok online áruházban elért KPI-jét. Az árfolyam 7000 rubel. + A személyes eladások 2% -a (800 000 * 0,02 = 16 000 rubel) + bónusz a terv teljesítéséért az új ügyfelek száma (2000 rubel) + bónusz szempontjából a vállalati terv teljesítéséért (például a terv 100% -ban teljesült - 5000 rubelt, 70% - 3500 rubel), 80% -os rubelek. Összességében a hónap végén a menedzser 29 000 rubel fizetést kap. Ez a pontozási rendszer arra ösztönzi a vezetőket, hogy értékesítsenek meglévő ügyfeleknek, és újakat vonzanak.

5. Mi a KPI az értékesítésben?

Az értékesítés területén az értékesítési vezető és az értékesítési osztály főbb teljesítménymutatói a következők:

1. Eladási mennyiség. A menedzsernek tervet készítenek egy bizonyos időszakra (hónap, negyedév, év). Például márciusban a menedzsernek 1 300 000 rubelért kell értékesítenie.

2. Eladások száma. A vásárlók száma (nyugták száma).

3. Forgalom. Azon ügyfelek száma, akik megismerték a termékét, potenciális vásárlók. Természetesen a forgalom vonzása a marketingesek feladata, de maga az eladó is befolyásolhatja a vásárlók áramlását, például szájhagyomány útján.

4. Átlagos ellenőrzés. Azért vezették be, hogy a vezetőt további termékek értékesítésére ösztönözzék. Például vásároljon hőálló üveglapot vagy sütőedényt a sütőhöz.

Egyedül is kifejleszthet egy KPI-rendszert, de ez sok erőfeszítést igényel, és egynél több kutyát eszik meg. A legtöbb nagyvállalat továbbra is előszeretettel bízza meg a Kipiai rendszer kiépítését az ezen a területen nagy tapasztalattal rendelkező szakemberekre. Ha segítségre van szüksége a KPI-k bevezetésében cégénél, forduljon hozzánk, szívesen segítünk!

Ma a cégek vezetői között gyakorlatilag nincs olyan, aki soha nem használt volna KPI teljesítménymutatókat. A mindenki által hallott rövidítés a "Key Performance Indicators" rövidítése, ami azt jelenti, hogy "kulcsfontosságú teljesítménymutatók". Az orosz környezetben a KPI-t egy kicsit másképp értelmezik, egy vállalkozás hatékonyságát mérik, ami lényegében nem különbözik az eredeti értelmezéstől.

A cikk fő kérdései:

• Mi az a KPI?
• Kulcsfontosságú KPI-k
• KPI-k alkalmazása a gyakorlatban
• Példák KPI-kre

Mi az a KPI?

A KPI olyan mutatók összessége, amelyekkel egy vállalat, részleg vagy egyén teljesítményét értékelik. Az ilyen mutatók, összehasonlítva a kitűzött feladatokat az elért eredménnyel, azt értékelik, hogy bizonyos célok hogyan valósultak meg.

A KPI-mutatókkal értékelt főbb jellemzők:

• produktív eredmény az, amire a vállalkozás tevékenysége irányul, azaz. kapott nettó nyereség, eladott termékek mennyisége, értékesítésből származó bevétel, legyártott termékek mennyisége, a vállalkozás által elfoglalt piaci részesedés, megszerzett ügyfelek száma, pozitív kritikák, kép stb.;
• közvetett hatás - olyan eredmények, amelyek átvétele a vállalat számára kedvezőtlen: tartozások, túlzott fluktuáció stb.;
• erőforrásköltségek - a termelés során felmerülő összes költség;
• időköltségek - a feladatok elvégzésére fordított idő mennyisége;
• a produktív hatás objektív értékelése (hasznos) a fő KPI mutató, amely a hatékonyságot jellemzi, az összes többi mutató a teljesítményt értékeli. Ezt a mutatót az arány számítja ki produktív eredmény(előnyös hatás) az összes költség (erőforrás és idő) összegére.

Kapcsolódó videó: hogyan lehet meghatározni a megfelelő KPI-t

Kulcsfontosságú KPI-k

A KPI-mutatókat leggyakrabban a nagy kiskereskedelmi láncok használják, amelyek számos fiókkal rendelkeznek. A központi iroda vezetősége könnyebben értékelheti a vállalat teljesítményét egy síkban, meghatározott mutatók segítségével. Ez alapján könnyen nyomon követhető egy adott trend. A közép- és kisvállalkozásokban a KPI scorecard használata összetettebb az értékelés szempontjából, de ennek ellenére elég gyakran használják.

Minden vezetőnek joga van önállóan kiválasztani a szükséges számú KPI-mutatót. A választás fő kritériuma az értékek kiszámításának egyszerűsége. Azt is fontos megjegyezni, hogy a kiválasztott mutatónak teljes mértékben elemeznie kell a tevékenység eredményét.

A teljesítményelemzéshez használt mutatók közül a leggyakrabban használt mutatók a következők:

• értékesítési volumen mutató - az eladott árukból származó készpénzbevételeket elemzik;
• a fluktuáció mértéke a felvett és elbocsátott alkalmazottak számának százalékos aránya egy adott időszakra;
• szolgáltatási színvonal mutató - a szolgáltatás minőségének titkos értékelésének %-os kifejeződése.

Az elemzés céljaitól, tevékenységi körétől, a vállalati munka sajátosságaitól függően a mutatók eltérőek lehetnek.

KPI-k alkalmazása a gyakorlatban

Számos alapvető módszer létezik a KPI-mutatók legoptimálisabb listájának használatára. A hosszú távú gyakorlat azonban levezette a "10/80/10" fő szabályt, ahol:

• 10 az elért eredmény értékeléséhez szükséges kulcsmutatók száma;
• 80 a termelési tevékenységeket értékelő mutatók száma (operatív);
• A 10 azoknak a mutatóknak a száma, amelyek alapján a teljesítményt értékelik.

Meg kell érteni, hogy a KPI-rendszer használatának fő elve a szükséges eredmények kézhezvételének kezelésének és ellenőrzésének képessége, pl. a KPI-elemzés végrehajtásával megbízott vállalatnak, részlegnek vagy egyéni alkalmazottnak rendelkeznie kell minden jogkörrel, hogy befolyásolja a további KPI-elemzéshez szükséges mutatók megszerzésének menetét.

Van még néhány alapelv, amelyek nagyban megkönnyítik a KPI-elemzés folyamatát:

• a partnerség elve - meg kell értenie, hogy bármely tevékenység legpozitívabb eredményének eléréséhez az egész vállalat összetartó munkájára van szükség, a vezetéstől a kiszolgáló személyzetig;
• a fejlesztés elve - ennek az elvnek az a lényege, hogy a vállalat vezetésének készen kell állnia a csapat képzésére, program lebonyolítására egyes alkalmazottak készségeinek fejlesztésére stb. a kívánt eredmény elérése érdekében;
• a felelősség növelésének elve - ez az elv azt jelenti, hogy a KPI-elemzés bevezetésével növelhető a munkavállalók függetlensége a vezetői döntések meghozatalában;
• az elemzési stratégia és a kapott mutatók összeegyeztetésének elve - az elv célja a KPI-elemzés optimális, a teljesítménymutatók elemzésére vonatkozó stratégia alapvető követelményeinek megfelelő eredmények elérése.

Példák KPI-kre

A KPI-teljesítménymutatók elemzésére szolgáló rendszer bevezetésekor a menedzsment gyakran felteszi a kérdést, hogyan számítják ki pontosan a KPI-t. A mutatók teljes listáját elkészítheti, de emlékeznie kell arra, hogy minden mutatónak meg kell határoznia az elemzés konkrét célját. A munkavállalók KPI-elemzésének hatékony rendszerének kialakításához mindenekelőtt azokra a feladatokra és funkciókra kell építeni, amelyek a munkaköri felelősségüket képezik. Például egy értékesítési vezető teljesítménye felmérhető a lezárt ügyletek számával, a vezető munkájára vonatkozó ügyfelek visszajelzéseivel stb.

A KPI-elemzés elvégzésének számos feltétele van (bármilyen üzleti struktúrára vonatkozik):

1. Bizonyos számú teljesítményértékelési kritérium (legfeljebb 10 paraméter, a legoptimálisabb - 5).
2. Logika. Egyik kritériumnak sem szabad ellentmondania a másiknak, és nem kell egyenlítenie.
3. KPI-elemzési feladatok végrehajtásának nyomon követése.

A cégvezetés és a beosztottak KPI-je

A vezetők és a beosztottak KPI-rendszere nagyjából megegyezik. A lényeg az, hogy a kiválasztott mutatók megfeleljenek a következő követelményeknek:

• mérhetőség;
• sajátosságok;
• realizmus;
• következetesség;
• időbeli bizonyosság.

A KPI-mutatók vállalati gyakorlatban való használatának fő "előnyei" és "hátrányai".

A KPI teljesítménymutatóinak elemzésének egy vállalatnál van pozitív és negatív oldala is.

A KPI elemzés előnyei a következők:

• A KPI bevezetésének eredménye általában az alkalmazottak nagyobb motivációja, hogy lelkiismeretesen teljesítsék feladataikat termelési feladatokatés funkciók;
• a vállalat minden alkalmazottja megkapja a szükséges eredmények konkrét listáját;
• a munkavállalók vizuálisan értékelhetik hozzájárulásukat a vállalat által kitűzött célok eléréséhez;
• a vezetés mindig naprakész információkkal rendelkezik az egyes dolgozók munkájáról, ami növeli a munkavállaló hivatali feladatellátásának minőségellenőrzését.

A fő hátrányok közé tartozik:

• néha előfordul, hogy az osztály alacsony termelékenysége negatív nyomot hagy egy adott alkalmazott magas termelékenységében, ennek eredményeként a munkavállaló kiléphet anélkül, hogy megfelelő értékelést kapna a munkájáról;
• Nem minden alkalmazott kap pénzügyi ösztönzőket céljainak elérése miatt. Például az adminisztratív alkalmazottak kimaradnak a munkából, ha az elemzés célja a nettó profit növelése volt, egyszerűen nem lesz lehetőségük bizonyítani;
• néha a KPI elemzés eredménye az úgynevezett fordított motiváció. Azok. ahelyett, hogy jutalmat kapnának az elért eredményekért, az alkalmazottak nem kapnak semmit, míg akik nem javítanak a feladaton, azok büntetést vagy büntetést kapnak.

A KPI (Key Performance Indicator rövidítése) egy kulcsfontosságú teljesítménymutató. Egyszerűen fogalmazva, ez egy adott tevékenységben elért eredmény mutatója, amely digitalizálható és mérhető.

Motivációs KPI rendszer - az orosz változatban néha a KPI (Key Performance Indicators) rövidítést használják - a célok elérésének hatékonyságát és sikerességét jelző mutató. Ennek a rendszernek az a feladata, hogy meghatározott mutatók alkalmazásával egyetlen irányba terelje az összes részleg dolgozóinak tevékenységét. Az egyes alkalmazottak KPI-je meghatározza az adott munkája teljesítményének hatékonyságát, és pénzügyileg tükröződik az ő munkájában bérek, de általában az egész vállalkozás üzleti céljainak megoldására irányul.

A legfontosabb paraméterek két típusra oszthatók:

1. Operatív, amelyek teljes mértékben tükrözik a vállalkozás jelenlegi tevékenységét, és lehetővé teszik a változó körülményekkel kapcsolatos problémák megoldását.
2. Stratégiai, amelyek tükrözik a vállalkozás munkáját a teljes időszakra vonatkozóan, és lehetővé teszik a következő munkaidőszak tervének módosítását.

A következő típusú KPI-k léteznek:

• Költség-KPI-k – a költségek összegét szemléltetik;
• Hatékonysági KPI - jellemezze az elért eredmény és a költségek arányát;
• KPI működés - értékeli egy folyamat megfelelőségét egy adott algoritmusnak;
• Teljesítmény KPI-k – értékelje az eredmény és az elérésre fordított idő arányát;
• Eredmény KPI – mutassa meg, milyen eredményt ért el.

Az utolsó mutató rendelkezik legmagasabb érték a személyzeti menedzsmentben, mivel megmutatja, hogy a munkavállalók milyen eredményeket érnek el munkatevékenységük eredményeként. Szintén az eredmény KPI-jét használják fel a fizetés bónuszrészének kiszámításakor, ha a vállalkozás rendelkezik megfelelő javadalmazási rendszerrel.

Mi a KPI a fizetésben

A javadalmazás hatékonysági paramétereinek kidolgozásakor és bevezetésekor egyértelműen meg kell érteni, hogy a vállalat milyen célokat követ. Ezeknek a céloknak sajátos jellemzőkkel kell rendelkezniük, és a célok kitűzéséhez igéket és számokat kell használni.

Például:

• a forgalom 20%-os növelése;
• az 5. helyet foglalja el a márka ismertsége tekintetében a termék gyártói között;
• a logisztikai költségek 15%-os csökkentése;
• az értékesítés jövedelmezőségének növelése 25%-kal;
• csökkentse az átlagos kérelemfeldolgozási időt 5 percre;
• növelje a webhely megtekintések számát 1000-rel;
• fogantyú nagy mennyiség időegységenkénti címek stb.

Minden motivációs rendszernek arra kell irányulnia, hogy növelje a munka iránti érdeklődést és a végrehajtott mutatók minőségét. De azt is meg kell értenie, hogy nem minden osztály képes befolyásolni a vállalat üzleti céljainak megvalósítását. Például egy titkárnő vagy egy könyvelő. De még az ilyen alkalmazottak számára is meghatározhat kritériumokat a munkájuk hatékonyságára. Csak ne a közös üzleti célokhoz kösse őket, hanem az egység céljainak és célkitűzéseinek megvalósításához.

Titkárnál ez lehet: a bejövő és kimenő dokumentumok feldolgozásának minősége, a bejövő telefonhívások megválaszolásának gyorsasága, könyvelőnél pedig a dokumentumok feldolgozásának ideje vagy a partnerek könyvelőivel való dokumentumkezelési ügyekben folytatott interakció minősége.

A KPI rendszer megvalósítása a következőket tartalmazza:

• világosan meghatározott célok a vállalkozás számára;
• a legalacsonyabb és legmagasabb teljesítménymutatók kialakítása;
• a hatáskörök és felelősségek megfelelő elosztása a munkavállalók között;
• annak meghatározása, hogy az egyes egységek hogyan és mely mutatókat érintik a célok eléréséhez;
• annak megállapítása, hogy az osztályon belül pontosan mit tud befolyásolni a vállalat alkalmazottja;
• konkrét mutatók keresése és megfogalmazása minden alkalmazottra vonatkozóan;
• új bérszámfejtési algoritmus létrehozása a KPI-k figyelembevételével.

A KPI rendszer bevezetésekor célszerű először pilot- vagy tesztprojektként egy olyan részlegen megvalósítani, amelynek munkája közvetlen hatással van a vállalat pénzügyi teljesítményére (például az értékesítési osztályon). Ezután az esetleges hibák kijavítása után terjessze ki hatását az összes többi egységre. A külső piaci környezet körülményeinek változása vagy a vállalat stratégiájának és céljainak változása esetén a KPI-mutatókat szükségszerűen felül kell vizsgálni.

Fontos, hogy a KPI-rendszer fejlesztését ne csak egy osztály, például a személyzeti osztály dolgozói végezzék. Kellene lennie csapatmunka minden osztály vezetőjét, hogy ne tévedjenek a kulcsparaméterek meghatározásakor. Az osztályon belül felülről lefelé, azaz először a vezetőnek, majd a beosztottjainak rendszert kell kialakítani, hogy az egységen belüli célok és célkitűzések egységesek legyenek. Ehelyett nem működne az, hogy például az osztályvezető növelje az alacsony fedezetű pozíciók eladását, a vezetők pedig a magas jövedelmezőségű pozíciók eladásából kapjanak százalékot. Ilyen mutatókkal a menedzserek általában nem érdekeltek alacsony jövedelmezőségű pozíciók eladásában, és a menedzser feladatait nehéz lesz teljesíteni.

Egy megfelelően felépített rendszerben minden KPI együttható egy jól átgondolt és meghatározott érték.

Szintén nagyon fontos megérteni: KPI fizetés - mi az. Egy alkalmazottnak nem szabad sok olyan mutatójával rendelkeznie, amelyért felelős (3-5 a legoptimálisabb szám). Minden mutatónak rendelkeznie kell pénzügyi értékével, ami a fizetésben is meg fog jelenni. Szintén javasolt a munkavállaló fizetésének megtartása, a motivációs komponens kiegészítése, nem pedig a korábbi fizetés része.

A KPI fejlesztése, a végrehajtás szabályai és elvei:

• ne legyen sok mutató;
• minden mutatónak mérhetőnek kell lennie;
• egy paraméter mérésének költségei (idő- és pénzügyi) nem haladhatják meg annak költségét.

A megvalósítás során új rendszer bérek, fel kell készülni a dolgozók ellenállására. A munkavállalók gyakran azt feltételezik, hogy meg akarják fosztani őket a fizetésüktől, és nem növelik a jövedelmüket, félnek attól, hogy nem felelnek meg az új normáknak, és teljesen elveszítik az állásukat. Nagyon fontos elmagyarázni a dolgozóknak, hogy ez a kidolgozott rendszer mire irányul, milyen eredményeket vár el tőlük a vezetés. És értse meg, hogy a vezetés által kitűzött célok gyökeresen ellentétesek lehetnek az alkalmazottak számára azzal, amit korábban tettek. A „szovjet indulatú”, más motivációs és javadalmazási rendszerekhez szokott munkások számára különösen nehéz megszokni az ilyen újításokat.

Általánosságban elmondható, hogy a KPI-rendszer fejlesztése minden vezető számára nagyon vitatott téma. Ez a folyamat meglehetősen költséges és fájdalmas lehet az alkalmazottak számára, de helyes megközelítés kiváló eszköz az alkalmazottak munkára motiválására és ösztönzésére.

Hogyan értékeljük a teljesítményt

E motivációs rendszer munkájának fontos eleme a kitűzött feladatok teljesítésének értékelése. A hétköznapi munkások standardjainak értékelésük során átláthatónak kell lenniük, hogy az elszámolási időszakban az ember maga is megértse, teljesíti-e azokat, és ne az időszak lejárta után értesüljön róla. A vezetők rendelkezhetnek olyan mutatókkal, amelyek végrehajtásának meghatározása időbe telhet, például a vállalat értékesítési megtérülésének %-a. De egy hónapon belül a munkavállalónak meg kell értenie, hogy milyen irányba halad, és képesnek kell lennie arra, hogy más mutatókkal értékelje jelenlegi munkáját.

A nagyvállalatoknál a teljesítményértékelés általában automatizált, az eredményeket "gombbal" határozzák meg. Kisvállalatoknál az eredmények értékelésébe a vezetőket vagy a személyzeti osztály képviselőit vonják be.

A mutatók teljesítménye alapján jutalom jár.

Általában a következő számítási képletet használják:

• KPI súlya - a rendszer egyes mutatóinak súlya a teljes összegben, amely egyenlő egy. A legnagyobb súlyt a legjelentősebb mutató kapja. Például az értékesítési menedzser fő eredménye az eladások mennyiségének növekedése lesz;
• terv - a tervezett eredmény, amelyet a munkavállalónak el kell érnie;
• tény – a ténylegesen elért eredmény.

Az egyes mutatók indexének kiszámításával azonnal láthatja, hogy a munkavállalónak mely feladatokkal volt problémája, és ez hogyan befolyásolta a munkatevékenységének általános eredményeit a jelentési időszakban.

A prémiumok megfelelőségének meghatározásához és a bérek bónuszösszetevőjének kiszámításához egy általános teljesítménymutatót használnak, amely az összes mutató összege.

Ha egynél több, akkor ez a kitűzött terv túlteljesítését jelzi, ami azt jelenti, hogy a munkavállaló jutalmazható.

Ez a megközelítés lehetővé teszi, hogy a bónuszok elosztási folyamata átláthatóbbá és érthetőbbé váljon mind a munkavállaló, mind a vállalat bónuszt kiosztó vezetői számára.

A bónusz kifizetése mellett más módon is lehet ösztönözni a munkavállalót. Például biztosítson egy előre nem tervezett szabadnapot, egy ígéretesebb projektet adjon át neki, vegye be a személyi tartalékba egy magasabb pozícióért stb.

Optimális az anyagi és nem anyagi ösztönzők kombinálása. Ez a motivációs rendszer teszi lehetővé az alkalmazottak számára, hogy jól és hatékonyan dolgozzanak, a cégek pedig magas pénzügyi eredményeket érjenek el.

A KPI rendszer előnyei és hátrányai

Előnyök (és ennek eredményeként a célok elérése):

• a munkavállaló azon képessége, hogy befolyásolja fizetését;
• a munkavállaló felelőssége a munkaterületéért és a feladatok átláthatóságáért;
• a munkavállaló részvétele a vállalat általános céljának elérésében;
• a fej céljainak kiigazításának lehetősége a munkafolyamat során;
• a vezető és a beosztott interakciója sűrűbb módban.

Hátrányok (és ennek eredményeként a munkavállaló demotivációja):

• a beállított paraméterek elérhetetlensége;
• az egyes mutatók kis része a teljes bónuszban nagy számuk miatt;
• munkaerő-ráfordítás a rendszer megvalósításához;
• egyenetlen problémamegoldás a szabványok költségének helytelen meghatározása miatt.

KPI példák különböző pozíciókhoz

Nagyon világosan meg kell érteni a KPI-ről beszélve, hogy mi az, amikor fizet. Különböző pozíciókhoz, akár ugyanazon cél eléréséhez is különböző mutatókat kell használni.

Tekintsünk példákat azokra a mutatókra, amelyek az édességeket árusító vállalatnál az „értékesítés jövedelmezőségének növelése (az árbevétel és a kiadás közötti delta)” cél elérését szolgálják.

Mi az a KPI mátrix

Az interneten különféle értelmezéseket találhat ezt a koncepciót. Néha a „KPI-mátrix – a célokról szóló megállapodás” fogalmát használják. De a legpontosabb értelmezés a hatékonysági mátrix.

Ez a táblázat tartalmazza a munkavállaló KPI-rendszerének mutatóit, a tervezett és tényleges értékeket, valamint az egyes tételekhez tartozó KPI-együtthatókat. A mátrixban szereplő végső átlagérték tükrözi a munkavállaló tevékenységének eredményességét a kitűzött feladatok és a beosztására meghatározott mutatók keretein belül.

Példa egy KPI-mátrixra egy édességeket forgalmazó cég fenti alkalmazottaira, a számukra meghatározott mutatók keretein belül.

Különleges vélemény

A KPI-k fejlesztésénél 2 fő hiba van. Az első a KPI és a pénz összetévesztése. A KPI nem a bónuszrendszer leírása. Igen, bónuszokat lehet fizetni a mutatók eléréséhez. De általában a KPI egy alkalmazott, osztály, irány, osztály hatékonyságát tükrözi. Például a termelésben az ügyfélnek értékelnie kell a munka minőségét. A nagyvállalatok többsége nem veszi be a bónuszrendszerbe, hanem csak KPI-ként rögzíti - ha kritikus területeken van egy dolgozó, akkor felhúzzák a kívánt szintre, vagy elválnak tőlük, de nem kap bónuszt, ha az ügyfelek 90%-a elégedett a munkájával.

A második a KPI a KPI kedvéért. A KPI mindig egy vállalat lebontott célja. Például egy szalonban az adminisztrátor reggel 9 óráig történő érkezése rögzíthető a KPI-ben (ellenkező esetben a bevásárlóközpont megbírságolja a céget a zárt szalon miatt), de a termelésben ez a mutató értelmetlen (egy alkalmazott 9-kor jöhet és 18 órakor távozhat, de a munka mennyisége nem változik, nevezetesen a munka mennyisége befolyásolja a profitot).

Boris Teklin

A DHL Worldwide Express oroszországi vámosztályának vezetője

Úgy gondolják, hogy a helyesen kiválasztott KPI-knek meg kell felelniük az úgynevezett SMART kritériumoknak (egyszerű, mérhető, egyeztetett, relatív, időkorlát). Ez a következőket jelenti: A KPI-nek érthetőnek és könnyen kiszámíthatónak kell lennie a munkavállaló számára. A KPI-k legyenek "digitálisak", azaz bizonyos mértékegységekben mérhetők (kitermelt talaj köbméterében, elszállított rakomány tonnában, a fogadott hívások számában, a terv teljesítésének százalékában stb.). Nem használhat mérhetetlen „analóg” mutatókat KPI-ként, például „minőség”, „jó”, „gyönyörű” stb. A KPI-knek összhangban kell lenniük az egység céljaival, és meg kell állapodniuk a munkavállaló és a vezető között. A KPI-knek kifejezetten ehhez az alkalmazotthoz és a rá bízott munkához kell kapcsolódniuk, a munka várható eredménye függ ezt az alkalmazottat. A KPI-ket a megállapodott időközönként kell mérni (ha van prémiumhoz való kapcsolódás, akkor logikus, hogy a mutatót egy hónaphoz vagy negyedévhez "kapcsolják").

A KPI-nek a lehető legvilágosabbnak kell lennie a feladatot kitűzők és azok számára, akik azt végrehajtják. Fő feladatuk, hogy hozzájáruljanak a tervezett mutatók eléréséhez, és motiválják őket újabbak teljesítésére. Tapasztalataink alapján kiemelünk néhány hibát.

1. A KPI-t nem üzletvezetésre fejlesztették ki, hanem konkrét részlegek, alkalmazottak, részlegek motiválására, munkájuk eredményességének értékelésére. Ha ezek a mutatók nem kapcsolódnak közös rendszerés nem az üzleti célok elérése érdekében dolgoznak, felmerül a kérdés: milyen hatást hoznak az üzletre?

2. A KPI-k nincsenek beépítve a motivációs rendszerbe. A mutatók meg vannak határozva, de az alkalmazottakat nem ösztönzik ezek teljesítésére.

3. A KPI-mutatók csak pénzügyi jellegűek. Egy megfelelően kialakított KPI-rendszerben nagyszámú nem pénzügyi, hanem vezető mutató található, amelyekkel ellenőrizzük a vállalkozás tevékenységét és a szükséges eredmények elérését.

4. Nincs tervezési és KPI számviteli rendszer. A mutatókra akkor van szükség, ha tudjuk, hogyan kell megszámolni őket, amikor a számviteli rendszerből le tudjuk őket szerezni és objektíven ki tudjuk számítani, és a munkavállaló bízik ezekben a mutatókban.

5. A KPI mutatókat úgy állítják össze, hogy a munkavállaló ne az eredményért, hanem a mutatókért dolgozzon.

Véleményünk szerint a KPI nem hatékony a kreatív szakmákban és az instabil piacokon. Ma a következő alternatívákat látjuk a hagyományos KPI-vel szemben: a) A munkavállaló önállóan hoz döntéseket (a „türkiz menedzsment modell” szerinti munka elve); b) Teljesítménycélok tervezése.

Olga Pavlenko

HR menedzser Sojuzkhimtrans-Auto

A cikk kellő részletességgel mutatja be a KPI-rendszer fejlesztésének fontos szempontjait. Szeretnék hozzátenni egy véleményem szerint fontos árnyalatot, hogy ne legyen túl sok kulcsmutató. Természetesen vannak olyan pozíciók, amelyekben nagyon fontos figyelembe venni sokféle tényezőt és összetevőt. De minél több paraméter veszi figyelembe egy alkalmazott hatékonyságát, annál nehezebb mindet a fejében tartani, és annál nehezebb összpontosítani. Hiszen a KPI-rendszer fejlesztése még mindig fél siker, a rendszernek működnie kell. És ehhez nem szabad elfelejteni a pszichológia alapjait, nevezetesen a figyelem és a memória jellemzőit. 3-5 mutató pontosan az optimális egy működő KPI rendszerhez.

A második fontos pont, amit szeretnék hozzátenni, a munkavállalónak fizetett alapbérre vonatkozik. Az illetmény illetményrészének változatlannak és oszthatatlannak kell lennie. Ez a helyzet stabilitást és magabiztosságot kölcsönöz a munkavállalónak. A KPI-rendszer szerinti kiegészítő alapbér-kifizetések motiválják és ösztönözzék a munkavállalót szakmai fejlődésés a feladatok sikeresebb elvégzése. Ha az alapbér is változó értékké válik, fennáll annak a veszélye, hogy a munkavállaló demotiválódik, és a nehéz helyzetek megoldása helyett elkerülésére provokálja.

A KPI-k kialakításakor fontos figyelembe venni a következő tényezőket.

1. A munkavállalónak szükségszerűen befolyásolnia kell a KPI-t.

2. Elérhető KPI. Az ambiciózus cél jó, de ne feledje, hogy 2 nap alatt lehetetlen házat építeni.

3. Relevancia a funkcionalitás szempontjából. KPI - egy mutató, amelynek elérésére / javítására ez a pozíció létezik (marketing - ügyfelek vonzása; eladó - értékesítés).

4. KPI súlya a pozíciótól függően. Például egy értékesítési vezető esetében a KPI a fizetési szint akár 80%-a is lehet. Egy back office alkalmazottnál nem lehet több 50%-nál, mert tevékenységének jelenléte már értéket teremt, a KPI pedig további motiváció.

5. A KPI-k optimális száma 1 és 3 között van.

A KPI nem hatékony a következő esetekben:

1. A végeredmény/termék nagyfokú bizonytalansága.

2. A munkavállaló kompetenciái egyediek (a vállalatban/iparágban).

3. Szuper eredmény kell (2 nap alatt házat építeni).

4. A munkavállalónak nincsenek eszközei az eredmény befolyásolására. A KPI nyomni és korlátozni fogja, ami regresszióhoz vezet.

Alternatív megoldás: további bónuszok bevezetése a szuper teljesítményért; az alsó sáv leírása mikor magas fokozat az eredmény bizonytalansága; ellenőrző lista egy egyedi alkalmazott számára.

Most felsorolunk néhány szabályt, amelyeket figyelembe kell venni a KPI-munka teljesítményének értékelésére szolgáló rendszer létrehozásakor.

1. Először is érdemes megjegyezni, hogy a KPI-mutatók kiszámítása nem lehet túl bonyolult és hosszadalmas, így egyetlen vezetőt sem von el a közvetlen feladataitól, és nem kényszeríti rá, hogy mindent megtegyen. munkaidő szentelni ennek a munkának.
2. Másodszor, a mutatóknak átláthatónak és a lehető legmérhetőbben kell lenniük, hogy azokat a vállalkozás minden alkalmazottja egyformán értse.
3. Harmadszor, és ami a legfontosabb, ezeket a mutatókat nem csak fogadni és figyelmen kívül kell hagyni, hanem ezek alapján minden munkavállaló munkájáról képet kell alkotni. A terv végrehajtása esetén - prémiumot vagy ösztönzést fizetnek, ha a terv nem teljesül, ellenkezőleg, pénzbírságot szabnak ki.

A KPI pozitív és negatív oldalai

A pozitívumok közé tartozik:

• A munkavállalók motivációja a terv végrehajtására.
• Őszinteség, átláthatóság és megfelelő bérezés. Láthatja, hogy az alkalmazottak közül melyik dolgozik a legjobban, és mennyit kap.
• Kiigazítások a lemaradó alkalmazott munkájában.
• A munkatársak részt vesznek a vállalat céljainak elérésében.
  Munka minőségének és feladataik teljesítésének figyelemmel kísérése.

A mutató hátrányai közé tartozik, hogy nem ideális. Nem minden területen lehet hatékonyan és racionálisan alkalmazni a KPI-t, mivel nem mindig lehet bemérni számszerűsítése egyik vagy másik munkahely. Ez azt jelenti, hogy ahhoz, hogy megtalálja, vagy a rendszert a kívánt mutatókra hozza, a menedzsernek jelentős időt, idegeket és költségvetést kell költenie.

KPI motiváció

Baljósan hangzik, de valójában nagyon egyszerű. A rendszernek 3 fő szintje van: minimum (aminél nem bocsátják el a munkavállalót), normál (amikor a munkavállaló kielégítő eredményt mutat) és maximum (ahol a személyzetnek törekednie kell). Ha a vállalkozás minden alkalmazottja egyértelműen felméri, milyen mutatói vannak, és hol kell fejlődnie ahhoz, hogy fizetésemelést, prémiumot, ill. új pozíciót, megkettőzött energiával kezd el dolgozni.

Példa a KPI kiszámítására

Ennek a mutatónak a kiszámítására nincs képlet, mert minden vállalkozás egyedi és saját specifikációkkal rendelkezik, de veszünk egy fiktív céget, legyen az „A Te tejesed” üzlet és a munkatársunk-vezetőnk:

• Az árfolyam 10 ezer rubel.
• Minden eladásából 5% -ot kap (a forgalom 500 ezer rubel).
• 2 ezer rubel bónuszt kap, ha megfelelő számú új ügyfelet talál.
• Nem nehéz kiszámítani, hogy 37 ezer rubelt fog keresni.

Mint látható, a számítás minden alkalmazott számára átláthatóan és érthetően történik, ami azt jelenti, hogy ez növeli a cégvezetők motivációját az értékesítésre és az új ügyfelek vonzására.

A KPI-k megvalósítása

Valós problémává válhat a rendszer bevezetése egy olyan vállalkozásban, ahol egyik alkalmazott sem találkozott még ilyen rendszerrel, sőt akár a munkahelyre való belépés megtagadásáig is eljuthat.

Ezért mindenekelőtt gondosan elemeznie kell az összes pontot, meg kell találnia a kulcsfontosságú mutatókat, és be kell nyújtania őket ideiglenes tesztelésre. Ez a pillanat segít mindent felfedni gyenge oldalai rendszerét, és javítsa, hogy jó eredményt érjen el.

A sikeresen megvalósított KPI rendszer legfontosabb tényezője, az összes folyamat automatizmusa.

Összegzés

A cikkből megtudtuk, hogy a KPI kulcsfontosságú teljesítménymutató, elemeztük annak pozitív és negatív oldalait, megtanultuk, hogyan kell kiszámítani ezt a mutatót, elemeztük, hogyan hathat az alkalmazottakra, és hogyan kell megfelelően bevezetni a rendszert a termelésben.

A jegyzet megírásához  a következőkre volt szükség:

• 68338 kilométer az utazás.
• 72 munkaóra postai levelezésre.
• 423 munkaóra kísérletekre 30 fős csapattal.
• Konferenciákon 88 óra jelentések, előadások elkészítésére.
• 17 csésze kávé a beszélgetéshez bölcs emberek az afterpartyon.
• Körülbelül 25 óra a szöveg beírása és a benne lévő hibák javítása :).
• Egy halálra kínzott szövegíró, aki kénytelen volt elemezni a piszkozataimat, hangfelvételeimet, és általában neki köszönhetem.

Rengeteg pénz és idő. Talán a legköltségesebb (idegek, idő és pénz szempontjából) a saját csapatomon végzett kísérlet volt, amire nagyon kínosnak tartom az emlékezést. De erről lentebb bővebben.

Előbb-utóbb valószínűleg minden rendező vágyik arra, hogy tisztességesen fizessen. Az elvégzett munkáért. És most sokan próbálnak KPI-ket (Key Performance Indicators) bevezetni. Ez így működik: Ön, mint cégtulajdonos konkrét célokat rendel az alkalmazottakhoz. Munka közben elérik vagy nem érik el céljaikat. Azok, akik elérték - zsemlét (készpénz bónuszt) adnak ki.

Ennek a megközelítésnek a lényege a tisztességes fizetés. Mennyit kerestél - annyit kaptál. Ez őszinte, logikus, csodálatos!

Nos, ennek van értelme:

• Az eladóknak hozzá kell rendelniük a forgalom egy százalékát. A farkasok bizonyára éhesek. (Igen, van egy alternatív vélemény, miszerint egy ilyen megközelítés alkalmazása azt jelenti, hogy "kivetni plusz adót magadra". De ami engem illet, itt minden igazságos :-)).
• Irodai plankton - állítsa be a fizetést. A stabilitás számukra nagyon fontos létfeltétel.

De kreatív egységekkel (tervezők, programozók) - minden sokkal bonyolultabb.

A közelmúltban felmérést végeztünk az ország vezető digitális ügynökségeinek és webstúdióinak vezetői körében „hogyan használod a KPI-t a kreatív egységek munkájához” témában, ennek eredményeként a következő képet kaptuk:

Egyes vállalatok (15%) KPI-ket használnak a programozók és tervezők teljesítményének értékelésére.

A vállalatok körülbelül 25%-a jelenleg KPI-ket vezet be / vállalaton belüli ellenállásba ütközik, vagy egyszerűsített séma szerint dolgozik.

A cégek hozzávetőleg 30%-a a vezetők szubjektív megítélése alapján fizeti az alkalmazottakat. Illetve 30% elismeri ;-)
A maradék 30% nem vall.

A legérdekesebb az, hogy sokan próbálkoztak már vagy most próbálkoznak KPI-k bevezetésével. És nem túl sikeres. Ez nem jelenti azt, hogy „a KPI rossz”. A rosszul elkészített ételeket lehetetlen megenni. Lehet, hogy nem tudjuk, hogyan kell elkészíteni ezt a KPI-t?

A statisztikák azonban azt mutatják, hogy a túlnyomó többségnek nehézségei vannak a végrehajtással. És felmerül a gyanú, hogy ugyanaz a probléma mindenkinél közös. Próbáljuk meg kitalálni.

Az első dolog, amellyel szembe kell néznie a KPI bevezetésekor, a csapat ellenállása

Felmerül a kérdés: Mi foglalkoztatja leginkább a fejlesztőket a KPI-k implementálásakor?

A kollégák körében végzett számos kísérlet és felmérés után 6 fő okot azonosítottunk:

1. Félelem az újdonságtól. Mindenki teljesen fél az újításoktól, arra gondolva, hogy rosszabb lesz (kevesebb pénz, több munka stb.).
2. Átláthatatlan séma. Több paraméterű kompenzációs rendszer használatával növeljük annak kockázatát, hogy a munkavállalók nem fogják megérteni. Az emberek frusztráltak és demotiváltak, ha nem értik pontosan, hogyan érhetik el a legjobb eredményeket, vagy miért kapnak hirtelen kevesebb pénzt.
3. – Miért olyan sok? Igen, ez is előfordul. Ha a rendszert úgy építik fel, hogy az e hónap eredménye csak két-három múlva jelenik meg. „Ebben a hónapban rosszabbul dolgoztam, de többet kaptam. Szóval múltkor nem értettem. A vezetőség idióta, semmit sem értenek a munkámból!”
4. Az alkalmazott pulzusszáma. Szinte lehetetlen bejutni az ember önérzetébe, és „tisztességes” bónuszt adni neki.
5. Nem teljes függőség teljesítési kritériumokat a dolgozótól. Például nem teljesen a tervezőn múlik, hogy az általa megrajzolt tervet eladják-e, vagy 50 szerkesztést kell végezni.
6. Jelentések. Nem ismerek senkit, aki szeret riportokat írni, letenni a ráfordított időt, „pontos dátumokat” ígérni.

Ha figyelmesen átnézi ezt a listát, azt fogja tapasztalni, hogy a legtöbb állítás a választáshoz, a mérlegeléshez, az átláthatósághoz és a kritériumok megfelelőségéhez kapcsolódik.

RENDBEN. Tehát csak jó kritériumokkal kell előállnia!

Hát azok, akik mindenkit megértenek, akik nem szárnyalnak senkit, akiket könnyű lesz elmagyarázni akár egy interjún is. És úgy, hogy minden őszinte volt, és egyre többet akartam dolgozni.

Általában próbáljuk megtalálni a jó kritériumokat. (Mellesleg "Jó" - kinek?). Három kulcsfontosságú érintettünk van: a stúdiótulajdonos, a megrendelő és a fejlesztők.

Mi lehet jó kritérium az ügyfél szemszögéből? Általában minden a pénzen múlik (jó, vagy néhány tényleges eredmény):

• ROI - Nagyjából ez a "pénzügyi injekciók megtérülése". A közgazdászok által levezetett mutató nem teljesen alkalmazható a fejlesztőkre: elvégre munkájuk megtérülését nem tudják ellenőrizni, és azt útközben pénzben mérni. Vagyis közvetlenül nem befolyásolhatják a mutatót.
• A funkció alacsony költsége. Az ügyfél számára előnyös az alacsony költségű szolgáltatás. És a fejlesztő számára ez egy mintatörés („Hogy van: értem több pénz mert olcsón dolgozom?").
• Az elégedettség mértéke. Nem tudom, hogyan kell kiszámolni, de tekintettel arra, hogy az emberek boldogságra vagy legalább kevesebb gőzre vágynak (Dmitry Satin), akkor akár ezt a képletet is fel tudjuk ajánlani:

A valóság azonban most olyan, hogy eljön, és felajánlja például egy tervezőnek, hogy fizetése függ a megrendelő mulandó „elégedettségétől”, az garantáltan tervező nélkül marad. Nagyon komoly válság kell ahhoz, hogy ez a téma beinduljon. Vagy sok jó extra tervező.

• Kiadás dátuma. Minden logikusnak tűnik: időben átadjuk a projektet - sok pénzt kapunk, határidő előtt adjuk át - még több pénzt kapunk. A mutató megfelelő, de van egy már azonosított problémája: nem minden múlik a fejlesztőn. A határidők leggyakrabban ügyfélkezelési oldalról adódnak. (Ezért a korrekt: „Miért veszítsek a fizetésemben, bár ez a menedzser nem verte ki a tartalmat az ügyfélből?”).

RENDBEN. Ezek a kritériumok, amelyek jók az ügyfél számára, nyilvánvalóan nem lesznek jók a fejlesztő számára. (Nincsenek illúzióim, most nyugodtan kitalálhattok még 200 db különböző üzleti szempontból jelentős kritériumot. Írjátok meg és beszéljétek meg kommentben :))

De lehet mérni a TELJESÍTMÉNYT! Ez olyan egyszerű!

Vagy nem? Hogyan kell mérni? Ha lefestettem a kerítést, akkor minden nyilvánvaló. De van egy fogás. Iparunkban sok gondolkodó, kreatív, tehetséges ember dolgozik, és senki sem festi a kerítéseket. Nézzük a programozók példáját. Tehát milyen jó teljesítménymérők jutnak eszébe?

• KSLOC. Tudod mi ez? És mi az a hindu kód – tudod? Megvalósítani – megtudni. A KSLOC a kód több ezer sorának száma. Ha ezt a mutatót a fizetéshez köti, akkor várjon több ezer sort a copy-paste-ra. Egy barátom valahol Bangalore-ban kapott egy kész rendelést - egy php-szkriptet, mindössze tíz dollárért, de akár 20 MB-ért. És dolgozott!
• Valami szar mennyisége óránként (WTF/h). A naponta rajzolt oldalak száma, az óránként megvalósított funkciók száma stb. Úgy tűnik, ez egy normális mérőszám – valamit valóban ki lehet számítani és felhasználni a finomságok kiosztására. Felmerül azonban az előző ponthoz hasonló probléma: a minőség csökkenése a mennyiség rovására, a technológiai adósság növekedése. Motiváció, érdeklődés, elégedettség – minden rohamosan esik lefelé. Ennek eredményeként a forgalom és az alacsony képzettség.
• A hibák száma. Minél kevesebb a hiba, annál többet fizetünk. Minden logikus, nem? Nem igazán. Van egy bugtracker a stúdiójában? Ha igen, felejtsd el. A tesztelői nagyon hamar megállapodnak a programozóival, hogy hány hibát írjanak és mennyit ne, hogy ez ne legyen mindkét fél rovására.
• Feldolgozás."Ha későn maradsz a munkahelyeden, nem dolgozol jól." Ez is logikus? Küzdünk a túlterheltség ellen, például 18:00 után kapcsoljuk le az áramot. Itt azonban emlékezni kell arra, hogy a fejlesztő pszichológiája alapvetően különbözik az irodai plankton pszichológiájától: ha estig ül, akkor érdekli (és ezt bátorítani kell).

Az emberek elsősorban azért dolgoznak a szakterületünkön, mert érdekli őket.

Ne avatkozz be a hülye vállalati szabályokba.

• fókusz faktor. Ez a mérőszám a kedvenc Scrumomtól érkezett hozzánk. Megmutatja, hogy ideális esetben mennyit kellett volna a feladatnak, és mennyi lett a vége. A csapat „koncentrációja” a projektre. Lehet e kritérium alapján pénzt fizetni? Igen, de ha a vezetői nem „technikusok”, akkor a programozók szándékosan túlbecsülik az időbecsléseket, minimalizálva saját kockázataikat. Ennek a megközelítésnek az a következménye, hogy elhúzódnak a határidők, a vásárló felháborodik (vagy nem vásárol Öntől). Igen, és minden találkozó 10 perc alatt veszekedésekké és vitákká fajul.
• Sebesség. A Scrumtól is. A hírhedt "előadás". Ez itt inkább nem nyilvánvaló, a bölcsészek kihagyhatják a bekezdést.

Lehetővé teszi annak előrejelzését, hogy a csapat hány feladatot tud majd szerezni a következő szakaszban, attól függően, hogy hányat teljesített az előző szakaszban. A problémák ugyanazok, mint a fókusztényező, plusz még egy hozzáadódik. Gyakran egy menedzser (különösen egy tapasztalatlan), aki érzékeli, hogy a csapat teljesítménye "mérhető", elkezdi ezt az eszközt "másik irányban" használni. De a sebesség nem lehet pontos kritérium, mert megmutatja, hogy mennyi ideig tarthat ugyanaz a feladat, ugyanaz a csapat ugyanazon feltételek mellett. A feladat elvégzése után azonban már megváltozott a csapat: tapasztalatot szerzett arról, hogyan kell megoldani ezt a konkrét feladatot. És a mérőszám megint nem fog működni.

• ciklusidő. Milyen gyorsan telik el az idő attól a pillanattól kezdve, hogy felmerült az ötlet egy funkció megvalósítására a projektben, egészen addig a pillanatig, amikor az elkészült.

Én személy szerint nagyon szeretem ezt a mérőszámot. Az egyik legfontosabb, amelyet mérni és optimalizálni kell. De a fejlesztők közvetlenül nem befolyásolják ezt a tényezőt. Ez egy nagyon magas szintű mérőszám. Ha a ciklusidő alapján kezdesz fizetést fizetni a csapatnak, az azt jelenti, hogy vezetőként nem a csapat problémáinak megoldására és a folyamatok megértésére törekszel, hanem egyszerűen átadsz mindent a csapatnak.

Az a kísérlet, hogy egy fejlesztő fizetését magas szintű mérőszámtól tegyék függővé, a vezetői impotencia bizonyítéka

Tehát mérhető egy csapat hatékonysága? Igen, megteheti, főleg, hogy már vagy tucatnyi mutatót írtunk erre. És még egy-két tucat jut eszembe a kommentekben. Más kérdés, hogy érdemes-e mutatóktól függővé tenni a fejlesztő fizetését? Ez most kockázatos.

Elkezdek dolgozni, és végzem a munkámat – ez jó, mert profi vagyok, és ez érdekes számomra. De ha hülye mérőszámokkal elkezdenek rohadni rám, akkor optimalizálni fogom ezeket a hülye mérőszámokat. Naponta 1000 sort írok vagy 10 szar tervet rajzolok. A munka iránti érdeklődésem pedig nagyon-nagyon hamar ki fog száradni, hülyén fogok tésztát akarni. Ezt nevezik a belső motiváció külső motivációval való helyettesítésének.

Egy őrület története

Egyszer „egy jó barátom”, a stúdió vezetője fellelkesült egy nagyon méltányos bér bevezetésének ötletétől, ahol egy csomó paramétert figyelembe vesznek. Természetesen az ügyet nagy léptékben közelítették meg. Felírt egy csomó kritériumot, mint pl.

- a ledolgozott munkaórák és a ténylegesen ledolgozott munkaórák havi terve;

- negyedéves értékesítési terv;

- a gondozottak száma és fizetésük;

- az ügyfelek pozitív kommunikációjának mértéke (elégedettség);

- az ügyféltől érkező új projektekkel kapcsolatos ismételt kérések száma;

- díjak speciális versenyeken;

- negatív kommunikáció az ügyféllel;

- a QA által talált hibák száma;

- a kintlévőségek növekedése;

- az ügyfél által a projekt elindítása után talált hibák száma;

könyveket olvasni, cikkeket írni.

És még 20 darab. ( hasznos lista vedd el ;-)).

Mindezt egy rendszerbe hozták. Természetesen a rendszert ki kellett egyensúlyozni. Ezért az első néhány hónapban úgy döntöttek, hogy virtuális "csomagolókon" kalibrálják. Feltaláltak egy nagy táblát, amelyre felhúzták az alkalmazottak listáját. Különféle „csomagolóanyagok” kerültek a táblára - amint a kifizetés megérkezett, a projekt véget ért, vagy valami jó (vagy rossz) esemény történt, amely a jövőben befolyásolja a fizetést.

Szó szerint 1 órán belül az alkalmazottak arca nagyon-nagyon komor lett. Néhány nappal később kérdések kezdődtek: „miért van kevesebb cukorkacsomagolóm?” vagy „miért nem adtak nekem egy cukorkapapírt – segítettem Vasyának?”.

A hangulat kezdett nyugtalanító lenni. Egy héten belül a projektek értékelése négyszer annyi ideig tartott, mint korábban, és minden értékelés végtelen vitává fajult a fejlesztő és a projektmenedzser között. A hónap végére már kevesen akartak bajtársukon segíteni – magyarázták, hogy "elég a saját munkájuk". Végtelenül sok olyan helyzet derült ki, amelyeket nem lehetett formalizálni. szerint sok édességpapírt adtak ki szubjektív érzések.

Kevesen akartak cukorkapapír nélkül dolgozni, a feszültség nőtt. A termelékenység és a motiváció – csökkent. Egy hónappal később a programot törölték. Pár hónap múlva a szorongás megszűnt.

Következtetésként:

Különböző mérőszámokat kell mérni, és gondolkodni-gondolkodni-gondolni, hogyan lehet ezeket befolyásolni. De ne adjon át magas szintű mutatókat közvetlenül a fejlesztőknek és a tervezőknek. És tovább.

„A fejlesztőnek négy összetevője van: test, szív, elme és lélek.

1. A szervezetnek pénzre és biztonságra van szüksége.
2. Szív - szeretet és elismerés.
3. Elme - fejlesztés és önfejlesztés.
4. Lélek – önmegvalósítás.

S. Archipenkov

Tiszteljen másokat, és adja meg nekik a lehetőséget, hogy azt csinálják, amit szeretnek)).

És a legutolsó. Fennáll a gyanú, hogy minden vezetőnek magának kell megértenie, hogy szervezete készen áll-e a KPI-re való átállásra. Remélem, ez a kis cikkválogatás, amelyet sikerült összegyűjtenünk, segít a helyes döntés meghozatalában.