Aktuální neboli operativní plánování je to, co manažer v podniku denně dělá. Zahrnuje plánování práce podniku na krátkou dobu. Může to být buď den nebo měsíc, čtvrt, půl roku nebo i rok. Záleží na strategických a taktických cílech podniku.

Průběžné plánování je obvykle řízeno potřebou reagovat na mnoho faktorů. Například by měla existovat okamžitá reakce manažera na skutečnost, že nastanou okolnosti vyšší moci, které mohou způsobit ztráty na životech. Patří sem přírodní katastrofy (povodně, požáry, zemětřesení atd.). Vyšší moc zahrnuje i stávky. Manažer musí rychle reagovat na vzniklé mimořádné události, na změny ve vnějším nebo vnitřním prostředí podniku, aby zabránil nežádoucím následkům nebo získal pro podnik maximální prospěch. To zahrnuje řešení aktuálních problémů a úkolů, jako jsou konflikty.

V současném (operačním) plánování, na rozdíl od strategického a taktického, neexistuje žádná významná časová mezera mezi fixací na úrovni vědomí akce v reálném režimu. Manažer si musí být vědom toho, že reakce operačního plánování a operační akce mohou mít velmi důležité strategické důsledky. Musí být schopen prodloužit (prodloužit) důsledky operativního rozhodnutí, aktuálního plánování, operativní akce na budoucí časové období. Jinak mohou nastat jevy a situace, které jsou pro podnik velmi nebezpečné.

Proces současného nebo provozního plánování se skládá z několika fází:

identifikace problému;

identifikace možných akcí;

předvýběr jedné z určitých možných akcí;

· analýza možné následky;

konečná volba akce.

Kromě toho musí být manažer schopen vidět nejen aktuální okamžik, ale také předvídat dopad rozhodnutí na budoucí časové období.

1 Význam a účel současného plánování

Manažer jako jednatel je povinen vypracovat konkrétní směrnice, které by se staly základem pro realizaci plánů a kontrolu tohoto procesu. Tyto pokyny nebo aktuální plány jsou vypracovány tak, aby všichni podřízení odpovědní za realizaci dlouhodobé strategie měli jasnou představu o tom, co, jak a kdy musí udělat, aby bylo dosaženo svých cílů. Současné plány navíc poskytují mechanismus, pomocí kterého mohou vrcholoví manažeři sledovat, jak je výrobní proces v souladu s body strategického plánu. Současné plánování zprostředkovává proces implementace strategie, přičemž organizační struktura, systém odměňování, kontrola nehrají o nic méně důležitá role. Je zvláštní, že existuje velmi omezený výzkum dopadu současných plánů na proces implementace strategie. I z výsledků těchto pár studií je však módní říci, že současné plány ano pozitivní vliv do výrobního procesu. Jedna studie například uvádí čísla ukazující, jak dalece jedna firma překonala své konkurenty pomocí funkčních plánů v marketingu, financích, technologiích a lidských zdrojích. Tato čísla navíc ukazují, že použití pouze strategického plánu přináší méně výsledků než jeho kombinace s funkčními.

Současné plány mají řadu charakteristických rysů. Například sepisování je výhradní funkcí vedoucích oddělení a divizí (funkční vedoucí). Tím je zajištěno zapojení do procesu tvorby strategických plánů těch manažerů, kteří se přímo podílejí na jejich realizaci ve výrobě. Konečná verze aktuálních plánů se tvoří na základě výrobní strategie a celkových cílů společnosti a je také základem pro podnikání podle stanovených cílů. Vypracování aktuálních plánů je počáteční fází implementační fáze procesu strategického plánování. Další důležitou charakteristikou současných plánů je jejich soulad s veškerými rozvahovými výsledky společnosti. Rozvaha je totiž jediným dokumentem, jehož údaje přesně odrážejí stav věcí ve výrobě. Proto rozvaha a další formy statistického výkaznictví plní ve vztahu k současnému plánování dvě důležité funkce:

1) odrážet rozdělení zdrojů v souladu s plány (včetně finančních, pracovních, materiálních) pro konkrétní oblasti činnosti;

2) plnit funkci sledování a vyhodnocování účinnosti realizace strategie.

Tři typy aktuálních plánů

Nižší manažeři každé organizace musí vyvinout tři různé typy plánů pro sledování každodenního výrobního procesu a jeho souladu s celkovou strategií korporace.

Pro realizaci jsou nutné funkční plány manažerská rozhodnutí v různých funkčních oblastech výroby podléhajících rychlým změnám.

Jednorázové plány většinou vznikají v souvislosti s realizací projektu nebo programu, který hraje podpůrnou roli při realizaci celkové strategie. Takže například korporace může vyvinout jednorázový plán na organizaci pomoci při hledání zaměstnání pro ty, kteří byli propuštěni v souladu s redukčním programem.

Stabilní plány obvykle obsahují vypracování specifických směrnic pro pravidelně se opakující operace typických výrobních procesů, které nepodléhají dlouhodobě změnám. Shrnutí těchto tří typů průběžných plánů je uvedeno v grafu 1 a jejich podrobnosti jsou uvedeny v následujících třech částech.

Diagram 1 Tři typy současných plánů

2 Funkční plány

Při sestavování funkčních plánů je nutné zodpovědět následující otázku: co by měla každá firma udělat pro realizaci celkové strategie korporace? Funkční plán tedy popisuje akce, které by měly být v blízké budoucnosti podniknuty v konkrétní oblasti výroby, obvykle obsahuje seznam okamžitých cílů a časový rámec pro jejich dosažení. Zvažte přípravu funkčních plánů v různé obory.

2.1 Marketing

Manažeři marketingových oddělení jsou zodpovědní za vytváření průběžných marketingových plánů. Zajišťují, kdo bude prodávat, co, kde, kdy, komu, v jakém množství a jak. Aktuální marketingový plán obvykle obsahuje informace o tom, jaké produkty každé oddělení dostává, jak jsou naceněny, zda je potřeba reklama a jaké typy služeb by měly být kupujícím těchto typů produktů poskytovány. Graf 2 obsahuje seznam hlavních otázek, které by měl marketingový plán obsahovat.

2.2 Finance (účetnictví)

Za přípravu aktuálních finančních plánů, které rozepisují alokaci zdrojů s popisem systému kontroly tohoto procesu, jsou zpravidla odpovědní vedoucí finančních oddělení. Samostatně plán obsahuje výpočty pro získání požadovaného množství vypůjčených prostředků, objem kapitálových investic a analýzu požadovaného množství likvidních prostředků. Graf 3 obsahuje hlavní typy otázek zvažovaných ve finančním plánu.

2.3 Výroba (provozní činnost)

Řízení výroby je jednou z klíčových funkcí ve většině podniků.

Výrobní manažer plánuje a analyzuje proces příjmu surovin, materiálů, nových technologií, pracovních zdrojů a zařízení ve větší míře odpovídá průmyslovým firmám, ale je v té či oné míře přítomen i v jiných organizacích. Současný plán řízení výroby by měl obsahovat hlavní otázky související s prvky výrobního procesu: efektivnost operací pro zpracování surovin, polotovarů, nedokončenou výrobu, ekonomické umístění zařízení a strojů na území výrobního komplexu atd. Diagram 4 je typický plán řízení výroby.

Schéma 2 Hlavní aspekty funkčního marketingového plánu

ÚVOD …………………………………………………………………………………....3

KAPITOLA 1. OPERAČNÍ PLÁNOVÁNÍ …………………………………...4

1.1. Typy a systémy operačního plánování …………………………..4

1.2. Vypracování operačních plánů …………………………………………...10

1.3. Pomocná výroba ………………………………………………………………… 12

KAPITOLA 2. ANALÝZA PODNIKU AZMK LLC………………………...14

2.1. Charakteristika podniku a hodnocení hlavních ukazatelů …………14

2.2. Analýza majetku podniku …………………………………………………..22

Kapitola 3. PROVOZNÍ PLÁNOVÁNÍ V AZMK LLC…………….28

ZÁVĚR ………………………………………………………………………………… 32

SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY ………………………………….34

ÚVOD

Finanční plány komerčních organizací se v závislosti na době jejich platnosti obvykle dělí na strategické, dlouhodobé, podnikatelské, aktuální a provozní.

Operativní plánování využívá schválené strategické pozice v každodenních činnostech k dosažení stanovených cílů.

Operativní plánování spočívá ve vývoji a komunikaci s exekutory rozpočtu, splátkovým kalendářem a dalšími formami cílů operativního plánování, ve všech hlavních otázkách finanční činnosti, ve schopnosti efektivně řídit provozní kapitál a závazky na základě kritéria pro výběr nejlepších alternativ v rámci schváleného rozpočtu.

Vývoj platebního kalendáře spočívá ve stanovení konkrétní posloupnosti a načasování všech vypořádání, což vám umožňuje převádět finanční prostředky včas, normální ekonomická aktivita podniky. V mnoha organizacích se spolu s platebním kalendářem sestavuje i daňový kalendář, který udává, kdy a jaké daně je třeba platit. Vyhnete se tak zpožděním a sankcím.

V souladu s cílem jsme řešili následující úkoly:

1. Studium koncepce, typů, systémů a metod operačního plánování.

2. Studium pojmu a druhů pomocné výroby.

3. Analýza produkčních ukazatelů a majetku podniku za účelem identifikace druhů pomocných (nikoli hlavních) prací podniku a plánování zlepšení činnosti těchto útvarů.

KAPITOLA 1. PROVOZNÍ PLÁNOVÁNÍ

1.1. Typy a systémy operačního plánování

Závěrečnou fází vnitropodnikového plánování je zpracování operativních plánů výrobní a ekonomické činnosti podniku na běžné období. Operační plánování je navrženo tak, aby zajistilo včasné a kvalitní plnění ročních cílů stanovených plány sociálně-ekonomického rozvoje podniku nebo firmy. Současné plánování v podniku obvykle úzce souvisí s provozními a manažerskými rozhodnutími zaměřenými na racionální rozdělení výrobních zdrojů k dosažení zamýšlených strategických cílů. Zahrnuje krátkodobá a střednědobá období výrobní a hospodářské činnosti podniku. Operativním plánováním se rozumí realizace běžných činností plánovacích a ekonomických služeb na krátkou dobu, např. vypracování ročního výrobního programu, příprava čtvrtletních rozpočtů podniku, kontrola a úprava přijatých rozpočtů. V průmyslových podnicích je zvykem rozlišovat několik typů a systémů provozního plánování.

V závislosti na obsahu a době trvání akce se operační plánování dělí na dva typy: kalendářní a aktuální.

plánování zahrnuje distribuci roční plányúkolů podle výrobních jednotek a termínů, stejně jako přiblížení stanovených ukazatelů konkrétním pracovníkům. S jeho pomocí se rozvíjejí denní úkoly na směny a koordinuje se sled prací prováděných jednotlivými účinkujícími. Prvotní data pro vývoj kalendářní plány jsou roční objemy produkce, složitost provedené práce, načasování dodání zboží na trh a další ukazatele socioekonomických plánů podniku. Současné plánování nebo rozvrhování výroby zahrnuje procesy, stejně jako účtování propouštění produktů a výdajů různých zdrojů.

Podle rozsahu použití se provozní plánování u většiny strojírenských podniků dělí na dílnu a intrashop. Intershop plánování zajišťuje vypracování, regulaci a kontrolu realizace plánů výroby a prodeje výrobků všemi provozovnami podniku, dále koordinuje práci hlavních a pomocných prodejen, projekční a technologické, plánovací a ekonomické a jiné funkční služby. Ve strojírenských podnicích zpravidla výrobní programy vypracovávají a vydávají dílny plánovanými službami na příští rok se čtvrtletním a měsíčním členěním. Obsahem vnitropodnikového plánování je vypracování provozních plánů a příprava aktuálních harmonogramů prací pro výrobní místa, výrobní linky a jednotlivé zakázky na základě ročních plánů výroby a prodeje výrobků hlavních ročních plánů výroby a prodeje. produktů hlavních dílen podniku.

V moderní výrobě jsou rozšířeny různé systémy operativního plánování, určované jak vnitřními faktory, tak vnějšími tržními podmínkami. Pod systémem operativního plánování výroby v ekonomické literatuře je zvykem rozumět soubor různých metod a technologií plánované práce, vyznačující se stupněm centralizace, předmětem regulace, skladbou kalendářních a plánovaných ukazatelů, postup účtování a pohybu výrobků a evidence účetní dokumentace. Tento systém je souborem metod a metod pro výpočet hlavních plánovacích a organizačních ukazatelů nezbytných k regulaci průběhu procesu výroby a spotřeby zboží a služeb za účelem dosažení plánovaných tržních výsledků s minimálním vynaložením ekonomických zdrojů a pracovní doby.

Mezi hlavní charakteristiky každého systému operativního plánování patří: způsoby plnění kalendářních úkolů pro podnikové divize, postup koordinace a propojování práce dílen a úseků, zvolená plánovací a účetní jednotka, délka plánovacího období, metody a techniky pro výpočet plánovaných ukazatelů, skladba průvodní dokumentace. Výběr toho či onoho systému operativního plánování v tržních podmínkách je dán zejména objemem poptávky po výrobcích a službách, náklady a výsledky plánování, rozsahem a typem výroby, Organizační struktura podniky a další faktory. Nejznámější jsou v současnosti podrobné, zakázkové a kompletní systémy operačního plánování a jejich rozmanitost, používané v mnoha velkých tuzemských podnicích i zahraničních firmách, ale i v malých a středních podnicích.

Systém podrobného plánování je navržen pro vysoce organizované a stabilní výrobní prostředí. Podle tohoto systému operací a výrobních procesů pro každý díl na určité plánovací období - hodina, směna, den, týden. Základem detailního systému je přesné plánování taktu a rytmu práce výrobních linek a výrobních rezerv a jejich neustálé udržování během výrobního procesu na přísně kalkulované úrovni. Využití tohoto systému vyžaduje vypracování komplexních kalendářně-provozních plánů obsahujících výkonové objemové ukazatele a trasu pohybu dílů každé položky všemi výrobními etapami a technologickými operacemi. Proto je vhodné u omezeného sortimentu produktů uplatňovat detailní plánování, které probíhá v podmínkách velkosériové a hromadné nebo maloproduktové výroby.

Zakázkový systém operativního plánování se využívá především v kusové a malosériové výrobě s rozvinutou nomenklaturou a malým objemem výrobků a výrobních služeb. V tomto případě je předmětem plánování, respektive hlavní plánovací a účetní jednotkou samostatná výrobní kazašština, která zahrnuje několik podobných prací konkrétního spotřebitele-zákazníka. Tento plánovací systém je založen na kalkulacích délky výrobních cyklů a průběžných časů, pomocí kterých se stanovují termíny požadované zákazníkem nebo trhem pro dokončení jak jednotlivých procesů nebo prací, tak celé zakázky jako celku. .

Komplexní systém nachází uplatnění především v sériové strojírenské výrobě. Jako hlavní plánovací a účetní jednotka se používají různé díly, které jsou součástí montované jednotky nebo společného souboru zboží seskupeného podle určitých vlastností. S integrovaným plánovacím systémem se vyvíjejí kalendářní úkoly pro výrobní jednotky, úkoly pro výrobní jednotky se vyvíjejí nikoli podle podrobností samostatného názvu, ale podle zvětšených skupin nebo sad dílů pro jednotku, stroj, zakázku, popř. množství práce a služeb. Tento systém pomáhá snižovat složitost jak plánovacích a výpočetních prací, tak organizačních a řídících činností personálu lineárních a funkčních služeb podniku. Tímto systémem se výrazně zvyšuje flexibilita operativního plánování, aktuálního řízení a regulace výrobního procesu, což v podmínkách tržní nejistoty slouží podniku jako důležitý prostředek ke stabilizaci výroby.

Kromě tří zvažovaných systémů provozního plánování používají domácí podniky takové subsystémy, jako je plánování pro cyklus vydání, pro nevyřízené položky, pro zálohy, pro skladování.

Plánování podle cyklu uvolňování produktu zajišťuje sladění doby trvání technologických operací ve všech fázích celkového výrobního procesu v souladu s jediným odhadovaným časem pro provedení vzájemně souvisejících prací. Takt v tomto případě slouží jako nejdůležitější plánovací a ekonomický regulátor průběhu výroby na pracovištích.

Plánování backlogu spočívá v udržování zásob polotovarů, polotovarů a komponentů určených k dalšímu zpracování a montáži v každé fázi výroby na požadované odhadované úrovni. Zajistit rytmickou práci propojených výrobních provozů, které představují odpovídající zásobu přířezů. Podle účelu jsou nedodělky technologické, dopravní, pojistné, mezioperační nebo mezicyklové. Nevyřízené položky lze nastavit v jednotkách nebo dnech. Obvykle se předpokládá, že celkový normální nevyřízený stav se rovná součtu všech složek zásob polotovarů a dílů.

Plánování dopředu je charakterizováno distribucí a seskupováním dílů a prací podle načasování uvolnění a organizací jejich včasné výroby a přesunu do příslušných fází výroby v závislosti na předpokládané době realizace. Průběžnou dobou se rozumí kalendářní období, o které musí každý předchozí díl nebo fáze výrobního procesu předstihnout následující, aby byl dokončen v plánovaném čase ve vztahu ke konečné fázi zpracování nebo montáže dílů. V tomto systému může být plánovací jednotkou jeden díl nebo montážní jednotka výrobku.

Plánování skladu nebo trhu se provádí při uvolňování produktů a jejich dodání k prodeji ve významných objemech s nízkou pracností a malým počtem technologických operací. Pomocí tohoto systému plánovací a výrobní oddělení určuje požadovaný počet hotových dílů, které musí být neustále v mezistupních nebo konečných fázích výroby a prodeje výrobků.

Odhadované zásoby výrobků musí být průběžně udržovány na úrovni, která zajišťuje nepřetržitý průběh výroby nebo uvádění výrobků na trh.

Hraje tedy operativní plánování výroby, jak dokládají osvědčené postupy vedoucí role při zajišťování včasného uvolňování a dodávání produktů spotřebitelům na základě racionálního využívání omezených ekonomických zdrojů v aktuálním časovém období. Další rozvoj operačního plánování v tuzemských podnicích přispěje k řešení následujících organizačních a ekonomických úkolů:

Dosažení koordinované práce všech vazeb výroby na základě cíle jednotného trhu, zajišťujícího jednotnou výrobu a prodej zboží.

Zdokonalení všech systémů vnitropodnikového plánování zvýšením spolehlivosti kalendářních a plánovacích kalkulací a snížením pracnosti.

Zvýšení flexibility a efektivity plánování na farmě na základě úplnějšího zohlednění požadavků spotřebitelů a následné úpravy ročních plánů.

Zajištění kontinuity v procesu plánování výroby a dosažení užší interakce mezi strategickými, taktickými a operačními plány.

Vytvoření systému operativního plánování výroby v každém podniku, který odpovídá moderním požadavkům trhu a úrovni rozvoje konkrétního podniku.

Zlepšení provozního a výrobního plánování v tuzemských podnicích přispěje ke zvýšení výroby a zvýšení efektivity v podmínkách stávajících tržních vztahů.

1.2. Vypracování operačních plánů

Operativní plánování výroby spočívá ve vypracování nejdůležitějších objemových a kalendářních ukazatelů výrobní a ekonomické činnosti podniku. Jakýkoli proces operativního plánování zahrnuje realizaci takových fází, jako je volba strategie rozvoje podniku, zdůvodnění formy organizace výroby, stanovení logistického schématu pro pohyb materiálových toků, vývoj základních kalendářních a plánovacích standardů, operativní plánování práce výrobních a pomocných jednotek, organizační příprava výroby, přímá organizace operativní práce, aktuální kontrola a regulace výrobního procesu. Hlavní úkol operativního plánování se v konečném důsledku scvrkává na zajištění hladkého a rytmického průběhu všech výrobních procesů v podniku s cílem co nejlépe uspokojit základní potřeby trhu, racionálně využívat dostupné ekonomické zdroje a maximalizovat zisk.

Při operativním plánování výroby se v závislosti na vyvinutých ukazatelích používají takové základní metody, jako jsou objemové, kalendářní, a také jejich rozmanitost: objemově-kalendářní a objemově-dynamické.

Objemová metoda je určena k rozdělení hotových objemů výroby a prodeje výrobků společnosti po jednotlivých divizích a kratších časových intervalech – čtvrtletí, měsíc, dekáda, týden, den a hodina. Tento způsob zajišťuje nejen rozložení práce, ale také optimalizaci využití výrobních prostředků a především technologického vybavení a montážních ploch na plánovaný časový interval. S jeho pomocí se tvoří měsíční výrobní programy hlavních dílen a plánuje se načasování výdeje výrobků nebo plnění zakázky ve všech výrobních divizích podniku.

Metoda kalendáře se používá k plánování konkrétních časových období pro uvedení na trh a uvedení produktů na trh, norem pro dobu trvání výrobního cyklu a předstihu ve výrobě jednotlivých děl vzhledem k uvolnění hlavních produktů určených k prodeji v odpovídajícím produktu. trh. Tato metoda je založena na využití progresivního času pro výpočet výrobních cyklů pro výrobu jednotlivých dílů, plánovaných sestav výrobků a montážních procesů. Výrobní cyklus hlavního produktu zase slouží jako regulační rámec pro tvorbu projektů měsíčních výrobních programů pro zbytek výrobních závodů a účastníky podniků.

Metoda objemového kalendáře umožňuje současně plánovat termíny a objemy práce provedené v podniku jako celku na celé zadané časové období - rok, čtvrtletí, měsíc. S jeho pomocí se vypočítává délka výrobního cyklu pro uvolnění a dodání produktů na trh, jakož i míry naložení technologických zařízení a montážních stojanů v každé divizi podniku. Touto metodou lze vypracovat měsíční výrobní programy pro výrobní i nevýrobní provozy a areály.

Objemově dynamická metoda zajišťuje úzkou interakci takových plánovaných a vypočítaných ukazatelů, jako je načasování, objemy a dynamika výroby produktů, zboží a služeb. V tržních podmínkách tato metoda umožňuje maximálně zohlednit objem poptávky a výrobní schopnosti podniku a vytváří plánovací a organizační základ pro optimální využití dostupných zdrojů v každém podniku. Zahrnuje výstavbu plánů, harmonogramů pro spotřebitele a nakládání výrobních míst a výrobních hal.

1.3. Pomocná výroba: koncepce a typy

Pomocná výroba je součástí výrobní činnosti podniku, nezbytná pro obsluhu hlavní výroby a zajištění nepřetržité výroby a výdeje jejích výrobků.

Nejdůležitější úkol pomocná výroba: výroba a opravy technologických zařízení, kontejnerů a speciálního nářadí a jejich zásobování hlavních dílen; poskytování podniku všemi druhy energie, opravy energetických, dopravních a mechanických zařízení, přístrojové vybavení, údržba a dozor nad nimi; opravy budov a staveb a vybavení domácnosti; příjem a výdej surovin, polotovarů do dílen podniku. Vedlejší výroba může zahrnovat činnosti dopravních a skladovacích zařízení výroby, velikost podniku a jeho pracovněprávní vztahy.

Pomocný derivát může být ve tvaru:

1. Autodopravní dílna - poskytuje dopravní služby divizím podniku.

2. Železniční prodejna - přeprava materiálu, ale i příchozího zboží do podniku.

3. Opravy a mechanické opravy vozidel, vyrábí náhradní díly pro technologická zařízení tuzemské i zahraniční výroby, provádí generální opravy teplárenských zařízení a motorů.

4. Opravárenská a stavební dílna - opravy a rekonstrukce stávajících budov a konstrukcí, montáž výrobků a asfaltů, montáž nových a opravy stávajících truhlářských výrobků.

5. Kogenerace - výroba a nepřetržitá dodávka elektřiny a tepla do podniku.

6. Energetická prodejna zajišťuje nepřetržitou dodávku vody a stlačeného vzduchu do podniku, dále přenos elektrické energie a opravy energetických zařízení.

7. Centrální laboratoř automatizace a počítačová věda provádí práce na zavádění automatizovaných systémů řízení výroby, finančních a ekonomických činností a personálu a zajišťuje také spolehlivé rádiové a telefonní spojení.

8. Zásobovací oblast - příjem, skladování a výdej materiálu, zařízení a náhradních dílů na divize společnosti.

KAPITOLA 2

2.1. Charakteristika podniku a hodnocení hlavních ukazatelů

Podnik LLC "Aramilsky Metalwork Plant" se zabývá výrobou kovových sloupů pro přenosová vedení. Z hlediska úrovně vybavení a disponibilního výrobního zázemí je podnik solidním účastníkem na trhu výroby kovových stožárů pro elektrická vedení. Kapacita podniku na výrobu kovových konstrukcí je 800 tun za měsíc.

Hlavní výrobou je výroba věží pro přenos energie. Pomocná výroba zahrnuje nákup a skladování materiálu potřebného pro výrobu podpěr; dopravní služby - společnost v případě potřeby může dodat potřebné produkty na jakékoli místo v Rusku.

Podívejme se na efektivitu plánování potřeby personálu AZMK LLC.

Tabulka 2.1.1

Počet zaměstnanců za roky 2009 - 2010

	Ukazatele
	Ukazatele
	Průměrný počet celkem
	Vedoucí
	Specialisté
	Zaměstnanci

	Počet zaměstnanců na začátku roku
	Byla pořízena

	V tom z neplánovaných důvodů
	Počet zaměstnanců na konci roku

Dynamiku počtu zaměstnanců lze hodnotit pomocí následujících ukazatelů:

1. Index průměrného počtu zaměstnanců (Ihss) je určen poměrem průměrného počtu zaměstnanců v podniku (strukturální jednotce) za jeden kalendářní den ve vykazovaném (plánovaném) roce a v základním roce:

Ihss 2009=119/112=1,06

Ihss 2010=119/123=0,97

2. Index podílu zaměstnanců této kategorie (Iувi) je určen poměrem podílu i-té kategorie zaměstnanců na celkovém počtu zaměstnanců ve vykazovaném (plánovaném) roce k jejich podílu na zákl. rok:

Iуві 2009 pracovníků = 34/40 = 0,85

Iwі 2010 pracovníků=44/42=1,05

3. Index pracovní síly (Ichrs) je stanoven s přihlédnutím ke změně počtu zaměstnanců (zpravidla v určitých kategoriích) na začátku a na konci analyzovaného období:

Ichrs2009 pl \u003d (117 + 18-8) / 117 \u003d 1,09

Ichrs2010 pl \u003d (127 + 20-16) / 127 \u003d 1,03

Ichrs2009 faq=(121+20-13)/ 121=1,06

Ichrs2010 faq=(128+25-49)/ 128=0,81

4. Míra opotřebení (CPC) je určena poměrem počtu propuštěných zaměstnanců za analyzované období k průměrnému počtu zaměstnanců za stejné období (v %):

Kvk2009 pl \u003d (8/125) * 100 \u003d 6,4

Kvk2010 pl \u003d (16/127) * 100 \u003d 12,6

Kvk2009 fak = (13/119) * 100 = 10,9

Kvk2010 fak = (49/123) * 100 = 39,8

5. Míra náboru (Kpc) je určena poměrem počtu přijatých zaměstnanců za analyzované období k průměrnému počtu zaměstnanců za stejné období (v %):

Kvk2009 pl \u003d (18/125) * 100 \u003d 14,4

Kvk2010 pl \u003d (20/127) * 100 \u003d 15,7

Kvk2009 fak = (20/119) * 100 = 16,8

Kvk2010 fak = (25/123) * 100 = 20,3

6. Míra fluktuace zaměstnanců (CTC) se stanoví vydělením počtu zaměstnanců společnosti (subdivize) propuštěných z neplánovaných důvodů průměrným počtem zaměstnanců za stejné období (v %):

CTC 2009 pl=(3/125) *100=2,4

CTC 2010 pl=(6/127) *100=8,8

Faktor CTC 2009=(9/119) *100=7,6

CTC 2010 fak=(11/123) *100=8,9

Po analýze je vidět, že v roce 2009 došlo k prudkému poklesu počtu zaměstnanců, a to z důvodu nedostatečné motivace zaměstnanců, a to jak materiálně, tak morálně. Mzda vydané v nesprávnou dobu, a proto vysoká fluktuace zaměstnanců.

Index průměrného počtu zaměstnanců podniku v roce 2009 činil 0,97. To naznačuje, že počet zaměstnanců podniku se oproti roku 2008 snížil o 1,5 %.

Index pracovní síly říká, že:

V roce 2009 na začátku roku měl stav 121 lidí, po náboru a odchodu personálu na konci roku to bylo 128 lidí, tj. počet se zvýšil o 7 osob;

V roce 2010 činily mzdy 128 osob; počet se snížil o 29 osob.

Míra opotřebení v tomto podniku je velké procento. V letech 2009 a 2010 se důchodová sazba zvyšuje nejprve o 10,9 %, poté o dalších 39,8 %.

Míra náboru se během dvou let zvýšila Společnost má vysokou fluktuaci zaměstnanců. V důsledku toho byla míra náboru 16,8 % v roce 2009 a 20,3 % v roce 2010.

Tabulka 2.1.2.

Podíl organizací na trhu služeb v letech 2009-2010

Jak vidíme, LEP Stroy LLC zaujímá vedoucí pozici na tomto trhu služeb, provádí 48% všech kovových konstrukcí vyrobených v tomto odvětví. Ale AZMK LLC je na druhém místě a to jsou velmi dobré ukazatele pro organizaci, která na trhu těchto služeb působí 2 roky.

Ukazatel obratu aktiv se vypočítá jako poměr tržeb z prodeje k průměrné hodnotě aktiv za dané období. Tento ukazatel charakterizuje efektivitu využití všech dostupných zdrojů podnikem, bez ohledu na zdroje jejich tvorby, to znamená, že ukazuje, kolikrát během analyzovaného období proběhne celý cyklus výroby a oběhu.

Oa \u003d 111543: ((106606 + 84167) / 2) \u003d 1,17

Za celé období, tedy za rok 365 dní, se cyklus výroby a oběhu odehraje 9,9krát.

Obrat vlastních zdrojů se vypočítá jako poměr výnosů z prodeje k průměrné hodnotě vlastního kapitálu za období.

Oss \u003d 111543: ((5817 + 485) / 2) \u003d 35,4

Z finančního hlediska ukazatel obratu vlastního kapitálu určuje míru obratu vlastního kapitálu.

Příliš vysoké hodnoty tohoto ukazatele ukazují na výrazný převis tržeb nad investovaným kapitálem, což zpravidla znamená nárůst úvěrových zdrojů.

Obrat zásob se vypočítá jako poměr výrobních nákladů k průměrným zásobám za období:

Oz = 105277 / ((53899 + 40688) / 2) = 2,23

Období oběhu nákladů:

Poz = 30 / 2,23 = 13,45

Při převažujícím objemu výroby v tomto období analýzy podnik vytvářel zásoby na 13 dní.

Kapitálová produktivita stálých aktiv charakterizuje míru efektivnosti při využívání stálých aktiv.

K \u003d 111543 / ((1802 + 1802) / 2) \u003d 61,9

Obrat pohledávek se vypočítá jako poměr tržeb z prodeje k průměrné hodnotě pohledávek za období.

Odz = 111543 / ((13064 + 17323) / 2) = 7,34

Správa pohledávek zahrnuje především kontrolu nad obratem finančních prostředků v kalkulacích.

Poměr obratu závazků se vypočítá jako poměr výnosů z prodeje k průměrné hodnotě závazků za dané období.

Okz \u003d 105277 / (96448 + 72315) / 2) \u003d 1,24

Analýza ziskovosti umožňuje posoudit schopnost podniku generovat příjem za kapitál do něj investovaný (podnik). Charakteristika rentability podniku je založena na výpočtu čtyř hlavních ukazatelů - rentability veškerého kapitálu, vlastního kapitálu, hlavních činností a rentability tržeb.

Rentabilita celkového kapitálu (celková aktiva) ukazuje, zda má společnost základ pro poskytování vysoké rentability vlastního kapitálu. Tento ukazatel odráží efektivitu využití veškerého majetku podniku.

Ra = 5792 / ((106606 + 84167) / 2) = 6 %

Tento ukazatel odráží ziskovost aktiv a je určován jak cenovou politikou podniku, tak úrovní nákladů na výrobu prodávaných výrobků. Existují dva hlavní způsoby, jak zlepšit návratnost aktiv:

1. při nízké ziskovosti produktů je nutné usilovat o urychlení obratu aktiv a jejich prvků;

2. Nízkou podnikatelskou aktivitu podniku lze kompenzovat pouze snížením výrobních nákladů nebo zvýšením cen výrobků, tzn. zvýšení ziskovosti produktů.

Rentabilita vlastního kapitálu charakterizuje efektivitu použití vlastního kapitálu. Tento poměr je jednou z nejdůležitějších metrik používaných v podnikání a měří celkový výnos pro akcionáře. Vysoká hodnota tohoto ukazatele je spojena jak s vysokou inflací, tak s vysokou rizikovostí podniku.

Rsk \u003d 5792 / ((485 + 5817) / 2) \u003d 183 %

Rentabilita hlavní činnosti se vypočítá jako poměr zisku z prodeje k součtu nákladů na výrobu a prodej výrobků.

Po2008 = 11026/ 120677 = 9,14 %

Ro 2009 = 6266 / 105277 = 5,95 %

Ukazuje, jaký zisk má společnost z každého rublu vynaloženého na výrobu a prodej produktů.

Zvýšení rentability výrobků je zajištěno především snížením jednotkových nákladů výroby. Čím lépe jsou fixní výrobní aktiva využívána, tím vyšší je ziskovost výroby. Se zlepšením využití materiálního pracovního kapitálu se jejich hodnota na 1 rubl snižuje. prodané produkty. Faktory urychlující obrátku zásob jsou tedy zároveň faktory růstu rentability výroby.

Tento ukazatel udává efektivitu nejen ekonomické činnosti podniku, ale i cenových procesů.

Je vhodné jej spočítat jak celkovým objemem prodaných výrobků, tak i jeho jednotlivými druhy.

Rentabilita tržeb se vypočítá jako poměr čistého zisku k výši přijatých výnosů.

Rpr 2008 = 8657 / 131703 = 6,57 %

Rpr 2009 = 5792 / 111543 = 5,19 %

Tento ukazatel charakterizuje efektivitu podnikatelské činnosti (jaký zisk má podnik na rubl příjmů). Pokud se ziskovost prodeje postupně snižuje, pak jsou důvodem zvýšené náklady.

Ziskovost hlavních činností ve vykazovaném období jako celku poklesla z 9,14 % na začátku roku na 5,95 % na konci roku. Bylo to dáno tím, že tempo růstu výrobních nákladů jako celku převyšovalo tempo růstu výnosů společnosti, což svědčí o poklesu efektivity řízení nákladů společnosti.

Pokles rentability aktiv a rentability vlastního kapitálu byl způsoben prudkým poklesem čistého zisku v průběhu roku, zatímco velikost vlastního a celkového kapitálu se mírně snížila.

Dosažení největšího efektu při nejnižších nákladech, úspora práce, materiálu a finančních zdrojů závisí na tom, jak podnik řeší otázky snižování výrobních nákladů. Bezprostředním úkolem analýzy je: kontrola platnosti plánu v nákladech, progresivita nákladových sazeb; posouzení realizace plánu a studium příčin odchylek od něj, dynamické změny; identifikace rezerv pro snížení nákladů; hledání způsobů, jak je mobilizovat. Identifikace rezerv pro snížení nákladů by měla vycházet z komplexního technicko-ekonomického rozboru podniku: ze studia technické a organizační úrovně výroby, využití výrobních kapacit a dlouhodobého majetku, surovin a materiálů, práce, ekonomických vztahů . Náklady na práci v roce 2008 byly 120 677 tisíc rublů, v roce 2009 to bylo 105 277 tisíc rublů, což naznačuje, že společnost kontroluje náklady na provádění prací a uchyluje se k metodám minimalizace nákladů na práci.

Na základě výše uvedeného můžeme konstatovat, že ve sledovaném období došlo ke snížení efektivnosti hlavní činnosti podniku. Finanční výsledky ostatních činností měly navíc významný dopad na čistý zisk podniku.

2.2. Analýza majetku podniku

Finanční situace podniku a jeho stabilita do značné míry závisí na tom, jaký majetek podnik má, do jakých aktiv je investován kapitál a jaké příjmy přináší.

Informace o umístění kapitálu k dispozici podniku jsou obsaženy v rozvaze aktiv. Každému typu přiděleného kapitálu odpovídá určitá položka rozvahy. Na základě těchto údajů lze zjistit, k jakým změnám došlo v majetku podniku, jakou část tvoří nemovitost podniku a jakou část tvoří pracovní kapitál, a to i ve sféře výroby a oběhu.

Hlavním znakem seskupování aktiv rozvahy je míra jejich likvidity. Na tomto základě jsou všechna aktiva rozvahy rozdělena na dlouhodobý nebo fixní kapitál a oběžná aktiva.

V procesu analýzy aktiv podniku by měly být nejprve studovány a posouzeny změny v jejich složení a struktuře. V celkové výši kapitálu došlo ke změně o 21,1 %.

Tabulka 2.2.3

Celkové hodnocení dostupnosti, složení a struktury majetku podniku v roce 2010.

Zůstatková položka	2009, tisíc rublů	2010, tisíc rublů	Oud. hmotnost v měně zůstatku	růst, tisíc rublů	Tempo růstu, %
Zůstatková položka	2009, tisíc rublů	2010, tisíc rublů		růst, tisíc rublů	Tempo růstu, %
Dlouhodobý majetek
Nehmotný majetek
dlouhodobý majetek
oběžná aktiva


Pohledávky (u kterých se platby očekávají více než 12 měsíců po datu vykázání)
Hotovost

Tabulka 2.2.3 ukazuje, že během analyzovaného období se objem fixního kapitálu snížil o 5 %. Výše stálých aktiv zůstala nezměněna, což neindikuje změnu investiční činnosti podniku. Významný podíl 90 % zaujímá nehmotný majetek: v tomto případě se jedná o softwarové produkty počítačů, energie počítačové programy, nové technologie a řešení přinášející výhody v procesu ekonomické činnosti. Investice do nehmotného majetku se v určitém období vrátí vzhledem k dodatečnému zisku, který podnik získá v důsledku aplikace těchto programů a projektů.

Tabulka 2.2.4.

Analýza přítomnosti, složení a struktury oběžných aktiv za roky 2009-2010

Zůstatková položka	2009, tisíc rublů	2010, tisíc rublů	Oud. hmotnost v měně zůstatku	růst, tisíc rublů	Tempo růstu, %
Zůstatková položka	2009, tisíc rublů	2010, tisíc rublů		růst, tisíc rublů	Tempo růstu, %
oběžná aktiva
Rezervy vč.
Suroviny
Náklady na nedokončenou výrobu
Hotové výrobky
DPH z nakoupeného majetku
Pohledávky
Hotovost

Hlavní směry operativního řízení pracovního kapitálu jsou: zajištění likvidity obchodní organizace, minimalizace nákladů na financování, zajištění dodržování výrobního plánu a zajištění prodeje.

Jak je patrné z tabulky 2.2.4, největší podíl na oběžných aktivech mají zásoby: v letech 2009 a 2010 - 62 % oběžných aktiv. Ve skladbě zásob však významné místo zaujímají suroviny a materiály: v roce 2009 - 60,8 %, v roce 2010 - 60,6 %.

Stav zásob má velký vliv na finanční situaci podniku a jeho výrobní výsledky. Pro normální průběh výroby a uvádění produktů na trh musí být zásoby optimální. Během vykazovaného období došlo k nárůstu o 35 299 tisíc rublů. To svědčí o neefektivním řízení zásob, v důsledku čehož byla značná část kapitálu investována do nákupu materiálů pro výrobu více potřebné kovové konstrukce, která je zajištěna na příští rok, což bylo provedeno v předstihu.

Navíc jsou problémy s likviditou, rostou náklady na skladování, což negativně ovlivňuje konečné výsledky operací. To vše svědčí o poklesu podnikatelské aktivity podniku. Ale na druhou stranu se podnik snažil zajistit si všechny potřebné zdroje, aby ochránil své prostředky před znehodnocením pod vlivem inflace.

V poměru k oběžným aktivům zaujímají 1,4 % hotové výrobky. Skladování hotových výrobků a připravených materiálů ve skladu přináší nejen náklady na skladování, ale také riziko jejich znehodnocení a stárnutí, ale také náklady obětované příležitosti, tedy míru návratnosti, kterou může kapitál poskytnout, pokud není investován do zásob. , ale v alternativních objektech s podobnou mírou rizika.

Velký vliv na obrat kapitálu investovaného do oběžných aktiv a tím i na finanční situaci podniku má nárůst nebo pokles pohledávek. Ke konci roku se rovněž zvýšil podíl pohledávek z 15 % na 26,5 %, což svědčí o zhoršení finanční situace podniku. Nárůst pohledávek je dán tím, že platby na základě smluv jsou prováděny až po určité době po provedení služeb popsaných ve smlouvě. Přítomnost pohledávek je výsledkem běžného fungování současného systému vypořádání.

Zvažte strukturu pohledávek.

Tabulka 2.2.5.

Struktura pohledávek za roky 2009-2010

Zůstatková položka	2009, tisíc rublů	2010, tisíc rublů	Oud. hmotnost v měně zůstatku	růst, tisíc rublů	Tempo růstu, %
Zůstatková položka	2009, tisíc rublů	2010, tisíc rublů		růst, tisíc rublů	Tempo růstu, %
Pohledávky vč.
Na základě smluv o přepravě
Podle dohod o skladování
Na základě smluv o prodeji výrobků
Ostatní dlužníci

Tabulka 2.2.5 ukazuje, že většinu pohledávek tvoří nezaplacení na základě smluv o přepravních službách, to znamená přeprava hotových kovových konstrukcí na místo zákazníka a na konci roku 2010 činily 7216 tisíc rublů nebo 41,7 % hlavní části pohledávek. 38,5 % tvoří dluh v rámci smluv o úschově. Ve spojení s velká oblast podniky a přítomnost velkých, světlých a teplých skladů, společnost bere různé položky do úschovy. Můžeme tedy konstatovat, že pohledávky z hlavní činnosti jsou 14,5 %, což je 5x méně než pohledávky z vedlejších činností.

V roce 2009 tvořily hotovost 21,6 %, v roce 2010 8 %, tato situace dává důvod k předpokladu nedostatečné úrovně likvidity.

Podle tabulky 2.2.4. je možné posoudit produkční potenciál organizace a jeho změny v průběhu roku. Výrobní potenciál je definován jako souhrn dlouhodobého majetku, zásob a nedokončené výroby. V roce 2009 to bylo 72 826 tisíc rublů neboli 68,3 %, v roce 2010 to bylo 58 167 tisíc rublů. nebo 69,4 % z celkové hodnoty nemovitosti na konci roku.

Analýza majetku AZMK LLC ukázala, že je nutné řídit pohledávky, a to především pomocnou výrobu. Vyžaduje také kompetentní politiku v oblasti řízení zásob podniku.

KAPITOLA 3. PROVOZNÍ PLÁNOVÁNÍ V AZMK LLC

LLC "Aramilsky Metalwork Plant" nepoužívá plánování v žádné formě, neexistuje žádné obchodní plánování, žádné operativní plánování, žádné strategické plánování. Z rozboru majetku podniku vyplynulo, že je třeba pracovat s pohledávkami podniku a většina z nich vznikla právě v pomocné výrobě. Je nutné vypracovat kalendáře pro splácení pohledávek, pro efektivní práce podniky. Splátkový kalendář je prvkem operativního plánování, který umožní vidět chyby při práci s pohledávkami, odhalit důvod tohoto stavu a přijmout opatření k překonání současného stavu.

Jedním z nejdůležitějších prvků pracovního kapitálu jsou pohledávky. Na konci roku 2010 činila AZMK LLC 17 milionů 323 tisíc rublů, z čehož 7216 tisíc rublů je dluh podle smluv o přepravních službách a 6675 tisíc rublů podle dohod o úschově. Zbytek pohledávek vznikl neplacením služeb, nákupem a prodejem.

Organizace plánuje příjem pohledávek v roce 2011, ale může nastat situace, že ne všichni dlužníci ji splatí. Z důvodu pozdního splácení pohledávek nebude organizace schopna splácet své závazky. V tomto ohledu bude společnost muset přijmout opatření k jejímu splacení.

Zpracujeme kalendář pro splácení pohledávek.

Jak vidíme ze splátkového kalendáře, pohledávky musí být plně splaceny do 1.9.2011. Tento kalendář byl sestaven na základě dohody s dlužníky a v souladu se záručními listy zaslanými společnosti AZMK LLC.

Tabulka 3.1.6

Kalendář návratnosti pohledávek na rok 2011, tisíc rublů

Celkově pohledávky za pomocnou výrobu činí 9 747 tisíc rublů.

V lednu 2011 se očekává prudký pokles pohledávek. Mnoho podniků může obdržet finanční prostředky, které očekávaly, že obdrží v roce 2010, ale neobdržely je, a proto včas neprovedly platbu podle smlouvy. Ale když se v těchto firmách objeví finanční prostředky, okamžitě splatí své splatné účty.

Podnik však může čelit skutečnosti, že žádný podnik nebude schopen splatit svůj dluh. V tomto případě existuje několik způsobů, jak se vrátit.

Nabízené slevy na velikost dluhu výměnou za rychlejší platbu. Mějte však na paměti, že rozhodnutí věřitele přijmout diskontované platby může ovlivnit budoucí peněžní toky.

Při určování dlužníků, kteří mohou takové slevy získat, a také výše slev je třeba zodpovědět následující otázku: Komu slevy nabídnout:

Dlužníci, se kterými je nutné udržovat dobré vztahy;

Dlužníci, kteří se pravděpodobně budou účinně bránit jakékoli právní žalobě proti nim za účelem vymožení dluhu;

Dlužníci, kteří pravděpodobně v blízké budoucnosti nezaplatí.

Zvláštní roli by měl mít systém hodnocení kupujících, který shrnuje všechna rizika spojená s takovým obchodním partnerem. Celková závislost na takovém partnerovi zahrnuje jeho pohledávky, zboží na skladě, připravené k expedici, výrobky ve výrobě určené pro tohoto kupujícího. Tento systém umožňuje stanovení formálních limitů pro každého kupujícího, které jsou určeny obecným vztahem s tímto kupujícím, potřebou finančních prostředků a posouzením finanční situace konkrétního kupujícího. Zároveň by obchodní manažeři měli být zodpovědní za sledování a aktualizaci stavu kupujícího. Jejich odměna by měla být vázána na skutečný výběr finančních prostředků od kupujících, se kterými spolupracují.

Jednou z možností, jak vrátit finanční prostředky společnosti, je prodej pohledávek. Tyto dluhy obvykle kupují podniky, které jsou samy dlužníky dlužníka. Mají zájem získat pohledávky se slevou z nominální hodnoty dluhu (eskont) a následně je předložit ke splacení za plnou cenu.

Jedním z nejčastějších způsobů prodeje pohledávek je smlouva o postoupení pohledávky (tzv. cese). Jedná se o přeregistraci původní smlouvy, kdy jako jedna z jejích stran bude vystupovat jiná společnost. V tomto případě nabývá podniku nejen právo požadovat splacení dluhu, ale i další práva a povinnosti původního věřitele vyplývající ze smlouvy, na jejímž základě pohledávky vznikly. Navíc k postoupení práva k pohledávce není nutný souhlas dlužníka. Přesto by měl být vyrozuměn o převodu dluhu, aby mohl nového věřitele vyplatit.

Velmi důležitý bod je, že na základě takové dohody práva přecházejí v plném rozsahu, to znamená, že nový věřitel může po dlužníkovi požadovat nejen zaplacení jistiny dluhu, ale i zaplacení pokut, penále, propadnutí věci.

K samotné cesní smlouvě by měly být přiloženy dokumenty potvrzující jak samotný dluh, tak jeho výši. V ideálním případě může takový dokument sloužit jako akt vyrovnání vzájemného dluhu věřitele a dlužníka.

Někdy však strana, která nabývá dluh, požaduje, aby bývalý věřitel převedl na ni originál podkladové smlouvy, protože od okamžiku, kdy smlouva o postoupení vstoupí v platnost, se nový věřitel stává jednou ze stran této smlouvy. Pokud je organizace nucena prodat pohledávky, bude za to moci získat 13 858 400 rublů.

Společnost také může vymáhat pohledávky soudní cestou, přičemž kromě výše dluhu společnosti budou dlužníkovi účtovány penále a pokuty.

Velmi důležitou roli hraje faktor, že včas vrácené pohledávky umožní splatit včas splatné účty společnosti.

ZÁVĚR

Účel tohoto psaní seminární práce proběhla studie koncepce operativního plánování na příkladu společnosti s ručením omezeným „Závod Aramil Steel Structures Plant“.

V první kapitole jsme se zabývali koncepcí, druhy, systémy operačního plánování a také koncepcí a druhy pomocné výroby. Druhá kapitola je věnována analýze hlavních produkčních ukazatelů a analýze majetku společnosti AZMK LLC. Ve třetí kapitole je vypracován kalendář vracení pohledávek a je sestaven splátkový kalendář dluhu a doporučení k vracení pohledávek.

V souladu s výše uvedeným materiálem můžete následující výstup:

1. Operační plánování je navrženo tak, aby zajistilo včasné a kvalitní plnění ročních cílů stanovených plány sociálně-ekonomického rozvoje podniku nebo firmy.

2. Operativním plánováním se rozumí provádění běžných činností plánovacích a ekonomických služeb na krátkou dobu, např. vypracování ročního výrobního programu, příprava čtvrtletních rozpočtů podniku, kontrola a úprava přijatých rozpočtů.

3. Pomocná výroba je součástí výrobní činnosti podniku, nezbytná pro obsluhu hlavní výroby a zajištění nepřetržité výroby a výdeje jejích výrobků.

4. Z rozboru majetku AZMK sro vyplynulo, že je nutné vést účty pohledávek, a to především pomocné výroby. Vyžaduje také kompetentní politiku v oblasti řízení zásob podniku.

5. LLC "Aramilsky Metalwork Plant" nepoužívá plánování v žádné formě, neexistuje žádné obchodní plánování, žádné operativní plánování, žádné strategické plánování. Z rozboru majetku podniku vyplynulo, že je třeba pracovat s pohledávkami podniku a většina z nich vznikla právě v pomocné výrobě. Pro efektivní fungování podniku je nutné vypracovat splátkové kalendáře pohledávek. Splátkový kalendář je prvkem operativního plánování, který umožní vidět chyby při práci s pohledávkami, odhalit důvod tohoto stavu a přijmout opatření k překonání současného stavu.

6. Velmi důležitou roli hraje skutečnost, že včas vrácené pohledávky umožní splatit včas splatné účty společnosti.

SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY

1. Alekseev A.I., Vasiliev Yu.V., Maleeva A.V. Komplexní ekonomická analýza ekonomické činnosti. – M.: KnoRus, 2010. – 718 s.

2. Artemenko V.G., Anisimova N.V. Ekonomická analýza. – M.: KnoRus, 2010. – 288 s.

3. Basovský L.E. Teorie ekonomická analýza. – M.: Infra-M, 2010. – 224 s.

4. Buzyrev V.V., Gusev E.V., Savelyeva I.P. Plánování pro stavební firmu. – M.: KnoRus, 2010. – 536 s.

5. Bukhalkov M.I. Podnikové plánování. – M.: Infra-M, 2009. – 416 s.

6. Weiss E.S., Vasiltsová V.M. Podnikové plánování. – M.: KnoRus, 2010.- 336 s.

7. Goremykin V.A. Podnikové plánování. – M.: Yurayt, 2010. – 704 s.

8. Kotlyarov I.D. Podnikové plánování. – M.: Eksmo, 2010. – 336 s.

9. Kurganskaya N.I., Volkova N.V., Vishnevskaya O.V. Plánování a analýza výrobních činností. - Rostov n / D .: Phoenix, 2008. - 320 s.

10. Makhovikova G.A., Kantor E.L., Drogomeretsky I.I. Podnikové plánování. – M.: Yurayt, 2010. – 144 s.

11. Novitsky N.I. Pashuto V.P. Organizace, plánování a řízení výroby. - M.: Finance a statistika, 2007. - 576 s.

12. Odintsová L.A. Podnikové plánování. – M.: Akademie, 2009. – 272 s.

13. Radčenko Yu.V. Analýza účetních výkazů. - Growth on / D .: Phoenix, 2007. - 192 s.

14. Ryazanova V.A., Lyushina E.Yu. Organizace a plánování výroby. – M.: Akademie, 2010. – 272 s.

15. Savitskaya G.V. Analýza finanční situace podniku. - M.: Nakladatelství Grevtsov, 2008. - 200 s.

16. Selezneva N.N., Ionova A.F. Analýza účetní závěrky organizace. - M.: Unity-Dana, 2007. - 584 s.

17. Charčenko K.V. Strategické plánování obcí. Od teorie k technologii. – M.: Infra-M, 2009. – 304 s.

18. Shepelenko G.I. Ekonomika, organizace a plánování výroby v podniku. - Rostov n / D .: Phoenix, 2010. - 608 s.

19. Yuzefovič A.N. Organizace, plánování a řízení stavební výroby. - M.: Nakladatelství Asociace stavebních vysokých škol, 2008. - 248 s.

ÚVOD …………………………………………………………………………………....3

KAPITOLA 1. OPERAČNÍ PLÁNOVÁNÍ …………………………………...4

1.1. Typy a systémy operačního plánování …………………………..4

1.2. Vypracování operačních plánů …………………………………………...10

1.3. Pomocná výroba ………………………………………………………………… 12

KAPITOLA 2. ANALÝZA PODNIKU AZMK LLC………………………...14

2.1. Charakteristika podniku a hodnocení hlavních ukazatelů …………14

2.2. Analýza majetku podniku …………………………………………………..22

Kapitola 3. PROVOZNÍ PLÁNOVÁNÍ V AZMK LLC…………….28

ZÁVĚR ………………………………………………………………………………… 32

SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY ………………………………….34

ÚVOD

Finanční plány komerčních organizací se v závislosti na době jejich platnosti obvykle dělí na strategické, dlouhodobé, podnikatelské, aktuální a provozní.

Operativní plánování využívá schválené strategické pozice v každodenních činnostech k dosažení stanovených cílů.

Vývoj platebního kalendáře má určit konkrétní posloupnost a načasování všech plateb, což vám umožní převádět finanční prostředky včas, běžnou ekonomickou činností podniku. V mnoha organizacích se spolu s platebním kalendářem sestavuje i daňový kalendář, který udává, kdy a jaké daně je třeba platit. Vyhnete se tak zpožděním a sankcím.

Účelem psaní této semestrální práce bylo prostudovat koncept operativního plánování na příkladu společnosti s ručením omezeným „Závod Aramil Steel Structures Plant“.

V souladu s cílem jsme řešili následující úkoly:

1. Studium koncepce, typů, systémů a metod operačního plánování.

2. Studium pojmu a druhů pomocné výroby.

3. Analýza produkčních ukazatelů a majetku podniku za účelem identifikace druhů pomocných (nikoli hlavních) prací podniku a plánování zlepšení činnosti těchto útvarů.

KAPITOLA 1. PROVOZNÍ PLÁNOVÁNÍ

1.1. Typy a systémy operačního plánování

V závislosti na obsahu a době trvání akce se operační plánování dělí na dva typy: kalendářní a aktuální.

Kalendářní plánování zahrnuje rozdělení cílů ročního plánu podle výrobních jednotek a termínů, stejně jako předání stanovených ukazatelů konkrétním pracovníkům. S jeho pomocí se rozvíjejí denní úkoly na směny a koordinuje se sled prací prováděných jednotlivými účinkujícími. Výchozími údaji pro vývoj kalendářních plánů jsou roční objemy produkce, složitost provedené práce, načasování dodání zboží na trh a další ukazatele socioekonomických plánů podniku. Současné plánování nebo rozvrhování výroby zahrnuje procesy, stejně jako účtování propouštění produktů a výdajů různých zdrojů.

Mezi hlavní charakteristiky každého systému operativního plánování patří: způsoby plnění kalendářních úkolů pro podnikové divize, postup koordinace a propojování práce dílen a úseků, zvolená plánovací a účetní jednotka, délka plánovacího období, metody a techniky pro výpočet plánovaných ukazatelů, skladba průvodní dokumentace. Volba toho či onoho systému operativního plánování v tržních podmínkách je určena především objemem poptávky po výrobcích a službách, náklady a výsledky plánování, rozsahem a typem výroby, organizační strukturou podniku a dalšími faktory. Nejznámější jsou v současnosti podrobné, zakázkové a kompletní systémy operačního plánování a jejich rozmanitost, používané v mnoha velkých tuzemských podnicích i zahraničních firmách, ale i v malých a středních podnicích.

Úvod

Metody plánování se od 70. let obohacovaly a zdokonalovaly zrychlujícím tempem. Zvláštní roli v tom hrají dva faktory. Prvním jsou hospodářské krize v poslední čtvrtině dvacátého století. Přinutili ekonomy a manažery rozdílné země najít nové adekvátní metody řízení. Druhý faktor souvisí s rychlým šířením informačních technologií a výpočetní techniky. Tyto nástroje veřejně zpřístupnily analýzu vyhlídek rozvoje podniku a jejich prognózování. Vytvoření informačních systémů v podnicích umožnilo automatizovat, zjednodušit a urychlit implementaci velkého množství plánovacích a kontrolních funkcí.

Odmítnutí neefektivního systému velení a řízení bylo mnohými manažery a specialisty vnímáno jako příležitost k úplnému opuštění plánování. Takový přístup je však katastrofální, jeho výsledky jsou zpravidla žalostné. Podcenění plánování je jednou z příčin krachu a bankrotu podniku.

Účelem plánování jako řídící funkce je snažit se předem pokud možno zohlednit všechny vnitřní a vnější faktory, které poskytují příznivé podmínky pro normální fungování a rozvoj organizace. Zajišťuje vypracování souboru opatření, která určují posloupnost dosahování konkrétních cílů s přihlédnutím k možnostem co nejefektivnějšího využití zdrojů každou výrobní jednotkou a celou organizací.

Plánování na farmě je plánování v rámci podniku. Jeho hlavním cílem je zvýšit efektivitu podniku. Tento úkol je řešen vypracováním a uvedením do praxe strategických, aktuálních a operačních plánů.

Operativní plánování spočívá ve vypracování nejdůležitějších objemových a kalendářních ukazatelů výrobní a ekonomické činnosti. Zároveň se podrobně rozvíjejí prostředky a metody řešení problémů, využití zdrojů a zavádění nových technologií.

Relevanci zvoleného tématu potvrzuje skutečnost, že operativní plánování je mezičlánkem na cestě k dosažení strategických cílů a záměrů.

Předmětem studie je JSC AIC "Biryuchensky".

Účelem práce v kurzu je zvážit rysy operačního plánování výroby v podniku JSC APK "Biryuchensky" a vytvoření souboru opatření ke zlepšení účinnosti jeho činností.

K dosažení tohoto cíle je nutné vyřešit následující úkoly:

odhalit podstatu a obsah teoretické základy operační plánování v podniku;

analyzovat stav hlavních ekonomických ukazatelů na OAO AIC "Biryuchensky";

navrhnout hlavní směry pro zvýšení účinnosti JSC AIC "Biryuchensky".

Při psaní semestrální práce byly použity: primární a zpravodajské dokumenty organizace, vědecká literatura, články vědců, periodika, sborníky.

1. Teoretické základy operačního plánování v podniku

Operativní plánování výroby spočívá ve vypracování nejdůležitějších objemových a kalendářních ukazatelů výrobní a ekonomické činnosti podniku. Jakýkoli proces operačního plánování zahrnuje provádění takových fází činnosti ekonomy-manažery, jako je volba strategie rozvoje podniku, zdůvodnění formy organizace výroby, stanovení logistického schématu pro pohyb materiálových toků, vývoj základních kalendářní a plánovací normy, operativní plánování práce výrobních jednotek, organizační příprava výroby, přímá organizační operativní práce, aktuální kontrola a regulace výrobního procesu. Hlavním úkolem operativního plánování je v konečném důsledku zajistit, aby podnik měl koordinovaný a rytmický průběh všech výrobních procesů s cílem co nejlépe uspokojit základní potřeby trhu, racionálně využívat dostupné ekonomické zdroje a maximalizovat zisky.

Při operativním plánování výroby se v závislosti na vyvinutých ukazatelích používají takové základní metody, jako jsou objemové, kalendářní, a také jejich odrůdy: objemově-kalendářní a objemově-dynamické.

Objemová metoda je určena k rozložení ročních objemů výroby a prodeje produktů společnosti po jednotlivých divizích a kratších časových intervalech - čtvrtletí, měsíc, dekáda, týden, den a hodina. Tento způsob zajišťuje nejen rozložení práce, ale také optimalizaci využití výrobních prostředků a především technologického vybavení a montážních ploch na plánovaný časový interval. S jeho pomocí se tvoří měsíční výrobní programy hlavních dílen a plánuje se načasování výdeje výrobků nebo plnění zakázky ve všech výrobních divizích podniku.

Metoda kalendáře se používá k plánování konkrétních časových období pro uvedení na trh a uvedení produktů na trh, norem pro dobu trvání výrobního cyklu a předstihu ve výrobě jednotlivých děl vzhledem k uvolnění hlavních produktů určených k prodeji v odpovídajícím produktu. trh. Tato metoda je založena na použití progresivních časových norem pro výpočet výrobních cyklů pro výrobu jednotlivých dílů, plánovaných sestav výrobků a montážních procesů. Výrobní cyklus hlavního produktu zase slouží jako regulační rámec pro tvorbu projektů pro měsíční výrobní programy pro zbytek výrobních hal a úseků podniku.

Metoda objemového kalendáře umožňuje současně plánovat termíny a objemy práce provedené v podniku jako celku na celé zadané časové období - rok, čtvrtletí, měsíc atd. S jeho pomocí se vypočítává délka výrobního cyklu pro uvolnění a dodání produktů na trh, jakož i míry naložení technologických zařízení a montážních stojanů v každé divizi podniku. Touto metodou lze vypracovat měsíční výrobní programy pro výrobní i nevýrobní provozy a areály.

Objemově dynamická metoda zajišťuje úzkou interakci takových plánovaných a vypočítaných ukazatelů, jako je načasování, objemy a dynamika výroby produktů, zboží a služeb. V tržních podmínkách tato metoda umožňuje v maximální míře zohlednit objem poptávky a výrobní schopnosti podniku a vytváří plánovací a organizační základ pro optimální využití dostupných zdrojů v každém podniku. Jedná se o sestavení harmonogramů plnění spotřebitelských objednávek a nakládky výrobních míst a výrobních hal.

Účelem operativního plánování je dosáhnout výstupu v časovém rámci stanoveném obchodními smlouvami. K dosažení tohoto cíle je nutné naplánovat načasování výroby zakázek, dále je nutné zorganizovat koordinovanou, rytmickou práci všech úseků a pracovišť.

V rámci realizace hlavního cíle čelí podniky agrokomplexu v oblasti plánování těmto úkolům:

stanovení stávajících a budoucích potřeb kupujících, analýza způsobů využití těchto produktů, studium vzorců chování spotřebitelů na relevantních trzích;

prognózování možných objemů prodeje výrobků, jejich prodejních cen, výrobních nákladů a ziskovosti ekonomické činnosti;

stanovení potřeby podniku na materiální a technické zdroje a jejich efektivní rozdělení podle odvětví a útvarů podniku;

stanovení finančních možností podniku pro realizaci výrobního programu přijatého k realizaci;

poskytování strategie pro specializaci, spolupráci a integraci výroby;

navrhování nejbližších a dlouhodobých vyhlídek pro období realizace;

organizace provádění plánu a kontrola nad jeho prováděním;

řešení problému sociální rozvoj pracovní kolektiv, soukromé pozemky obyvatelstva, ekonomické problémy a racionální využívání přírodních zdrojů;

cílová orientace a koordinace podniku;

identifikace rizik;

zmenšení a tím zjednodušení úrovně problémů;

zvýšit flexibilitu, přizpůsobivost změnám;

dosažení konzistence, proporcionality, rytmu, kontinuity (toku) výroby na základě vyváženého rozvoje hlavních oborů podniku.

Mezi funkce provozního plánování patří:

vývoj a kontrola realizace plánovaných cílů pro výrobu produktů ve fyzickém vyjádření pro dílny, lokality a pracoviště na měsíc, desetiletí (nebo týden), den, směnu.

kontrola nad logistikou a technickou přípravou výroby, neboť pro zahájení výroby ve stanoveném časovém horizontu je nutné mít na pracovišti materiál, přířezy, nářadí, zařízení, technologickou dokumentaci. Provozní spolehlivost zařízení a další technické prostředky. Kontrola dostupnosti všeho potřebného pro výrobu produktů je prováděna službami operativního plánování.

dosažení rovnoměrného zatížení zařízení, pracovních míst. Operativní plánování musí být s přihlédnutím k požadavkům trhu flexibilní – reagovat včas na příjem nových zakázek, včas je zahrnout do plánu, zohlednit měnící se priority výroby produktů. Jinými slovy, měla by být otevřená produkci nových zakázek.

účtování a sledování průběhu výroby v celém řetězci výrobního procesu, expediční kontrola a regulace výrobního procesu.

Podle rozsahu výrobního procesu v prostoru se rozlišuje tovární a dílenské provozní plánování výroby.

Factory EP pokrývá vývoj a kontrolu provozních plánů pro závod jako celek, rozdělený podle dílen a provádí ho plánovací a výrobní nebo plánovací a dispečerské oddělení (PDO) vedení závodu.

OP prodejny je spojen s vypracováním a kontrolou provozních plánů pro celou prodejnu v členění podle úseků a pracovních míst a provádí jej plánovací a výrobní nebo plánovací a expediční kancelář (PPB nebo PDB) prodejny.

Provozní a výrobní plánování zahrnuje dva

vzájemně související části: plánování a dispečink.

Plánování zahrnuje:

vývoj kalendářových a plánovacích standardů;

vývoj operačních plánů;

rozvoj denních úkolů na směny.

Provozní a výrobní plánování slouží k upřesnění ročního marketingového plánu výroby produktů ve fyzickém vyjádření a začíná analýzou ročního plánu výroby.

Měsíční a desetidenní plány umožňují rozdělení úkolů po dnech a zůstávají flexibilní a otevřené pro kterýkoli z následujících dnů. Harmonogram aktuálního dne (směna-denní úkol - CVD) bývá pro případné změny uzavřen, tzn. stává se z toho těžký úkol na celý den. Během dne však mohou nastat situace, kdy je nutné urychleně dokončit úkol nebo práci na nápravě manželství. S ohledem na to by měly být v plánech provozních kalendářů uvedeny časové rezervy. Pokud v harmonogramu nejsou rezervy, pak urgentní úkoly oddalují vydání plánovaných. Vzniká nežádoucí situace, kterou by měl zohlednit úkol následujícího dne a přerozdělení priority plnění různých úkolů.

Přechod od plánovaného ekonomického modelu k inovativnímu rozvoji u nás provázelo vehementní popírání plánovaných aktivit na všech stupních řízení.

Dospělo to do bodu, že i samotné termíny, obsahující kořen „plán“, byly zcela vyčištěny ze slovníku praktikujících.

O to více svědčí o rostoucím zájmu vědců v dnešní době o téma plánování.

Přestože se pozornost plánovačů soustředí především na jeho strategické aspekty, operační plánování je považováno za neméně, ne-li důležitější. Představuje den, který přijde a co a kdy budete dělat.

Pokud strategické plánování usiluje o dlouhodobou úspěšnost podniku, dosažení požadovaného stavu v budoucnosti, pak operativní zajišťuje řešení malých, aktuálních úkolů na této dlouhé cestě.

Operativní plánování je vývoj krátkodobých plánů

Operativní plánování je poslední fází plánování v podniku. Konkretizuje a upřesňuje výrobní program na dekádu (10 dní), týden, den a směnu, zajišťuje včasné dodání plánovaných cílů na útvary a plní i koordinační funkci zajišťující koordinovanou práci všech útvarů odboru. podnik.

Hlavním cílem operativního plánování je zajistit rovnoměrnou, nepřetržitou výrobu výrobků v daném množství a včas při dodržení standardů kvality výrobků a při optimálním využití výrobní kapacity.

Hlavní funkce provozního a výrobního plánování lze identifikovat takto:

vývoj kalendářních a plánovacích standardů pro výrobu (délka výrobního cyklu, množství nevyřízených zakázek, velikost šarže atd.);
objemové výpočty zařízení a prostorového zatížení;
vypracování operačních programů pro hlavní výrobní a nákupní dílny;
operativní řízení účetnictví a kontrola realizace operačních programů;
operativní regulace výrobního procesu, včasné zjištění odchylek od plánu, vypracování a realizace opatření k jejich odstranění.

V závislosti na obsahu a době trvání akce se operační plánování dělí na dva typy: kalendářní a aktuální. Tyto dva typy operativního plánování provádějí ekonomové - manažeři a specialisté plánovacích a výrobních oddělení a dílen podniku.

Plánování kalendáře zahrnuje rozdělení měsíčních cílů podle výrobních jednotek a termínů, stejně jako předání stanovených ukazatelů konkrétním pracovníkům. S jeho pomocí se rozvíjejí denní úkoly na směny a koordinuje se sled prací prováděných jednotlivými účinkujícími.

Výchozími údaji pro vývoj kalendářních plánů jsou roční objemy produkce, složitost provedené práce, načasování dodání zboží na trh a další ukazatele socioekonomických plánů podniku.

Dispečink výroby zajišťuje operativní kontrolu a regulaci průběhu výrobních procesů, jakož i účtování výdejů výrobků a výdajů různých zdrojů.

U většiny strojírenských podniků se provozní plánování dělí podle rozsahu na dílnu a intrashop:

Intershop plánování zajišťuje vypracování, regulaci a kontrolu realizace plánů výroby a prodeje výrobků všemi provozovnami podniku, dále koordinuje práci hlavních a pomocných prodejen, projekční a technologické, plánovací a ekonomické a jiné funkční služby.

Ve strojírenských podnicích jsou zpravidla výrobní programy vypracovávány a vydávány dílnám plánovanými službami na příští rok se čtvrtletním a měsíčním rozpisem.

Obsahem vnitropodnikového plánování je tvorba provozních plánů a příprava aktuálních harmonogramů prací pro výrobní místa, výrobní linky a jednotlivé zakázky na základě ročních plánů výroby a prodeje výrobků hlavních dílen podniku.

OP systémy

V moderní výrobě jsou rozšířeny různé systémy operativního plánování, určované jak vnitřními faktory, tak vnějšími tržními podmínkami.

Pod systémem operativního plánování výroby v ekonomické literatuře je zvykem rozumět soubor různých metod a technologií plánované práce, vyznačující se stupněm centralizace, předmětem regulace, skladbou kalendářních a plánovaných ukazatelů, postup účtování a pohybu výrobků a evidence účetní dokumentace.

I když s touto definicí obecně souhlasíme, považujeme za nutné vyjasnit pojem systém operativního plánování v souladu s novými tržními vztahy podniků.

Tento systém je souborem metod a metod pro výpočet hlavních plánovacích a organizačních ukazatelů nezbytných k regulaci průběhu procesu výroby a spotřeby zboží a služeb za účelem dosažení plánovaných tržních výsledků s minimálním vynaložením ekonomických zdrojů a pracovní doby.

Mezi hlavní charakteristiky jakéhokoli systému provozního plánování patří:

metody pro sestavování kalendářových úkolů pro oddělení podniku,
postup pro koordinaci a koordinaci práce dílen a sekcí,
vybraná plánovací jednotka,
délka plánovacího období,
metody a techniky pro výpočet plánovaných ukazatelů,
složení průvodní dokumentace atd.

Volba toho či onoho systému operativního plánování v tržních podmínkách je určena především objemem poptávky po výrobcích a službách, náklady a výsledky plánování, rozsahem a typem výroby, organizační strukturou podniku a dalšími faktory.

Nejznámější jsou v současnosti detailní, zakázkové a kompletní systémy operativního plánování a jejich varianty používané v mnoha velkých podnicích a firmách, ale i v malých a středních podnicích.

Detailní

Systém podrobného plánování je navržen pro vysoce organizované a stabilní výrobní prostředí.

Podle tohoto systému je na určité plánovací období - hodina, směna, den, týden atd. plánován a regulován postup prací, technologické operace a výrobní procesy pro každý díl.

Detailní systém je založen na přesném plánování taktu a rytmu výrobních linek a výrobních míst, správném stanovení běžných technologických, dopravních, pojistných, mezioperačních a cyklických rezerv a jejich neustálém udržování ve výrobním procesu na přísně kalkulované úrovni. .

Využití tohoto systému vyžaduje vypracování komplexních kalendářně-provozních plánů obsahujících výkonové objemové ukazatele a trasu pohybu dílů každé položky všemi výrobními etapami a technologickými operacemi.

Proto je vhodné uplatňovat detailní plánování s omezeným a stabilním sortimentem produktů, které probíhá v podmínkách velkého a masová produkce.

Zvyk

Zakázkový systém operativního plánování se využívá především v kusové a malosériové výrobě s pestrou nabídkou výrobků a malým objemem výrobků a výrobních služeb.

V tomto případě je předmětem plánování, respektive hlavní plánovací a účetní jednotkou, samostatná výrobní zakázka, která zahrnuje více zakázek stejného typu konkrétního spotřebitele-zákazníka.

Tento plánovací systém je založen na kalkulacích délky výrobních cyklů a průběžných časů, pomocí kterých se stanovují termíny požadované zákazníkem nebo trhem pro dokončení jak jednotlivých procesů nebo prací, tak celé zakázky jako celku. .

Kompletní

Kompletní systém nachází uplatnění především v sériové strojírenské výrobě. Jako hlavní plánovací a účetní jednotka se používají různé díly, které jsou součástí montážní jednotky nebo společného souboru zboží, seskupené podle určitých charakteristik.

Kalendářní úlohy pro výrobní jednotky se nevyvíjejí podle podrobností samostatného názvu, ale podle zvětšených skupin nebo sad dílů pro jednotku, stroj, zakázku nebo určitý objem prací a služeb.

Tento systém pomáhá snižovat složitost jak plánovacích a výpočetních prací, tak organizačních a řídících činností personálu lineárních a funkčních služeb podniku.

Tímto systémem se výrazně zvyšuje flexibilita operativního plánování, aktuálního řízení a regulace výrobního procesu, což v podmínkách tržní nejistoty slouží podnikům jako důležitý prostředek ke stabilizaci výroby.

Kromě tří zvažovaných systémů provozního plánování používají tuzemské podniky takové subsystémy, jako je plánování podle výrobního cyklu, podle nevyřízených položek, před plánem, do skladu atd.

Zdroj: "ecanomika.ru"

Automatizace procesů operačního plánování

Operační plány jsou sekvenční provádění taktických plánů. Jedná se o běžnou každodenní činnost, která umožňuje plnit taktické a časem i strategické úkoly organizace.

Hlavním úkolem operačních plánů je organizace každodenních činností zaměstnanců a jejich nasměrování prioritním směrem k cílům a záměrům. Operativní plánování je zvláště důležité v počáteční fázi podnikání: během rychlý vývoj nebo pracovat na novém oboru podnikání. Když nejsou obchodní procesy dostatečně odladěny a zaměstnanci nejsou organizováni, pak si s největší pravděpodobností určí priority.

Operativní plánování zvyšuje kontrolu nad prací personálu, výsledky a zlepšuje celkovou výkonnost. Uvidíte, jak rychle a efektivně si ten či onen zaměstnanec poradí, zda obstojí kvalita, pracovní standardy (ve výrobě, zákaznickém servisu).

Je také důležité vidět, jak moc je zaměstnanec dán do práce, jaké má úspěchy. Motivaci tedy ovlivňují i operační plány.

Část operativních prací a úkolů je periodická. Například psaní zpráv, plánovaná údržba, blahopřání klientům k dovolené atd. Přítomnost nástrojů pro automatizaci podnikání vám umožňuje nastavit takové úkoly pouze jednou a poté systém pravidelně připomene zaměstnanci, aby tento úkol dokončil.

Podniková automatizace obecně výrazně zefektivňuje nastavení provozních plánů a sledování jejich implementace. Operační plán je seznam úkolů, které musí zaměstnanec splnit, aby dosáhl požadovaného výsledku.

Chcete-li například zaměstnancům přinést plány, musíte je vyzvednout, zavolat jim nebo je každému poslat e-mailem. Zároveň pro každého zaměstnance v každém úkolu určete prioritu, termíny a někdy i rozpočet.

Kromě toho můžete být nepřítomni na místě (zaměstnanci často promění služební cestu vedoucího v den volna na pracovišti) a práce se vzdálenými zaměstnanci znemožňuje nebo neefektivní schůzky provozního plánování.

V průběhu prací jsou možné úpravy operačních plánů, které by měly být provedeny včas. Tento problém dokáže rychle vyřešit systém podnikové automatizace, který výrazně zrychlí práci a operativní plánování skutečně zprovozní.

V rámci projektového řízení, pokud činnost organizace souvisí s realizací projektů, má automatizace ještě větší efekt. Manažer může využít úsporu času k úpravě plánů, analýze průběžných výsledků a přijetí dalších opatření k nápravě.

Operační plány začínají taktickými cíli a akčním programem. Pro každou položku programu za určité období je třeba vytvořit seznam nezbytných úkolů pro daný den pro každého zaměstnance nebo oddělení. Pokud má organizace oddělení, pak má smysl přesunout operativní plánování na střední manažery, ale s povinnou kontrolou plánů, které zadávají podřízeným.

Nezapomeňte na ukazatele – každý úkol by měl mít výkonnostní kritéria nebo bodovací kartu. Například pro obchodního agenta je to objem prodeje nebo příjem z prodeje, pro programátora je to programový kód, soulad s technickými specifikacemi, pro marketéra soulad reklamy s marketingovou strategií nebo rozpočtem.

U operačních plánů jsou důležité procesy upozorňování pracovníků na ně a sledování jejich plnění. Formulace úkolů by měla být pro zaměstnance jednoduchá a srozumitelná a kontrola umožní nejen potrestat nedbalé, ale také povzbudit ty, kteří se vyznamenali - získat informace pro případné úpravy taktických plánů.

Operační plány a rozdělení úkolů mezi zaměstnance by měly být propojeny a směřovat k jednomu cíli – dosažení zisku a řešení taktických úkolů společnosti.

Zdroj: "prostoy.ru"

Tvorba plánů na krátkou dobu

Operativní plánování je jedním z typů plánování, který zahrnuje vypracování plánů na krátká časová období, zaměřených na maximální detail v dříve plánovaných pracovních plánech a jejich harmonogramech.

Operativně finanční plánování je plánování finančního fondu a zdrojů organizace. Jeho nezbytnost spočívá v tom, že materiální sféra se mění bez ohledu na vnitřní podmínky v podniku a aby se „udržela nad vodou“, potřebuje určité úspory.

Operativní plánování - podrobný plán provádění prací, stanovení načasování období začátku a konce výroby jakéhokoli produktu nebo provádění jiné fronty práce.

Druhy

Operativní plánování ve vztahu k podřízenosti v podniku se dělí na 2 typy:

Intershop.

Zajišťuje vývoj a kontrolu všech produktů vyráběných v podniku obecně a také řídí práci každé dílny nebo oddělení správným směrem. Tento typ plánování zajišťuje soudržnost celého výrobního procesu.

Intrashop.

Zaměřeno na synchronní provádění všech zaměstnanců jejich pracovního plánu. Zahrnuje vypracování nových měsíčních nebo čtvrtletních plánů výroby produktů, přípravu aktuálních pracovních harmonogramů.

Metody

V operačním plánování se v závislosti na specifikách výroby používá několik hlavních metod:

Objemová metoda.

Určeno pro rozdělení ročních objemů výroby a prodeje. Tato metoda pomáhá nejen rozdělit množství práce, ale také optimalizovat využití výrobních aktiv.

Metoda kalendáře nebo provozní plánování.

Jedná se o podrobný plán provádění robota, který určuje načasování počátečního a konečného období pro výrobu jakéhokoli produktu nebo provedení jiné přední části robota.

Volumetricko-kalendářní metoda.

Umožňuje současně plánovat termíny a objemy práce provedené v podniku.

Objemově dynamická metoda.

Poskytuje úzkou interakci takových plánovaných a vypočítaných ukazatelů, jako je načasování, objemy a dynamika výroby produktů, zboží nebo služeb.

Úkoly

Nejprve je třeba říci, že hlavním úkolem operačních plánů je organizace každodenních činností zaměstnanců a jejich nasměrování nezbytným směrem, prospěšným pro podnik.

Existuje také sekundární množství plánovacích úkolů, které zahrnují například:

plnění úkolů pro uvolňování finálních produktů;
organizace komplexní výroby;
efektivní využití pracovní doby.

Zásady

Obecné principy plánování poprvé formuloval A. Fayol. Na oplátku vybral 5 hlavních zásad:

Princip nutnosti plánování.
Princip jednoty plánů.
Princip kontinuity plánů.
Princip flexibility plánů.
Princip přesnosti plánů.

Fáze operačního plánování pro každou z výše uvedených metod jsou individuální. Nyní zvážíme fáze objemového plánování:

Vypracování nomenklaturních a kalendářových plánů pro uvedení dílů, montážních celků výrobků.
Vypracování cílů plánu pro začátek a konec výrobního cyklu zvlášť pro každou dílnu nebo oddělení.
Tvorba výrobního programu pro uvádění hotových výrobků na trh.

Zdroj: "womanadvice.ru"

Vlastnosti operačního plánování

Roční plán hospodářství, výrobní jednotky, vymezující program na rok, nemá vliv na organizaci jednotlivých prací, která má v r. zemědělství jeho vlastnosti spojené se sezónním charakterem výroby, nutností provádět procesy v optimálních agrotechnických termínech.

V tomto ohledu vypracovávají operační (pracovní) plány pro období práce v odvětvích a odděleních hospodářství. Operativní plánování slouží jako prostředek aktuální regulace průběhu výroby s cílem zajistit rytmický, nepřetržitý chod podniku, efektivní využití výrobních a pracovních zdrojů.

Jeho úkolem je zpřesnit hlavní ukazatele ročního plánu hospodářského subjektu, jeho strukturální jednotky a přinést je přímým zpracovatelům. Pro tyto účely:

jsou vypracovány tabulky a síťové harmonogramy výkonu práce s uvedením konkrétních termínů a vykonavatelů, jsou zajištěny podmínky pro výkonné práce po celou pracovní dobu;
je zajištěno nepřetržité zásobování pracovišť potřebnými materiály odpovídající kvality (osiva, minerální hnojiva, paliva a maziva apod.), elektřina, krmiva;
je organizována kontrola nad operativní přípravou výroby, prováděním plánů každou strukturální jednotkou, každým realizátorem v přísném souladu s vypracovanými operačními plány;
operativní řízení celého průběhu výrobního procesu se provádí na základě aktuální zakázky, aby se předešlo nebo odstranily zjištěné organizační a technické poruchy nebo nesrovnalosti, které narušují nebo ztěžují rytmickou výrobní činnost;
jsou identifikovány dostupné zásoby materiálových a pracovních zdrojů a jsou vypracována opatření pro jejich využití ve výrobě.

Pro operativní plánování jsou široce využívány výpočetně-analytické, statistické, ekonomicko-matematické a grafické metody, které umožňují organizovat operativní řízení technologického procesu pomocí osobních počítačů. Operační plány jsou další detaily ročních plánů.

Zemědělské podniky se rozvíjejí:

plány pro období zemědělských prací (pro orbu, hnojení, setí, péči o plodiny, sklizeň atd.);
desetidenní, měsíční, čtvrtletní plány (úkoly) v živočišné výrobě, stavebnictví, průmyslu a službách;
pracovní plány - úkoly pro konkrétní výkonné osoby vykonávat určitou práci po dobu jednoho nebo několika dnů.

Operativní (pracovní) plány jsou výrobním programem pro provádění příslušných prací v určitých obdobích roku.

V odvětvích živočišné výroby se rozlišují operační plány pro výrobu a prodej produktů, umístění hospodářských zvířat na území hospodářství, využití pastvin a zeleného dopravníku, harmonogramy pro zásobování farem krmivem.

Pomocná odvětví mají operační plány pro období přijímání produktů, zpracování a prodeje. Operační plány by měly být vzájemně provázány plány na využití pracovních zdrojů, traktorů, zemědělských strojů a vozového parku.

Pracovní plány v rostlinné výrobě podle pracovních období odrážejí organizaci pracovních procesů v optimálních agrotechnických termínech, kalkulaci výrobních prostředků a práce k tomu potřebné. Nejprve je vypracují týmy s přihlédnutím k technické vybavenosti na základě skutečných osevních ploch a očekávaných výnosů na jednotlivých polích a pozemcích.

Pracovní plán pro období zemědělské práce obsahuje tyto hlavní ukazatele:

seznam (v chronologickém pořadí) a rozsah prací, agrotechnické požadavky na jejich provedení;
kalendář a optimální agrotechnické termíny (počet pracovních dnů) pro provedení každé práce;
místo výkonu práce (tým, spojka, číslo pole, střídání plodin, kultura, proud atd.);
složení jednotek (značka a počet strojů v jednotce) nebo způsob provádění práce - ručně nebo pomocí živého tahu;
počet obslužného personálu na jednotce nebo při provádění koňských prací;
směnný, denní a sezónní výkon jednotky a dělníků při koňské práci;
každodenní potřeba traktorů, kombajnů, jiných zemědělských strojů a nářadí, vozidel pracovní síly (včetně obsluhy strojů) a různé materiály (osivo, hnojiva, palivo atd.).

Podklad je převzat z technologických map, které nemohou nahradit pracovní plán, protože jsou sestavovány pro jednotlivé plodiny.

Hlavním úkolem pracovního plánu je stanovení vztahu a sledu operací při pěstování všech plodin přidělených na brigádu, denní potřeba techniky, pracovníků, materiálu. Speciální pozornost dbají na vytváření podmínek pro plnění směnných a denních výrobních norem, na výkonné využití zařízení.

Denní poptávka po tahačích, samojízdných kombajnech se vypočítá vydělením očekávaného (plánovaného) objemu práce sezónním výkonem jedné jednotky, kombajnu. Počet potřebných strojů a nářadí je stanoven na základě denní potřeby tahačů a počtu strojů a nářadí v jednom agregátu.

Potřeba pracovní síly je definována jako součin počtu obsluhujícího personálu na jednotce, počtu jednotek a směnného poměru. U ruční práce se počet zaměstnanců stanoví tak, že se objem ruční práce vydělí výkonem jednoho vykonávajícího za celou dobu výkonu této práce.

Denní potřeba materiálů se určuje na základě norem jejich spotřeby na jednotku práce a množství práce, kterou může domácnost nebo tým za den vykonat.

Celková denní poptávka po traktorech a pracovní síle se určuje pomocí harmonogramu, který jasně ukazuje dny maximálního stresu. Pro odstranění „špiček“ je rozvrh srovnán nějakou změnou kalendářních termínů práce. Pokud to není možné, zajistěte zapojení dalšího vybavení a práce.

Tento problém je řešen pomocí síťového diagramu, který je obrazem sekvenčního provádění jak jednotlivých pracovních procesů, tak jejich komplexů. různé míry potíže. S jeho pomocí zohledňují dynamiku práce, odchylky od stanovených termínů a norem a nacházejí způsoby, jak překonat vzniklé potíže.

Harmonogram sítě umožňuje řídit realizaci plánu nejen z hlediska času, ale také z hlediska nákladů na práci, včasnosti dodávek materiálů.

Plán trasy

Nedílnou součástí pracovních plánů jsou plány-trasy pohybu kameniva v plochách a polích. Jejich vývoj umožňuje:

včas připravit místa a pole pro práci,
vyhnout se zbytečným přesunům jednotek,
včasné a nepřetržité zajišťování prací s materiálem a strojně-tahové jednotky s údržbou.

Plán-trasa jednotky uvádí značku a ekonomické číslo traktoru, sklízecí mlátičky, číslo pole v osevním postupu, druh a množství prací, začátek jejich realizace, schéma přesunu jednotky z jednoho webu na jiný.

Pracovní plán

Plány-rozkazy jsou úkoly pro provedení určitých prací brigádou, spojkou, samostatnou jednotkou. Jsou uvedeny na určité období – desetiletí, týden, pětidenní období, jeden nebo tři dny, nebo v akordu – k provedení určitého druhu a množství práce.

V plánu práce je uvedeno jméno zhotovitele (nebo skupiny výkonných), jeho třída, složení agregátu, životnost traktoru, sklízecí mlátičky, typ a místo výkonu práce, agrotechnické požadavky na jeho provedení, rychlost výroby, materiál spotřební sazby, tarifní kategorie práce a tarifní sazba .

Pracovní plán není pouze plánovaným, ale také reportovacím dokumentem. Po dokončení plánu práce mistr, agronom a účetní opačná strana tohoto dokumentu jsou uvedeny termíny, objem a kvalita provedené práce, spotřeba paliva a ostatních materiálů, hlavní a vedlejší výdělek se časově rozlišuje.

Operační plány mají řadu funkcí:

z hlediska sestavování a působení jsou nejblíže výrobnímu procesu a úzce s ním souvisí;
jsou složeny poměrně často, což jim dává vlastnost spojitosti;
prostřednictvím operativního plánování je celý systém plánů na farmě propojen s řízením výroby.

Zdroj: "eclib.net"

Podnikové plánování

Pro zajištění normálního fungování podniku je nutné neustále plánovat činnosti.

Plánování je proces vypracování a následného sledování realizace plánu vzniku, rozvoje a provozu podniku.

Předměty plánování mohou být následující jednotky: produkty (jeho typ a kvalita), personál, prodej, finance, investice, vědeckotechnický rozvoj a ochrana životního prostředí.

Aby byl plán účinný, musí obsahovat následující:

hodnocení vnějšího prostředí podniku;
posouzení schopností podniku s přihlédnutím k příznivým a nepříznivé faktory vliv vnějšího prostředí;
definice a formulace cílů;
definice aktuálních operačních úkolů odpovídajících cílům;
metody analýzy a kontroly realizace plánu, poskytování zpětné vazby k dalšímu cyklu plánování.

Formy organizačního plánování:

Shora dolů - to je plánování, kdy management určuje hlavní cíle podniku a mechanismy k jejich dosažení a následně je sděluje zaměstnancům za účelem naplnění plánu. Nevýhodou takového plánování je, že management společnosti nemůže vždy vidět a zohlednit potenciální příležitosti nižších úrovní.
Od zdola nahoru – zde každý zaměstnanec analyzuje svou současnou práci, nachází rezervy pro její zlepšení a předkládá vedení svého útvaru pracovní nabídky v budoucím období.

Na základě předložených návrhů vedoucí útvaru samostatně nebo se zaměstnanci sestaví plán práce svého útvaru v plánovacím roce a předá tyto informace plánovacímu útvaru, kde probíhá proces plánování a koordinace prací. všech jednotek skutečně probíhá.

Poté je plán vrácen útvarům, kde je posouzen a schválen a případně opraven s přihlédnutím k připomínkám a předložen ke schválení vedoucímu podniku.

Smíšené plánování - vedení společnosti vypracovává hlavní ukazatele výkonnosti v plánovacím období a přenáší je na divize.

Tam jsou rozebrány možnosti plnění stanovených úkolů, vypracovány programy pro dosažení cílů a po korekci jsou informace předány do plánovacího oddělení, kde jsou zredukovány na jediný návrh plánu, který po zvážení a upřesnění v v souladu s přáním obou stran, je odsouhlasen a schválen.

Každý podnik samostatně určuje formu plánování, ale smíšený typ je často úspěšnější, protože. hlava určuje cíle, kterých chce jako vlastník dosáhnout, a divize je upravují v závislosti na možnostech, proto se berou v úvahu „touhy a příležitosti“.

Technika

Technologie plánování zahrnuje následující kroky:

Definice cíle;
Stanovení úkolů, které povedou k dosažení cíle;
Stanovení cest a prostředků k dosažení cíle;
Vývoj alternativ;
Určete čas k dosažení cíle;
Rozdělit odpovědnosti mezi oddělení;
Navrhněte systém pro sledování a úpravu plánu.

Zásady plánování:

Kontinuita – plánování by se mělo rozšířit jak na dlouhodobé, tak i na více krátká doba.
Mělo by se provádět vědecké plánování vědecký základ, tj. založené na spolehlivých informacích, prováděné vědecky podloženými metodami.
Flexibilita – plány by měly být upraveny podle změn v životní prostředí.
Přesnost.
Prioritou je podřízení všech programů a plánů strategickému cíli rozvoje podniku.
Princip participace formuloval Igor Ansoff - to znamená, že na tvorbě plánů podniku by se měl podílet každý zaměstnanec podniku, kterého se plán přímo týká.

Metody plánování:

Program-target - plánování, které je založeno na vývoji komplexních programů zaměřených na dosažení cílů.
Bilanční metoda - kompilace různé druhy podnikové rozvahy. Normativní metoda - podnik využívá v procesu plánování celý systém norem a standardů.
Norma je regulovaná hodnota absolutní spotřeby zdrojů na jednotku výkonu nebo na výkon jednotky práce. Na základě těchto norem se tvoří bilance spotřeby různých zdrojů.
Prognostická metoda - soubor technik a metod, které umožňují na základě studia vnitřních zákonitostí vývoje objektu a jeho vnějších vztahů vyvodit úsudek (predikci) určité spolehlivosti o budoucím stavu prognostického objektu. .
Prognóza je pravděpodobnostní vědecky podložený úsudek o vyhlídkách, možných stavech určitého jevu a budoucnosti a (nebo) alternativních způsobech a načasování jejich realizace.
Intuitivní metody vycházejí z intuitivně-logického myšlení. Používají se tam, kde nelze zohlednit vliv mnoha faktorů z důvodu značné složitosti objektu nebo je objekt příliš jednoduchý a nevyžaduje pracné výpočty.

Typy plánování:

Operativní – obsahuje plán na týden, směnu, dekádu.
Aktuální - od měsíce do roku, s rozdělením podle čtvrtletí a měsíců.
Střednědobá - do 5 let.
Dlouhodobé - od 5 let, zaměřené na řešení jednotlivých samostatných problémů strategie společnosti.
Strategický – dlouhodobý plán pokrývající období 10-15 let a více.

Provozní a výrobní

Správnější je operační plánování nazývat operativně-výrobní (OPP). PPP je realizace současných činností plánování a ekonomických služeb na krátkou dobu. PPP vychází z výrobního programu pro výrobu hotových výrobků, pomocí PPP je tento program podrobně zpřesněn a upřesněn.

Účelem PPP je zajistit jednotnou produkci produktů v daném množství a včas vysoká kvalita a nejlepší využití výrobních aktiv.

Fáze OPP:

Objemové plánování je rozložení práce vykonávané odděleními a plánovací období s přihlédnutím k vytížení zařízení a prostoru. Pro efektivní distribuci se porovnávají potřebné a dostupné zdroje podniku.
Plánování kalendáře je stanovení načasování výroby, vyjasnění úkolů každé dílny a v případě potřeby úprava výsledků kalkulací.
Operativní plánování výroby je konečná specifikace výrobního programu a organizace jeho realizace. V případě potřeby se provádějí úpravy pracovních rozvrhů.

strategický

Strategické plánování (SP) je proces řízení, jehož cílem je rozvíjet rozvojové cíle společnosti a způsoby, jak jich dosáhnout.

Hlavním úkolem společného podniku je poskytovat flexibilitu, adaptaci a inovace v činnostech organizace nezbytných k dosažení cílů v měnícím se prostředí.

Kdy společný podnik určuje a predikuje parametry vnějšího prostředí, sortiment výrobků a služeb, ceny, dodavatele, trhy, dlouhodobé cíle a strategie k jejich dosažení a také systematické řízení změn parametrů.

Tyto ukazatele je dnes nesmírně důležité stanovit, protože. firma působí v tržní ekonomice založené na konkurenci.

SP etapy:

Definice poslání a účelu;
Analýza vnějšího a vnitřního prostředí podniku včetně analýzy silných a silných stránek slabé stránky firma, stejně jako její potenciál;
Volba strategie;
Implementace strategie;
Hodnocení a kontrola realizace.

Výsledkem společného podniku je, že společnost získává celou řadu informací o trhu a svém postavení na něm, určuje svůj mechanismus působení v existujících podmínkách, a co je nejdůležitější, společnost identifikuje různé možnosti jednání v měnícím se vnějším prostředí. prostředí a zajišťuje efektivní přizpůsobení strategie prostředí.

Konkurenceschopnost a úspěšnost podnikatelské činnosti podniku jsou dány pečlivě formulovanými a rozpracovanými cíli činnosti podniku a prostředky k jejich dosažení. Tyto cíle a prostředky najdou více totální odraz v operativním, aktuálním a strategickém plánování.

Zdroj: "koi.tspu.ru"

Systém plánů ekonomické organizace

Výsledkem plánovacího procesu je systém plánů. Plán obsahuje klíčové ukazatele výkonnosti, kterých má být dosaženo do konce plánovacího období.

Plán je v podstatě soubor pokynů pro manažery popisující, jakou roli by měla každá část organizace hrát při dosahování cílů firmy.

Proces plánování je složitý a různorodý. To určuje komplexní povahu systému plánů, které lze rozdělit do následujících prvků:

Strategický plán, jinak nazývaný mistrovský plán firmy (často sestavované 5 let dopředu) a celopodnikové plány zpracované jako pokračování strategického plánu.
Strategické plány pro jednotlivé obchodní jednotky, které tvoří firmu.
Operační plány organizace:
- celopodnikové plány běžné činnosti, tzv. „ekonomické plány“ nebo „plány zisku“, se počítají na jeden rok. Pomocí aktuálních plánů činnosti se vyrábí zboží a služby a dodávají se na trh;
- aktuální plány členění, včetně rozpočtových, doplňují celopodnikové plány současné činnosti.
Kromě plánů jsou výsledky plánovacího procesu programy (nebo plán-programy) a projekty.

Strategický plán je vodítkem pro rozhodování na nižších úrovních; obecné cíle organizace, definované ve strategickém plánu, jsou konkretizovány v cílech aktuálních činností, nazývaných úkoly.

Strategický plán je navíc limitem pro plány nižších úrovní, protože omezuje počet zdrojů potřebných k řešení úkolů operačního plánování.

Akční plány jakékoli organizace lze charakterizovat jako útočné nebo obranné:

Ofenzivní plány zahrnují rozvoj organizace: výrobu nového zboží a služeb, vstup na nové trhy, získání konkurenční výhody. Útočné plány obvykle vytvářejí velké firmy s vysokým ekonomickým potenciálem.
Střední a malé firmy se v mnoha případech spokojí s obrannými plány zaměřenými na udržení pozice na trhu a zabránění bankrotu firmy. Plán rozvoje organizace, který je výrazem ofenzivních plánů, obsahuje soubor opatření nutných k vytvoření nových oblastí činnosti společnosti.

Plán rozvoje by měl určovat způsoby, jak vstupovat do nových pozic a umět na ně reagovat další otázky:

Jaké budou podmínky poptávky v budoucnu, jaké zboží a služby budou spotřebitelé dané ekonomické organizace očekávat?
Jaký by měl být charakter vnitřních prvků organizace, nezbytných pro její rozvoj?
Jaké nové druhy výrobků by měly být přidány do nomenklatury podniku nebo jaká část hlavních výrobků by měla být nahrazena novými výrobky a službami?
Jaké by měly být metody prevence chyb při investování kapitálu a vývoji nových produktů?
Jaký by měl být rozsah ekonomických zdrojů potřebných k výrobě nového zboží a služeb?
Jaké by měly být organizační způsoby vytváření nových odvětví, zda se bude jednat o převzetí formou skupování (akvizice) jiných podniků, fúze s organizacemi, které vyrábějí potřebné produkty, nebo o vytváření nových odvětví vlastními silami, provedením vědecký výzkum a rozvoj a realizace podnikatelských projektů.

Plán rozvoje samostatné obchodní jednotky je vypracován formou podnikatelského plánu. Charakteristickým znakem ekonomické organizace je rozvoj programů a projektů.

Programy obvykle určují vývoj jednoho z důležitých aspektů života ekonomické organizace. Mohou to být programy pro zlepšování technologie, programy pro organizaci kontroly kvality, programy pro účtování pohybu zásob a další.

Projekty se liší od programů tím, že se zaměřují na určitý aspekt života a rozvoje organizace, mají fixní náklady, harmonogram realizace, zahrnují technické a finanční parametry, to znamená, že se liší. vysoká úroveň konkrétní studie.

Projekty jsou obvykle spojeny s tvorbou a propagací nových produktů a služeb společnosti na trhu.

Nelze přeceňovat možnosti projektů při stanovení přesných termínů a specifických vlastností nového produktu. Podnikatelský plán se obvykle píše ve formě projektu.

Kromě těchto typů plánovacích dokumentů musí organizace vypracovat pomocné plány, které jsou potřebné pro lepší organizaci plánování v podnicích:

plánování organizačního plánu,
pohotovostní plány,
programy zpětné vazby,
plánuje programy hodnocení.

taktické plánování

Taktické (operační) plánování je rozhodování o tom, jak by měly být zdroje organizace alokovány k dosažení strategických cílů.

Hlavní otázkou strategického plánování je, čeho chce organizace dosáhnout. Taktické plánování se zaměřuje na to, jak má organizace tohoto stavu dosáhnout. To znamená, že rozdíl mezi strategickým a taktickým plánováním je rozdílem mezi cíli a prostředky.

Další rozdíly:

rozhodování na úrovni taktického plánování bývá méně subjektivní, protože taktičtí plánovači mají k dispozici více dobrých, konkrétních informací. V taktickém plánování ty založené na počítačová technologie kvantitativní metody analýzy;
provádění taktických rozhodnutí je lépe sledováno, méně ohroženo, protože taková rozhodnutí se týkají především vnitřních problémů;
taktická rozhodnutí se vyhodnocují snadněji, protože je lze vyjádřit konkrétnějšími číselnými výsledky (pro chovatele je například obtížnější vyhodnotit konkrétní přínosy zavedení produktů pod vlastní značkou, než vypočítat nárůst produkce kuřat). ve speciálním balení při získávání nových zařízení);
pro taktické plánování je kromě zaměření na střední a nižší úrovně řízení charakteristické také tíhnutí k úrovním jednotlivých divizí - produktové, regionální, funkční.

Operativní těžba znamená téměř totéž jako taktické plánování. Pojem "operativní" je názornější než pojem "taktický", zdůrazňuje, že se jedná o plánování jednotlivých operací v obecném ekonomickém toku v krátkém a středním období, například plánování výroby, marketingové plánování atd. Operativním plánováním se rozumí také příprava rozpočtu organizace.

Proces

Plánovací činnosti lze rozdělit do několika hlavních fází:

Proces plánování neboli přímý proces plánování, tedy rozhodování o budoucích cílech organizace a způsobu jejich dosažení. Výsledkem plánovacího procesu je systém plánů.
Činnosti pro realizaci plánovaných rozhodnutí. Výsledky této činnosti jsou skutečnými ukazateli výkonnosti organizace.
Kontrola výsledků. V této fázi se porovnávají skutečné výsledky s plánovanými ukazateli a také se vytvářejí předpoklady pro přizpůsobení akcí organizace správným směrem.

I když ovládání je poslední krok plánování činností, jeho význam je velmi vysoký, protože kontrola určuje efektivitu plánovacího procesu v organizaci. Proces plánování je tedy prvním krokem obecné činnosti firmy.

Plánovací proces není jednoduchý sled operací pro sestavování plánů, ani postup, jehož smyslem je, že jedna událost musí nutně nastat za druhou.

Tento proces vyžaduje velkou flexibilitu a manažerské dovednosti. Pokud některé body procesu nesplňují cíle organizace, lze je obejít, což v postupu není možné. Lidé zapojení do procesu plánování neplní pouze funkce, které jim byly přiděleny, ale jednají kreativně a jsou schopni změnit povahu akce, pokud to okolnosti vyžadují.

Proces plánování se skládá z několika fází, které následují po sobě:

První etapa.

Firma provádí průzkum vnějšího a vnitřního prostředí organizace. Identifikuje hlavní složky organizačního prostředí, zvýrazňuje ty, které jsou pro organizaci skutečně důležité, shromažďuje a sleduje informace o těchto složkách, vytváří prognózy budoucího stavu prostředí a hodnotí skutečnou situaci společnosti.

Druhá fáze.

Společnost stanovuje požadované směry a směrnice pro své aktivity: vizi, poslání, soubor cílů. Někdy fázi stanovení cílů předchází rozbor prostředí.

Třetí etapa.

Strategická analýza. Podnik porovnává cíle (požadované ukazatele) a výsledky studií vnějších a vnitřních faktorů prostředí (omezujících dosažení požadovaných ukazatelů), určuje mezeru mezi nimi. Pomocí metod strategické analýzy se vytvářejí různé varianty strategie.

Čtvrtá etapa.

Je provedena volba jedné z alternativních strategií a její vývoj.

Pátá etapa.

Konečný strategický plán společnosti se připravuje.

Šestá etapa.

Střednědobé plánování. Střednědobé plány a programy se připravují.

Sedmá etapa.

Na základě strategického plánu a výsledků střednědobého plánování firma zpracovává roční operační plány a projekty.

Osmá a devátá fáze, i když nejsou fázemi přímého plánovacího procesu, nicméně určují předpoklady pro vytváření nových plánů, které by měly brát v úvahu:

co se organizaci podařilo udělat, realizovat své plány;
jaký je rozdíl mezi plánovanými ukazateli a skutečným výkonem.

Obecně je proces plánování uzavřený cyklus s přímou (od vypracování strategie přes stanovení operačních plánů až po implementaci a kontrolu) a reverzní (od zohlednění výsledků realizace po přeformulování plánu) komunikaci.

Organizace

Vnitropodnikové plánování přináší dobré výsledky, pokud je plánovací proces od samého počátku správně organizován. Před zahájením přímého plánování musí osoby odpovědné za plánování v podniku přijmout obsah a posloupnost plánovacího procesu.

Velký podnik zpravidla provádí celý proces plánování bez významných výjimek. Složitě organizovaná firma potřebuje jak strategický plán, tak střednědobé plány a programy, stejně jako všechny druhy operativního plánování.

Velká firma by se měla starat o přípravu a realizaci projektů na vývoj nových produktů, nových divizí. Menší firmy často zjednodušují proces plánování a redukují jej na 5letý strategický plán a roční operační plány.

Zároveň, pokud je malá organizace zaměřena na tvorbu útočných plánů, připravuje i projekt rozvoje své výroby (podnikání). Po identifikaci základních prvků plánovacího procesu by ti, kdo jsou odpovědní za tuto činnost, měli stanovit posloupnost plánovacích činností.

Logicky, jak vyplývá ze schématu plánovacího procesu, vývoj taktických plánů navazuje na strategické plánování.

Mnoho manažerů a plánovačů, kteří jsou silnými praktiky a mají rozsáhlé zkušenosti s operačním plánováním, se však v prvních krocích strategického plánování bojí začít plánovat aktivity s definicí strategie.

Formulace nejobecnějších směrů činnosti organizace se jim zdá příliš abstraktní, ne zcela užitečná a dokonce nebezpečná z hlediska plýtvání časem a pozorností k naléhavým úkolům. Tito manažeři se zabývají tvorbou operačních plánů jako hlavním typem plánovací činnosti a strategické plánování je považováno za zkušební, vedlejší činnost.

V takových případech je sled plánování obrácený: nejprve příprava operačních plánů a poté vypracování strategie. Jak ale ukazuje zkušenost, postupně, po 2-3 letech cyklů, si manažeři uvědomují důležitost strategického plánování, získávají potřebné dovednosti a zjišťují, že je pro ně pohodlnější postupovat od strategie k taktice.

Existují situace, kdy jsou strategické a operativní plány prováděny současně. Hlavní nevýhodou této praxe je zdání překážky efektivního plánování: naléhavost operativních rozhodnutí začíná převládat nad strategickými problémy a společnost ztrácí hlavní směry pro své aktivity.

Proces plánování v organizaci pokračuje nepřetržitě po celý rok. Dvě hlavní části plánování se provádějí v různá období rok: příprava strategického plánu probíhá zpravidla v I. a II. čtvrtletí (čtvrtletí) finančního roku, zbývající čas zabírá operativní plánování. Operační plány specifikují obsah 5letých plánů pro první rok činnosti.

Aby byl proces plánování kontinuální a mezi dvěma 5letými plány nebyla mezera, mnoho organizací sestavuje tzv. rolovací (přechodné) plány.

V postupovém plánu je místo uplynulého roku přidán každý čas Nový rok. To zohledňuje změny, které nastaly ve stavu trhu, technologií, politikách, vnitřních faktorech organizace v předchozím roce a jsou provedeny potřebné změny v nově sestavených plánech.

Ve schématech sekvenčního plánování se určité plánovací činnosti (jako je rozpočtování) provádějí pravidelně, ročně, přibližně ve stejnou roční dobu. Pokud ale dojde k závažným odchylkám v plnění plánů, pak není jiné východisko, než v okamžiku zjištění těchto odchylek plán revidovat (např. revidovat rozpočet ne v lednu, ale v květnu).

Do procesu plánování se zapojují:

za prvé, nejvyšší vedení organizace;
za druhé, plánovací tým;
za třetí, vedoucí a specialisté oddělení.

Ideální, jak již bylo zmíněno, je situace, kdy jsou do diskuse a sestavování plánů zapojeni všichni zaměstnanci organizace.

Vrcholový management je architektem plánovacího procesu, určuje jeho hlavní fáze a plánovací posloupnost. Vrcholový management musí zpřístupnit a srozumitelně zpřístupnit plánovací proces každému zaměstnanci organizace, musí do něj umět své zaměstnance co nejvíce zapojit.

Další funkcí vrcholového managementu je rozvíjet strategii firmy a přijímat strategická plánovací rozhodnutí. Vedení společnosti určuje obecné cíle jejího rozvoje a hlavní cesty k jejich dosažení. Vypracování strategie vyžaduje, aby vrcholový management byl analytický a myslel ve velkém.

Na tvorbě operačních plánů se podílí vedení střední a nižší úrovně a také specialisté útvarů. Mezi povinnosti specialistů patří také analýza vnitřního a vnějšího prostředí organizace, tvorba prognóz. Vedoucí oddělení a zaměstnanci se scházejí při hodnocení alternativních strategií navržených pro organizaci.

Plánovací služba se podílí na rozvoji firemní strategie, vyjasnění jejích hlavních cílů. Tuto funkci však vykonávají plánovači, kteří působí jako poradci, konzultanti. Často klíčové otázky strategický plánovač a top manažer diskutují v osobním rozhovoru, diskusi. Konečná rozhodnutí související se schválením strategie činí vrcholový management.

Plánovači spolu s dalšími specialisty analyzují a hodnotí vnější a vnitřní prostředí firmy. Často obsahují nejcennější informace o firmě.

Plánovači se spolu s manažery podílejí na vytváření prognóz možné budoucnosti společnosti, připravují prognostickou část konečného plánu. Plánovači poskytují rady a konzultace o technikách plánování, podporují šíření profesionální metody plánování.

Služba plánování pomáhá vrcholovému managementu organizovat a provádět školení nezbytná k zajištění toho, aby všichni plánovači byli připraveni zavádět účinné inovace v tomto procesu. Plánovači by se měli snažit vytvořit ducha kreativního přístupu pracovníků k plánování jejich budoucnosti, naučit lidi vzájemné interakci.