Vispārējā plānošanā ekspluatācija tiek veikta pēdējā posmā. To veic attiecībā uz īsākajiem laika periodiem, piemēram, nedēļu vai vienas maiņas periodu. Šajā gadījumā kopējā plānotā programma ir sadalīta šaurākās jomās. Detalizēts darbību sadalījums ievērojami atvieglo kontroli ražošanā. Šāda plānošana atšķiras no stratēģiskās plānošanas šādos veidos:

• to veic vidējā līmeņa darbinieki, savukārt stratēģiskos plānus izstrādā organizācijas vadītāji;
• darbības plānošana īss laiks, ražots daudz biežāk nekā stratēģisks, paredzēts darba organizēšanai ilgu laiku;
• stratēģiskās plānošanas procesā tiek ņemta vērā arī ārējā informācija, savukārt operatīvā plānošana balstās tikai uz iekšējiem datiem;
• operatīvā plānošana būtībā ir konkrēta un neprasa pārdomāt alternatīvas iespējas, kas ir raksturīgi otrā tipa plānošanai.

Metodes

Ražošanas specifika nosaka, kuru no šādām plānošanas metodēm ir saprātīgāk piemērot:

• Skaļums. Šī metode ir piemērota, ja vēlaties "sadalīt" ilgtermiņa plānu īstermiņa komponentos. Jūs varat plānot uzņēmuma darbību katrā gada mēnesī vai nedēļā. Tilpuma metode ietver arī nepieciešamo izmaksu plānošanu.
• Kalendārs. Šeit uzdevums ir noteikt laika posmu, kurā tiks veikta vēlamā produkta ražošana. Ir norādīts šī perioda sākums un beigas. Citiem vārdiem sakot, kalendāra metode ir nepieciešama, aprēķinot ražošanas cikla ilgumu, uz kura balstās veikala programma katram mēnesim.
• Jaukti. Šīs plānošanas metodes objekti ir ražošanas ciklu ilgums un darba apjoms.
• Dinamisks. Šo metodi var saukt par daudzkomponentu. Šeit tiek ņemti vērā vairāki rādītāji. Tas ir ne tikai darba laiks un darba apjoms, bet arī ražošanas dinamika. Šī metode ļauj vislabāk ņemt vērā faktorus, kas ietekmē uzņēmuma darbību.

Klasifikācija

Viens no kritērijiem, pēc kuriem tiek klasificēts apskatāmais pārvaldības pasākums, ir laiks. Šajā sakarā mēs varam runāt par kalendāru un pašreizējo darbības plānošanu.

plānošana To izmanto, lai sadalītu lielos gada plānus mazākos un sadalītu atbildību starp darba vienībām. Plānošanas īstenošanai tiek izmantota informācija par piedāvāto darbību sarežģītību un preču piegādes laiku.

Tikmēr pašreizējās plānošanas uzdevums ir darbību operatīvā regulēšana tieši ražošanā. Šeit tiek veikta izejvielu izdevumu kontrole, produkcijas ražošana un izlaide. Šāda plānošana ir ikdienišķs darbs, ko operāciju vadītājs veic ikdienā.

Otrs kritērijs, pēc kura tiek klasificēta operatīvā plānošana, ir tās piemērošanas joma. Attiecībā uz darba pienākumu sadali starp visām iesaistītajām darbnīcām tie attiecīgi runā par starpveikalu plānošanu. Tas arī kontrolē dažādu atbalsta dienestu darbību.

Plānošana pēc otrā kritērija – apjoma – arī ir iekšveikalā. Tās būtība ir tādu grafiku izstrādē, saskaņā ar kuriem jādarbojas ražošanas līnijām un ražotnēm. Veikala iekšējā plānošana ir uzdevumu pārdomāšana atsevišķas brigādes un strādniekiem. Parasti šajā gadījumā tiek sastādīts ikmēneša grafiks, kas sadalīts pa maiņām vai maziem laika periodiem.

Operatīvā plānošana ir viena no tām, kas ietver plānu sastādīšanu īsiem laika periodiem, koncentrējoties uz maksimālu detalizāciju iepriekš plānotajos darba plānos un to grafikos.

Operatīvi finanšu plānošana ir organizācijas finanšu fonda un resursu plānošana. Tās nepieciešamība slēpjas apstāklī, ka materiālā sfēra mainās neatkarīgi no iekšējiem apstākļiem uzņēmumā, un, lai “noturētos virs ūdens”, ir nepieciešami daži ietaupījumi.

Darbības grafiks - detalizēts darbu izpildes plāns, kas nosaka jebkura produkta ražošanas sākuma un beigu laiku vai cita darba frontes izpildi.

Operatīvās plānošanas veidi

Operatīvā plānošana saistībā ar pakļautību uzņēmumā ir sadalīta 2 veidos:

1. Intershop. Tas nodrošina visu uzņēmumā ražoto produktu izstrādi un kontroli kopumā, kā arī virza katras darbnīcas vai nodaļas darbu pareizajā virzienā. Šāda veida plānošana nodrošina visa ražošanas procesa saskaņotību.
2. Intrashop. Mērķis ir visu darbinieku sinhrona viņu darba plāna izpilde. Tas ietver jaunu mēneša vai ceturkšņa plānu izstrādi produktu ražošanai, plūsmas grafiku sagatavošanu robotiem.

Darbības plānošanas metodes

Operatīvā plānošanā atkarībā no ražošanas specifikas tiek izmantotas vairākas pamatmetodes.

1. Tilpuma metode. Tā paredzēta gada produkcijas apjomu sadalei un tās realizācijai. Šī metode palīdz ne tikai sadalīt darba apjomu, bet arī optimizēt ražošanas līdzekļu izmantošanu.
2. Kalendāra metode vai darbības plānošana.Šis ir detalizēts darbu izpildes plāns, kas tiek noteikts pēc jebkura produkta ražošanas sākuma un beigu perioda vai citas darba frontes veikšanas.
3. Volumetriskā-kalendāra metode.Ļauj vienlaicīgi plānot uzņēmumā veicamo darbu termiņus un apjomus.
4. Skaļuma dinamiskā metode. Tas paredz tādu plānotu un aprēķinātu rādītāju ciešu mijiedarbību kā produktu, preču vai pakalpojumu ražošanas laiks, apjomi un dinamika.

Operatīvās plānošanas uzdevumi

Sākotnēji jāsaka, ka darbības plānu galvenais uzdevums ir darbinieku ikdienas darbību organizēšana, kā arī tās virzīšana uzņēmumam izdevīgā virzienā. Ir arī sekundārs plānošanas uzdevumu skaits, kas ietver, piemēram:

• galaproduktu izlaišanas uzdevumu izpilde;
• kompleksās ražošanas organizēšana;
• efektīva lietošana.

Darbības plānošanas principi

Pirmo reizi vispārīgos plānošanas principus formulēja A. Faiols. Viņš savukārt izcēla 5 pamatprincipus.

1. Plānošanas nepieciešamības princips.
2. Plānu vienotības princips.
3. Plānu nepārtrauktības princips.
4. Plānu elastības princips.
5. Plānu precizitātes princips.

Katras iepriekš aprakstītās metodes darbības plānošanas posmi ir individuāli. Tagad mēs apsveram tilpuma plānošanas posmus.

Nobeigumā vēlos teikt, ka mēs visi labi saprotam plānošanas lomu organizācijas veiksmīgā darbībā. Tāpēc, izpētot šajā rakstā sniegto informāciju, jums ir iespēja padarīt savu biznesu ienesīgāku un konkurētspējīgāku.

Stratēģiskajai plānošanai ir neapšaubāma vērtība, ko īpaši uzsver mūsdienu ekonomiskās realitātes. Galu galā, neņemot vērā svarīgus finanšu, ekonomiskos, politiskos, klimatiskos un citus faktorus ekonomiskā attīstība uzņēmumiem šodien ir vienkārši neiespējami. Taču nevajadzētu aizmirst, ka bez skaidras ikdienas darbību plānošanas visi stratēģiskie aprēķini, lai cik tālredzīgi tie būtu, ir lemti neveiksmei. Līdz ar to nevar atstāt novārtā uzņēmuma darbības plānošanu un darbības plāna sagatavošanu.

Darbības plāns ekonomiskās plānošanas sistēmā

Nav iespējams runāt par darbības plānu, nesaprotot, kāda loma ir plānošanai saimnieciskā darbība. Plānošana nosaka konkrēta veida saimnieciskās darbības veikšanas lietderību, pamato konkrēta uzņēmuma darba un pastāvēšanas pamatotību. Galu galā tieši plānošanas gaitā tiek izstrādāta koncepcija (tas ir, darba apjoma definīcija, vieta tirgū un tā tālāk), tiek sastādīta prognoze (cik liels pieprasījums būs pēc precēm). un pakalpojumi, kurā tirgus segmentā var tikt iesaistīts un kādi var būt ienākumi), tiek izstrādāta pasākumu un pasākumu programma .

Acīmredzot pastāv vairāki uzņēmuma darbības plānošanas veidi. Uzņēmuma darbības plāns ir dokuments, kas ir gandrīz pēdējā saikne visās plānošanas darbībās, sākot no stratēģiskās plānošanas, kas ietver uzņēmuma vispārējo virzību, līdz īstermiņa darbības plānošanai, tas ir, plānošanai vienas dienas periodam. uz vienu ceturtdaļu. Jāpiebilst, ka daudz retāk un tikai nozarēs ar minimālu tirgus apstākļu izmaiņu amplitūdu operatīvā plānošana var aptvert laika posmu līdz pat gadam.

Operatīvie plāni ir sava veida tā sauktie stabilo plānu pašreizējie plāni, tas ir, tādi plāni, kas paredzēti esošo rādītāju uzturēšanai. saimnieciskā darbība vai veicināt tās efektivitātes paaugstināšanu, ievērojot ekonomikas pamatprincipus. galvenā funkcija Uzņēmuma darbības plāns ir nodrošināt visu uzņēmuma nodaļu, struktūru un elementu netraucētu darbību. Lai izstrādātu šādu plānu, jums ir nepieciešama šāda informācija:

• dati par tirgus apjomu un kapacitāti;
• informācija par piedāvājuma un pieprasījuma attiecības izmaiņām;
• informācija par sniegto produktu vai pakalpojumu konkurētspēju;
• uzņēmuma spēju analīze noteiktā posmā, lai apmierinātu klientu vajadzības pēc produktiem.

Uzņēmuma darbības plāna struktūra

Līdz ar to ir acīmredzams, ka darbības plānošanai katrā uzņēmumā neizbēgami būs sava specifika – atkarībā no tirgus, strukturālajām, finansiālajām, nozares un citām darbības iezīmēm. Šajā sakarā nav pārsteidzoši, ka darbības plāniem ir daudz iespēju. Protams, apgalvojumi, ka cik uzņēmumu, tik daudz veidu darbības plānu, ir pārspīlēti, taču vienmēr ir jāņem vērā katras produkcijas īpatnības. Darbības plānus var sastādīt mārketinga apsvērumu dēļ, ņemot vērā īstermiņa izmaiņas tirgus apstākļos, veikt izmaiņas ražošanas procesā atkarībā no konkrētas klientu, klientu, pircēju kategorijas vēlmēm. Turklāt darbības plāni gandrīz vienmēr ir pakļauti reģionālo tirgus īpatnību ietekmei. Tomēr, ja mēs runājam par ražošanas uzņēmumiem, kas nodarbojas ar lielu preču apjomu, tad ir izveidotas šādas darbības plānu sastādīšanas metodes:

• tilpuma metode: sadala produkcijas ražošanas un pārdošanas apjomu pa uzņēmuma struktūrvienībām un noteiktos laika periodos (no stundas līdz ceturksnim);
• kalendārā metode: noteiktu produkcijas izlaišanas termiņu plānošana un ražošanas cikla raksturojums attiecībā pret plānoto realizācijas apjomu attiecīgajā tirgus segmentā;
• apjoma-kalendāra metode: vienlaicīga ražošanas darbību termiņu un apjomu plānošana noteiktam intervālam;
• apjoma dinamiskā metode: terminu, apjomu un ražošanas darbības dinamikas mijiedarbība.

Attiecībā uz šobrīd izplatītajiem uzņēmumu veidiem, kas ir dažāda profila mazie un vidējie uzņēmumi, vairumā gadījumu darbības plānā ir iekļautas šādas pozīcijas:

• organizatoriskā struktūra (piemēram, juridiskas personas tiesību esamība vai neesamība);
• pieejamās iekārtas un ražošanas telpas;
• ražošanas un tās efektivitātes galvenie tehniskie un tehnoloģiskie rādītāji;
• uzņēmuma atrašanās vieta (izejvielu avotu un tirgu pieejamības ziņā);
• krājumu vadības jautājumi (izejvielas, materiāli, inventārs, gatavā produkcija);
• produktu un pakalpojumu kvalitātes kontrole;
• klientu apkalpošanas līmenis un biznesa reputācija.

Aleksandrs Babitskis

KURSA DARBS

Tēma: "Operatīva ražošanas plānošana".

Ievads…………………………………………………………………………………3

1. Darbības un uzlabota plānošana uzņēmumos…………………..4

1.2. Operatīvo ražošanas plānu izstrāde………………………………….6

1.3. Ilgtermiņa plānošanas būtība un posmi…………………………………7

Praktiskā daļa.

2. Darbnīcas organizatorisko un ražošanas parametru pamatojums un aprēķini.9

2.1. Sākotnējie dati………………………………………………………………..9

2.2.Ceha ražošanas struktūras pamatojums……………………………….10

2.3 Apstrādes detaļu komplekta gaballaika aprēķins un

galvenā tehnoloģiskā maršruta noteikšana………………………………11

2.4.Detaļu relatīvās darba intensitātes rādītāju aprēķins un

operāciju relatīvā sarežģītība…………………………………………….12

2.5. Ražošanas vietu mācību priekšmetu specializācijas profila un objektiem piešķirto daļu skaita noteikšana………………………

2.6.Masas ekspluatācijas indeksa aprēķins pēc detaļām un tiešās ražošanas formu izvēle ceha sekcijās…………………………. ………..14

3. Ekspluatācijas-kalendāra plāna aprēķins un sastādīšana masveida ražošanas vietai mēnesim …………………………………………………………………..15

3.1. Sākotnējie dati……………………………………………………………………………15

3.2.Detaļu standarta partijas lieluma un to izlaišanas perioda noteikšana.16

3.3. Detaļu partijas palaišanas un izlaišanas laika noteikšana…………………………18

3.4. Nepārtrauktas ražošanas līnijas darba standarta plāna aprēķins un sastādīšana... 24

Secinājums ………………………………………………………………………………31

Izmantotās literatūras saraksts…………………………………………………32

Ievads.

Ražošanas operatīvās plānošanas uzdevums ir organizēt visu ražošanas posmu saskaņotu un pilnīgu darbu noteikta produktu klāsta ražošanai un izlaišanai noteiktajos apjomos un termiņos, maksimāli izmantojot visus ražošanas resursus.

Radot apstākļus proporcionālai ražošanas attīstībai, darbības plānošanai jābūt vērstai uz gala rezultātu sasniegšanu – savlaicīgu augstas kvalitātes produkcijas izlaišanu un ražošanas efektivitātes paaugstināšanu.

Darbības plānošanai jāatbilst šādām prasībām un principiem: jābalstās uz progresīviem kalendāra un plānošanas standartiem, kas savukārt ir ražošanas un izlaides kalendāra grafiku pamatā; nodrošināt nepieciešamo neparedzētību ražošanas vienību darbā un visu ražošanas posmu piesātinājumu ar pilnīgiem atlikumiem; veicināt ražošanas līdzekļu labāko izmantošanu; nodrošināt iespēju veikt variantu aprēķinus un iegūt optimālus risinājumus; ir elastīgums un pārstrukturēšanas iespēja saistībā ar ražošanas dinamismu; atbilst ražošanas organizatoriskajam veidam; spēja ātri reaģēt uz visiem traucējošiem faktoriem ražošanas procesā, līdz minimumam samazinot laiku starp situācijas rašanos, kurā nepieciešams lēmums, un kontroles darbības veikšanu.

Operatīvās plānošanas sistēmas galvenā iezīme ir daļēju procesu sasaiste, ko veic atsevišķas ražošanas vienības, tādējādi panākot labi koordinētu ražošanas gaitu.

1 Darbības un ilgtermiņa plānošana uzņēmumos

Operatīvā plānošana ir plānošanas un saimnieciskās darbības kārtējo darbību īstenošana īsā laika periodā, piemēram, ikgadējās ražošanas programmas izstrāde, uzņēmuma ceturkšņa budžetu sagatavošana, rezultātu uzraudzība un koriģēšana u.c.

Ražošanas operatīvā plānošana ir pēdējā saite uzņēmumā plānotajā darbā - tehniskā un rūpnieciskā finanšu plāna uzdevumu turpināšana un precizēšana. Tas ir balstīts uz attīstību gada plāniem specifiskus ražošanas uzdevumus uz īsu laiku gan uzņēmumam kopumā, gan tā struktūrvienībām un ražošanas gaitas operatīvajā regulēšanā atbilstoši operatīvajai uzskaitei un kontrolei. Šāda veida plānošanas iezīme ir plāna mērķu izstrādes kombinācija ar to īstenošanas organizēšanu.

Operatīvās un ražošanas plānošanas uzdevums ir organizēt vienotu, ritmisku, savstarpēji saskaņotu visu uzņēmuma ražotņu darbu, lai nodrošinātu valsts plāna mērķa savlaicīgu izpildi, ekonomiski izmantojot resursus, un augstas kvalitātes produktus, t.i., sasniedzot labākos ražošanas gala rezultātus.

Darbības plānošana sastāv no plānošanas un plānošanas (darbības regulējums).

Darbības plānošanas joma ietver:

1. progresīvu kalendāra un plānošanas standartu izstrāde produkcijas apritei;

2. darbnīcu, sekciju, komandu un darbu darbības plānu un grafiku sastādīšana un nodošana tiešajiem izpildītājiem;

3. operatīvā uzskaite un ražošanas progresa kontrole, noviržu no plānotajiem plāniem un grafikiem novēršana un konstatēšana un ražošanas progresa stabilizācijas nodrošināšana.

Kalendārā plānošana ietver gada plāna mērķu sadali pa ražotnēm un termiņiem, kā arī noteikto rādītāju nogādāšanu pie konkrētiem darbu izpildītājiem. Ar tās palīdzību tiek izstrādāti maiņu ikdienas uzdevumi un saskaņota atsevišķu izpildītāju veikto darbu secība. Sākotnējie dati izstrādei kalendāra plāni ir gada produkcijas apjomi, veiktā darba sarežģītība, preču piegādes laiks tirgū un citi uzņēmuma sociāli ekonomisko plānu rādītāji.

Īstenojot izstrādāto kalendāro plānu, tiek veikta tā īstenošanas gaitas operatīvā uzskaite - tiek apkopota informācija par plāna faktisko izpildi, tā tiek apstrādāta un nodota attiecīgajiem uzņēmuma dienestiem. Pamatojoties uz saņemto informāciju, tiek veikta nosūtīšana, kas sastāv no noviržu no plānotās ražošanas apzināšanas un novēršanas, pasākumu veikšanas, lai nodrošinātu pilnīgu ražošanas gaitu, optimālu darba laika un materiālo resursu izmantošanu un augsta aprīkojuma un darba vietu izmantošana.

Ražošanas operatīvā plānošana tās īstenošanas vietā ir sadalīta starpveikalā un iekšveikalā. Starpveikalu plānošana nodrošina visu uzņēmuma struktūrvienību produktu ražošanas un pārdošanas plānu izstrādi, regulēšanu un īstenošanas kontroli, kā arī koordinē galveno, projektēšanas un tehnoloģisko, plānošanas un ekonomisko un citu funkcionālo dienestu darbu. Veikala iekšējās plānošanas saturs ir darbības plānu izstrāde un pašreizējo darba grafiku sagatavošana ražošanas vietām, ražošanas līnijām un atsevišķām darbavietām, pamatojoties uz uzņēmuma galveno cehu produktu ražošanas un pārdošanas gada plāniem.

Mūsdienu ražošanā ir plaši izplatītas dažādas darbības plānošanas sistēmas, ko nosaka gan iekšējie faktori, gan ārējie tirgus apstākļi. Ražošanas operatīvās plānošanas sistēmā ekonomiskajā literatūrā ir ierasts saprast dažādu plānotā darba tehnoloģiju metožu kopumu, ko raksturo centralizācijas pakāpe, regulēšanas objekts, kalendāra un plānoto rādītāju sastāvs, uzskaites un produkcijas aprites un grāmatvedības dokumentācijas reģistrācijas kārtība. Ražošanas operatīvās plānošanas sistēmas efektīvas darbības priekšnoteikums ir saprātīga normatīvā regulējuma esamība, kas jo īpaši ietver: kalendāra un plānošanas standartus, materiālu patēriņa standartus, ražošanas jaudas izmantošanas standartus, ražošanas materiālu drošības standartus. Vienas vai citas darbības plānošanas sistēmas izvēli tirgus apstākļos galvenokārt nosaka preču un pakalpojumu pieprasījuma apjoms, plānošanas izmaksas un rezultāti, ražošanas apjoms un veids.

Tāpēc plānošana ir ekonomiskās prognozēšanas un programmēšanas metode, kuras pamatā ir detalizēti aprēķini. No vienas puses, uzņēmuma plānā ir ietverts uzdevums katra darbinieka perspektīvai, un, no otras puses, norādījumi vadītājiem par vadības lēmumi, kas viņiem pamazām jāpieņem, palīdzot komandai sasniegt mērķi.

1.2 Operatīvo ražošanas plānu izstrāde

Ražošanas operatīvā plānošana sastāv no svarīgāko uzņēmuma ražošanas un saimnieciskās darbības apjoma kalendāra rādītāju izstrādes. Jebkurš operatīvās plānošanas process ietver tādu darbības posmu ekonomistu-vadītāju ieviešanu kā uzņēmuma attīstības stratēģijas izvēle, ražošanas organizācijas formas pamatojums, materiālu plūsmu kustības loģistikas shēmas noteikšana, kalendāra un plānošanas pamatstandartu izstrāde, ražošanas vienību darba operatīvā plānošana, ražošanas organizatoriskā sagatavošana, operatīvā darba tiešā organizācija, ražošanas procesa kārtējā kontrole un regulēšana.

Ražošanas operatīvajā plānošanā atkarībā no izstrādātajiem rādītājiem tiek izmantotas tādas pamatmetodes kā tilpuma, kalendāra, kā arī to šķirnes: tilpuma kalendārais un tilpuma dinamiskais.

Volumetriskā metode paredzēta, lai sadalītu uzņēmuma produkcijas ražošanas un realizācijas gada apjomus pa atsevišķām nodaļām un īsākiem laika intervāliem - ceturksnis, mēnesis, dekāde, nedēļa, diena un stunda. Ar tās palīdzību tiek veidotas galveno cehu ikmēneša ražošanas programmas un tiek plānots produkcijas izlaišanas vai pasūtījuma izpildes laiks visās uzņēmuma ražošanas nodaļās.

Kalendāra metode tiek izmantota, lai plānotu konkrētus produktu palaišanas un izlaišanas laika periodus, ražošanas cikla ilguma standartus un atsevišķu darbu ražošanas progresu attiecībā pret galvas izstrādājumu izlaišanu, kas paredzēti pārdošanai attiecīgajā produktā. tirgus. Šī metode ir balstīta uz progresīvu laika standartu izmantošanu, lai aprēķinātu ražošanas ciklus atsevišķu detaļu ražošanai, plānoto produktu komplektiem un montāžas procesiem.

Apjoma-kalendāra metode ļauj vienlaikus plānot uzņēmumā veikto darbu termiņus un apjomus kopumā visam noteiktajam laika periodam - gadam, ceturksnim, mēnesim utt. Ar tās palīdzību tiek aprēķināts ražošanas cikla ilgums produkcijas izlaišanai un piegādei tirgū, kā arī tehnoloģisko iekārtu un montāžas stendu noslogojuma rādītāji katrā uzņēmuma nodaļā.

Apjoma dinamiskā metode nodrošina tādu plānoto un aprēķināto rādītāju kā produktu, preču un pakalpojumu ražošanas laiks, apjomi un dinamika ciešu mijiedarbību. Tirgus apstākļos šī metode ļauj maksimāli ņemt vērā uzņēmuma pieprasījuma apjomu un ražošanas iespējas un rada plānošanas un organizatorisko bāzi optimālai pieejamo resursu izmantošanai katrā uzņēmumā.

Saskaņā ar aplūkotajām metodēm ir jānošķir operatīvās ražošanas plānošanas veidi: kalendārais, tilpuma un jauktais.

Tādējādi var teikt, ka galvenais darbības plānošanas uzdevums galu galā ir nodrošināt visu ražošanas procesu vienmērīgu un ritmisku norisi uzņēmumā, lai vislabāk apmierinātu tirgus pamatvajadzības, racionāli izmantotu pieejamos ekonomiskos resursus un palielinātu peļņu. .

1.3. Ilgtermiņa plānošanas būtība un posmi.

Uzņēmuma stratēģiskās vadības pamatā ir ilgtermiņa plānošana. Tirgus ekonomika no administratīvi-komandējošās atšķiras nevis ar plānošanas atcelšanu, bet gan ar radikālām tās lomas, satura, formu un metožu izmaiņām.

Pārejot uz tirgus ekonomiku, vispirms mainās plānošanas priekšmets. Plānu var pieņemt tikai īpašnieks vai viņa pilnvarots uzņēmējs, kas strādā ar līgumu un atbild par saimnieciskās darbības rezultātiem. Tas nozīmē, ka valsts var plānot tikai to, kas tiek apmaksāts ar budžeta investīcijām, federālajām, reģionālajām un pašvaldību programmām un līgumiem, vai arī to veic budžeta organizācijas. Lielākajai daļai uzņēmumu valsts plānā ir tikai prognozes un vadlīnijas, kurās norādītas atbilstošākās un ar nodokļu un citu stimulu palīdzību stimulētās attīstības jomas.

Saturiski uzņēmuma ilgtermiņa plānošana jaunos apstākļos parasti ietver ilgtermiņa prognozi 5-15 gadiem (saprātīgs varbūtības pieņēmums par izmaiņām tirgus struktūrā un pieprasījumos, iekārtās un ražošanas tehnoloģijā un to sociālajā jomā -ekonomiskās sekas), attīstības plāns 3-5 gadiem ar sadalījumu pa gadiem un mērķprogrammas svarīgāko problēmu risināšanai.

Uzņēmumi prognozē pieprasījumu un cenas dažādos tirgus segmentos, ekonomisko zonu konkurētspēju, produkcijas realizācijas apjomu un uz tā pamata dod struktūrvienībām galvenās vadlīnijas produktu un tehnoloģiju atjaunināšanai, pamatinformāciju par nepieciešamo preču kvalitāti un klāstu. Šādas plānošanas mērķis ir dažādu uzņēmuma attīstības virzienu saskaņošana, strukturālās izmaiņas, efektīvo paplašināšana un nerentablu nozaru ierobežošana.

Pamatojoties uz stratēģisko plānu, tiek izstrādātas funkcionālās (par resursu taupīšanu, vadības datorizāciju u.c.) un tirgus produktu programmas, iecelti to vadītāji, aprēķinātas katras programmas izmaksas un kopējā resursu nepieciešamība. Pēc tam programmas tiek sarindotas pēc efektivitātes, balstoties uz uzņēmuma iespējām, tiek atlasītas ienesīgākās. Pēc tam investīcijas tiek sadalītas starp programmām un struktūrvienībām.

Izmaiņas plāna izstrādes kārtībā (pasūtījumā) ir saistītas ar pāreju no viena varianta (pamatojoties uz produkcijas piegādes mērķa skaitļiem) uz vairāku variantu plānošanu. Salīdzinot iespējas, kas atšķiras pēc ražošanas struktūras (produktu klāsts, tehnoloģijas un piegādes avoti), tiek izmantoti resursu sadales grafiki pa produktu veidiem vai stratēģiskajiem biznesa segmentiem. Tie ļauj izvēlēties opciju ar vislielāko peļņas summu noteiktai izdevumu summai (ar ierobežotiem apgrozāmiem līdzekļiem).

Kopumā uzņēmuma ilgtermiņa plānošana ietver šādas darbības:

1. Uzņēmuma attīstības prognoze, pamatojoties uz mārketinga pētījumiem un tā konkurētspējas novērtējumu.

2. Galvenās tirgus pozīciju uzlabošanos kavējošo problēmu apzināšana, to risināšanas variantu pamatojums, izvērtēšana. iespējamās sekas viena vai otra izvēle.

3. Ilgtermiņa plāna izstrāde, kas nosaka attīstības mērķus un ar tiem saistītos normatīvos rādītājus.

4. Mērķprogrammas stratēģiskajām ekonomiskajām zonām.

Izstrādes un vadības metodes mērķprogrammas uzņēmumā tiek ņemti vērā īpaši darbi. Programmas vadīšanai tiek iecelts viens no vadošajiem speciālistiem.

Tehniskās attīstības, materiālā nodrošinājuma un citu darbības jomu plānu attiecīgajās sadaļās ir iekļauti uzdevumi, kas ļauj sasniegt katrai programmai atbilstošus rādītājus.

Katrai no programmām ir skaidri jāformulē savi ekonomiskie un sociālie mērķi, gala rezultāti un pa posmiem to sasniegšanas atskaites punkti, katra posma kvantitatīvie un kvalitatīvie rādītāji. Vienlaikus tiek prognozēti atsevišķu tehnoloģiju un to paplašināto grupu tehniskie un tehniskie un ekonomiskie parametri, paredzamais realizācijas apjoms, to darbietilpība, kapitāla intensitāte, materiālu intensitāte un kapitālintensitāte, investīciju atmaksāšanās laiks.

Praktiskā daļa.

2. Veikala organizatorisko un ražošanas parametru pamatojums un aprēķini.

2.1. Sākotnējie dati.

Ražošanas programma gadam ir 144 tūkstoši vienību, veikals strādā 2 maiņās. Darba dienas garums 8 stundas, darba dienu skaits gadā 252. Gaballaika standarti detaļu izgatavošanai Normu izpildes koeficients K in = 1,2.

Vidējais koeficients, ņemot vērā sagatavošanās un noslēguma darbam pavadīto laiku K pz =1,04.

2.2. Veikala ražošanas struktūras pamatojums.

Ar ražošanas struktūru saprot uzņēmuma veikalu un pakalpojumu sastāvu, norādot saiknes starp tiem. Šajā rakstā pamatojums ir veikts uz mašīndarbnīcas piemēra, kurā jāiekļauj: galveno sekciju skaita noteikšana; vietu specializācijas formas izvēle; vietņu priekšmeta specializācijas profila izvēle; palīgvietu sastāva noteikšana.

Ražošanas vietu skaits tiek noteikts, balstoties uz darbvietu skaitu cehā un viena meistara darbu apkalpošanas standartiem. To nosaka, pamatojoties uz formulām (1.1)-(1.3).

L=Q p /Q m , (1.1)

kur L ir parauglaukumu skaits;

Q p - paredzamais darbvietu skaits veikalā;

Q m - darba vietu skaits, ko apkalpo viens brigadieris maiņā (saskaņā ar Darba pētniecības institūta datiem Q m = 65)

Q p \u003d ∑∑t gab. *K pz *N gads / (60*K in *F dist), (1.2)

kur ∑t piece comp - kopējais gabala laiks izstrādājumā izmantotajai noteikta nosaukuma daļu kopai, min.;

K pz - vidējais koeficients, ņemot vērā sagatavošanās un noslēguma darbam pavadīto laiku, sērijveida ražošanai tiek ņemts no 1,02 līdz 1,05;

N gads - produkcijas ražošanas gada programma;

K in - vidējais plānotais standartu ieviešanas koeficients;

F disp - vienas darba vietas rīcībā esošais laika fonds plānošanas periodā, h.

F dist \u003d D * d * c * (1-b / 100), (1,3)

kur D ir darba dienu skaits gadā;

d ir maiņas ilgums;

c - maiņu darbs;

b - plānveida remontdarbu veikšanai zaudētā laika vidējais procents (no 3% līdz 8%).

F dist = 252 * 8 * 2 * (1-0,038) \u003d 3878,79 stundas.

Q p = 280,94 * 144 000 * 1,04 / (60 * 1,2 * 3878,79) \u003d 150

L = 150/65 = 2,51. Mēs pieņemam L=3 sadaļas

2 3. Detaļu kopas apstrādes gaballaika aprēķins un galvenā tehnoloģiskā maršruta noteikšana.

Detaļas relatīvās darbietilpības rādītājs (K g) raksturo aptuveno darba vietu skaitu noteikta nosaukuma daļas izgatavošanai plānošanas periodā.

K gi = ∑t gab i comp /(K in *t gi), (1.4)

kur t gi ir produkta izdalīšanās cikls, min.

t gi = F dist /N g , (1.5)

kur F disp - vienas darba vietas rīcībā esošais laika fonds plānošanas periodā, h;

N g ir gada produkcijas izlaišanas programma, gab.

t gi \u003d 3878,79 / 144000 \u003d 1,616 min.

Katras daļas aprēķinu rezultāti ir ievadīti 2.1. tabulā.

Rādītāju K gi aprēķina pareizība visām detaļām jāpārbauda, ​​salīdzinot ar O p:

∑ K gi \u003d O p / K pz \u003d 150 / 1,04 \u003d 144,859

2.4. Detaļu relatīvā darbaspēka un operāciju relatīvā darbaspēka ieguldījuma rādītāju aprēķins.

Izvēloties detaļu piestiprināšanas iespēju pie sekcijām, rādītāju ∑K gi summēšana notiek pēc diviem kritērijiem: pēc tehnoloģiskajiem maršrutiem un katram detaļu konstrukcijas tipam. Ja neviena no summēšanas pazīmēm neļauj veidot vienādas platības, izmantojiet abu grupēšanas daļu pazīmju vienlaicīgu izmantošanu.

In-line ražošanas organizēšanas formu izvēle tiek veikta atkarībā no masas indeksa (y ' mi), kas raksturo bezpersonisku darbu skaitu vidēji, lai plānošanas periodā veiktu tehnoloģisku darbību konkrētas preces daļai. :

y 'mi = K gi / K o, (1,6)

kur K o ir veikto tehnoloģisko darbību skaits i-tā detaļašajā darbnīcā.

Katrai daļai iegūtie rezultāti ir ierakstīti 2.1. tabulā

Mēs aprēķinām arī darbību relatīvās sarežģītības rādītājus pēc formulas (1.7):

Y mi = N* t gab i /(K in * t g), (1,7)

kur t gab i vienas daļas apstrādes tehnoloģiskās operācijas ilgums, min;

N ir detaļu skaits komplektā.

Masas rādītāju analīze pa detaļu un darbību grupām ļauj pieņemt lēmumu par masveida ražošanas formu organizēšanu. Palīgvienību un apkalpojošo vienību sastāva definīcija ir noteikta, pamatojoties uz literatūrā sniegtajiem ieteikumiem un vadošo vietējo un ārvalstu uzņēmumu pieredzi.

2.1. tabula

Masas rakstura indekss un detaļu apstrādes relatīvā darbietilpība.

	Detaļu skaits vienā vienībā	T gab summas

2.5. Ražošanas vietu mācību priekšmetu specializācijas profila un objektiem piešķirto daļu skaita noteikšana.

Kā progresīvākā un projektētās darbnīcas apstākļiem pieņemamākā tiek pieņemta galveno sekciju specializācijas forma pa vienībām. Galveno jomu priekšmeta specializācijas profils tiek noteikts, klasificējot detaļas. Galvenie tehnoloģiskie maršruti ir ņemti no 2.1. tabulas, savukārt katrs no šiem maršrutiem ietver daļas, kurām ir kopīgas darbības. Detaļas, kurām ir kopīgs tehnoloģiskais maršruts, tiek ievadītas tabulās pret atbilstošo konstrukcijas veidu, norādot daļas numuru un rādītāju K gi . Rādītāju K gi summēšana tiek veikta atbilstoši detaļu konstrukcijas veidiem un atbilstoši galvenajiem tehnoloģiskajiem ceļiem. Detaļu stiprināšana pie sekcijām tiek veikta atbilstoši konstruktīvajam tipam, ņemot vērā tehnoloģisko maršrutu kopību.

2.6 Ekspluatācijas masas indeksa aprēķins pēc detaļām un masveida ražošanas formu izvēle darbnīcu zonās.

Mēs aprēķinām operatīvo masas indeksu, izmantojot formulu (1.7).

Lai identificētu iespējamās ražošanas līniju ražošanas organizēšanas formas, mēs izvēlamies grūtāk izgatavojamās detaļas ar K gi > 5, ar augstu indeksu y "mi, un kam ir kopīgs tehnoloģiskās apstrādes ceļš. Rādītājus y" ​​mi salīdzinām ar masveida ražošanas organizēšanas nosacījumi.

Sadaļai Nr.1 ​​mēs izvēlamies tādas daļas kā vāki 32-11, 32-13, 32-20 un 32-21. Šīm detaļām ∑ y "mi = 2,63, mēs varam ieteikt grupas ražošanas līnijas organizēšanu. Šīs daļas nedaudz atšķiras pēc darbību skaita un tiek ražotas viena veida darba vietā, bet atšķiras tehnoloģisko darbību maiņas secībā. Pēdējais apstāklis ​​neļauj organizēt šo detaļu apstrādi uz mainīgiem pamatiem - ražošanas līnija.

32-19 daļa ir apstrādāta arī sadaļā Nr.1, taču tā krasi atšķiras no pārējām daļām tehnoloģisko operāciju skaita un sastāva ziņā. Šīs daļas apstrādei nav ieteicama arī vienas tēmas rindas organizēšana, jo. nav izpildīts nosacījums par ražošanas iespējamību rindā - ne visām operācijām y mi >0,75.

Sadaļā Nr.2 tiek apstrādātas 32-01, 32-02, 32-52 daļas. To apstrādes relatīvā darba intensitāte ir ∑ y "mi = 2,19. Šajā vietā nav ieteicams organizēt masveida ražošanu, jo to tehnoloģiskie procesi ir daudzveidīgi.

Sadaļā Nr.3 tiek apstrādātas 32-17, 32-49, 32-56 daļas. To apstrādes relatīvais darbietilpība ∑ y "mi = 2,26. 32.-17. vienumu var ieteikt ražošanai uz viena subjekta pārtrauktas ražošanas līnijas 1. un 2.; 3. un 4.; 6. un 7. tehnoloģisko operāciju konsolidācijas nosacījumos; 10 un 13; 8, 11, 12, 15 un 19; 17 un 18 vai iespēju veikt šīs operāciju grupas kopējās darba vietās ar minimālu laiku, kas pavadīts iekārtu nomaiņai.

32-49 un 32-56 daļām varam piedāvāt grupu plūsmas organizēšanu, jo galvenajām tehnoloģiskajām operācijām ∑ y mi >0,75. Detaļu apstrāde tiek veikta saskaņā ar standarta tehnoloģisko procesu.

3. Operācijas kalendārā plāna aprēķins un sastādīšana sērijveida ražošanas vietai mēnesim.

3.1. Sākotnējie dati.

Universālās virpas mazās detaļas tiek apstrādātas slēgtā zonā: skriemelis saskaņā ar zīmējumu 02-13; dakšas pēc rasējumiem 02-35, 02-36, 07-29, 07-31, 07-32; sviras saskaņā ar zīmējumiem 02-40, 02-41, 07-33. Ikmēneša darbgaldu ražošana 1250 gab. Katra detaļa ir iekļauta mašīnā 1 gabalā. Izgatavoto detaļu izmaksas svārstās no 0,5 līdz 1,5 UAH. Vietnes darbības režīms ir divās maiņās. Operāciju tehnoloģiskais process un gabalu laiks (ņemot vērā standartu atbilstības procentuālo daļu) parādīts 3.1. tabulā.

Iekārtas sastāvs ir sekojošs: agregātu urbšanas, virpošanas, caururbšanas, cilindriskās slīpēšanas, vītņu griešanas, atslēdznieku mašīnas. Iekārtas kodi ir attiecīgi 319, 320, 321, 322, 323, 324, 325.

3.1. tabula

Tehnoloģiskais process un gabala laiks operācijām.

Daļas Nr.

Vietnes aprīkojuma numura nosaukums

Svira

% aprīkojuma slodzes

3.2. Detaļu standarta partijas lieluma un to izlaišanas perioda noteikšana.

Par vadošo darbību, saskaņā ar kuru jāveic minimālā partijas lieluma aprēķins, jāuzskata darbība ar augstākā attiecība skaņdarba sagatavošanas un beigu laiks. Šajā gadījumā vadošā darbība visām daļām ir darbība, kas tiek veikta ar agregātu urbjmašīnu. Minimālā partijas lieluma aprēķins tiek veikts pēc formulas (3.1):

P min \u003d T pz / (n * T gab.), (3.1)

kur P min ir minimālais partijas lielums, gab;

T pz - sagatavošanās un beigu laiks, ņemot vērā normu atbilstības koeficientu;

T gab - gabala laiks, ņemot vērā normu atbilstības koeficientu;

n ir iestatīšanas laika zaudējuma procentuālā daļa attiecībā pret partijas apstrādes ilgumu iekārtā (šajā gadījumā n = 3%).

Aprēķinu rezultātā iegūtie dati tiek ievadīti tabulā.

Lai pārbaudītu un pielāgotu paredzēto partijas lielumu, lai nodrošinātu nepieciešamie nosacījumi lai palielinātu darba ražīgumu, ir jāsalīdzina iegūtais minimālais partijas lielums katrai daļai ar maiņas izlaides lielumu šīs daļas apstrādes tehnoloģiskā procesa galvenajām operācijām.

Lai nodrošinātu nepieciešamos darba apstākļus katrā darba vietā, partijas lielumam jābūt vienādam vai lielākam par maiņas izlaidi. Atsevišķām darbībām ar visaugstāko produktivitāti partijas lielums var nodrošināt nepārtrauktu darbību pusmaiņas laikā.

Pārslēgšanās jaudu visproduktīvākajai darbībai (šajā gadījumā tā ir urbšana ar agregātu urbjmašīnu) nosaka pēc formulas (3.2):

C in \u003d T cm / T gab, (3.2)

kur C in - maiņas attīstība, gab;

T cm ir maiņas ilgums (šajā gadījumā 420 minūtes);

T gab - gabala laiks vienas daļas apstrādei.

Lai, izpildot ražošanas uzdevumu, stingri ievērotu detaļu sērijveida ražošanu, partijas lielumam ir jāatbilst veselam skaitam reižu katras daļas mēneša uzdevuma izmērā vai jābūt šīs vērtības reizinājumam. Šajā gadījumā ikmēneša uzdevums ir 1250 katras preces daļas. Partijas lielums detaļām 02-13, 07-32, 07-33 ir jāpielāgo uz 1250 gab. (līdz ikmēneša uzdevumam), pārējām detaļām - līdz 625 gab. (līdz pusmēneša norīkojums).

3.3. Detaļu partijas palaišanas un izlaišanas laika noteikšana.

Detaļu palaišanas-izlaišanas biežums apstrādei tiek noteikts kā pieņemtā partijas lieluma gabalos attiecība pret vidējo dienas programmu šai daļai gabalos. Lai vienkāršotu ražošanas procesa darbības plānošanu un regulēšanu, kā arī radītu apstākļus ritmiskam ražošanas vietas darbam, ir nepieciešams unificēt iegūtās dažādu detaļu ražošanas biežuma vērtības. Biežuma lielumi ir 11 un 22 darbadienas. Iegūtās apstrādes detaļu palaišanas biežuma vērtības un partiju izmēri ir ievadīti 3.2. tabulā.

3.2. tabula

Normatīvie partiju izmēri un detaļu apstrādes biežums.

Detaļas	zīmējums Nr.	Minimālais partijas lielums, vadot darbību	Mainīt. detalizēti izstrādāt vadošo darbību	Ilgums apstrādāts visvairāk ražo partijas. operācijas, sk	Pareizi. partijas lielums attiecībā uz mēnešiem. uzdevumus	Normatīvais biežums, dienas
5. Rokturis

Tālāk mēs turpinām izstrādāt kalendāra grafiku ražošanas vietas darbam, kas regulē detaļu palaišanas un izlaišanas laiku. Lai izveidotu grafiku, katras detaļu partijas apstrādes ilgums agregātu urbjmašīnā tiek noteikts pēc formulas 3.3:

T o \u003d (T gab * P) / 60 + T pz / 60, (3.3)

kur T o, T gab, T pz - attiecīgi apstrādes ilgums, gabals un sagatavošanas-nobeiguma laiks, min.;

P - koriģēts partijas izmērs, gab.

Iegūtos datus stundās un darba dienās ievada 3.3.tabulā.

3.3. tabula

zīmējums Nr.

Ballīte, gabals

Top dienas

5. Rokturis

Pēc tam mēs nosakām ražošanas cikla ilgumu daļas apstrādei darbībās pēc urbšanas saskaņā ar formulu 3.4:

T c \u003d 0,7 * (P * T gabalu summas / 60 + T pz summas / 60 + 3,5 * (K op -1)), (3,4)

kur T c, T gab. summas, T pz summas - attiecīgi cikla ilgums, kopējais gabala laiks un kopējais sagatavošanas un beigu laiks operācijām pēc urbšanas, stundas;

K op - kopējais operāciju skaits;

0,7 - paralēlisma koeficients;

3.5 - savstarpējās guļus laiks stundās.

Iegūtos datus stundās un darba dienās ievada 3.4.tabulā.

3.4. tabula

Ražošanas cikla ilgums detaļu partijas apstrādei

Detaļas	zīmējums Nr.	Turpinājums detaļu apstrāde uz minerālmateriālu urbjmašīnas		Ražošanas cikla ilgums darbībām pēc urbšanas		Kopējais izpildes laiks dienās
			Vergs. dienas		Vergs. dienas
5. Rokturis

zīmējums Nr.

Ballīte, gabals

5. Rokturis

3.1.attēls Detaļu partijas palaišanas un izlaišanas grafiks (1. iespēja)

zīmējums Nr.

Ballīte, gabals

5. Rokturis

3.2.attēls Detaļu partijas palaišanas un izlaišanas grafiks (2. iespēja)

Normatīvais slīdošais atlikums pirmajam numuram tiek noteikts tieši no diagrammas. Neizpildīto summu aprēķina veselās partijās. Mašīnu cehs atbilstoši stāvoklim strādā pa partijām, un montāžas cehs strādā nepārtraukti. Šajā gadījumā starpveikalu noliktavā veidojas slīdošais atlikums, tā lielumu mēra pēc detaļu skaita, kas nepieciešams darbam montāžas cehā līdz pirmās partijas nonākšanai noliktavā no piegādes ceha (apgrozījuma atlikums), pieskaitot noteikto vērtību. apdrošināšanas atlikumu.

Apdrošināšanas rezerves vērtība tiek noteikta pēc praktiskiem rūpnīcas datiem, vidēji tādā apmērā, kas nodrošina 2-3 dienu nepieciešamību pēc detaļu komplektēšanas. Ņemsim šajā gadījumā apdrošināšanas rezervi, kas vienāda ar montāžas ceha 3 dienu prasību. Ciklu un krātuves atlikumu vērtības aprēķina rezultāti ir doti diviem variantiem saskaņā ar konstruētajiem grafikiem tabulās 3.4., 3.5.

3.4. tabula

Normatīvais pārnesumu un noliktavas atlikumu līmenis mēneša pirmajā dienā (1. iespēja)

	zīmējums Nr.	Cikla atpalicība	Apdrošināšanas uzkrājumi	Atpakaļ
Skriemelis
Svira
Kopā

3.5. tabula

Normatīvais pārnesumu un noliktavas atlikumu līmenis mēneša pirmajā dienā (2. iespēja)

	zīmējums Nr.	Cikla atpalicība	Apdrošināšanas uzkrājumi	Atpakaļ
Svira
Kopā

Tā kā otrajā variantā krājumu līmenis ir mazāks nekā pirmajā, tad optimālākais ir otrais grafiku variants.

3.4. Nepārtrauktas ražošanas līnijas darba standarta plāna aprēķins un uzbūve.

Sākotnējie dati tiešās plūsmas līnijas darbības grafika sastādīšanai ir šādi: mēneša uzdevums 1500 gab. Darbības režīms - 2 maiņas. Darba dienu skaits mēnesī - 21. Maiņu ilgums - 8 stundas. Apstrādes operāciju gaballaika norma - 3.1. tabulā

3.6. tabula

Operāciju veikšanas sarežģītība

operācijas numurs
Gabala laika norma, min.

Izmaiņu aprēķins savstarpējās darbības atlikumā tiek veikts starp blakus esošajām operācijām, ņemot vērā posmu sadalījumu, kuros tiek sadalīts darba periods. Ciklu aprēķina pēc formulas 3.1:

T \u003d D * T cm * K / N mēneši, (3.1)

kur D ir darba dienu skaits mēnesī;

T cm ir maiņas ilgums minūtēs;

K ir maiņu skaits;

N mēneši - ikmēneša uzdevums.

Apkopes periods ir atkarīgs no detaļas izmēra un svara. Šajā gadījumā detaļa sver 0,38 kg un tai nepieciešama 1 maiņa. Servisa perioda produkcijas apjomu var noteikt, izmantojot formulu 3.2:

In p.o = T p.o /t, (3.2)

T p.o - uzturēšanas perioda ilgums, min.;

t - plūsmas cikls

Darbībām ar nepilnīgu mašīnu iekraušanu darba ilgumu apkopes periodā nosaka pēc formulas 3.3:

T o1 \u003d B p.o *t 1, (3.3),

kur V p.o - uzturēšanas perioda produkcijas apjoms, gab.;

t 1 - gabala laiks.

Aprēķinātās ilguma vērtības apkopes periodā un izlaides apjoms norādītajām operācijām ir parādītas tabulā 3.7.

3.7. tabula

Iekārtas darbības laika un izlaides aprēķins pa darbībām apkopes periodā.

operācijas numurs	Gabala laika norma, min.	Izlaiduma daudzums, gab.	Iekārtas darbības laiks, min.

Darbībām, kurās darbojas daļēji pārslogotas mašīnas, laiks ir jākoriģē, izmantojot konversijas koeficientu (3.4):

K \u003d T cm * C / T o, (3.4)

kur T cm ir maiņas ilgums minūtēs;

C - operācijai pieņemtais mašīnu skaits.

Pārrēķinu veicam pie 5.operācijas.

K = 480 * 1/490 \u003d 0,9795

T gab \u003d 14 * 0,9795 \u003d 13,7 min.

Savstarpējās darbības apgrozījuma izmaiņu aprēķins starp blakus operācijām izvēlētajām fāzēm tiek veikts pēc formulas (3.5):

Z par m.o. = (F i *C aptuveni n -1 /t n -1) - (F i *C aptuveni n /t n), (3.5.)

kur F i ir fāzes ilgums minūtēs;

C aptuveni n -1 - paralēlo mašīnu skaits iepriekšējās operācijās fāzes laikā;

C aptuveni n - paralēlo mašīnu skaits turpmākajās blakus operācijās.

Aprēķinu rezultāti un grafiki par atlikto atlikumu kustību abām iespējām ir parādīti 3.8., 3.9. tabulā.

3.8. tabula

Tiešās plūsmas līnijas grafiks (1. iespēja)

Strādnieku skaits

Grafiks

Z 1,2 \u003d 255 * (21.02.–16.01.) \u003d +8 Z ’’ 1,2 \u003d 80* (21.01.–16.02.) \u003d -6 Z ’’ 1,2 = 145* (1/16–1/21) = -2

Z ’ 2,3 \u003d 255 * (1/16 - 2/21) \u003d -8 Z '' 2,3 \u003d 80 * (2/16 - 1/21) \u003d +6 Z''' 2,3 = 145 * (1/16 - 1/21) = +2

Z ’’ 3,4 \u003d 225 * (21.02.–20.02.) \u003d -12

Z ’ 4,5 \u003d 255 * (1/20 - 1 / 13,7) \u003d +6 Z '' 4,5 \u003d 225 * (2/20 - 1 / 13,7) \u003d -6

Z ’ 5,6 \u003d 175 * (1/13,7 - 1/5) \u003d -22 Z '' 5,6 \u003d 305 * (1/13,7 - 0) \u003d +22

Z ’ 6,7 \u003d 175 * (1/5 - 0) \u003d +35 Z '' 6,7 \u003d 225 * (0 - 1 / 6,4) \u003d -35

3.9. tabula

Tiešās plūsmas līnijas grafiks (2. opcija)

Strādnieku skaits

Grafiks

Z 1,2 \u003d 80 * (21.02.–16.02.) \u003d -3 Z '' 1,2 \u003d 175 * (21/2 - 1/160 \u003d +6 Z ’’ 1,2 = 225 * (1/21-1/16) = -3

Z ’ 2,3 \u003d 80 * (2/16 - 2/21) \u003d +3 Z '' 2,3 \u003d 175 * 91/16 - 2/21) \u003d -6 Z''' 2,3 = 225 * (1/16 - 1/21) = -3

Z 3,4 \u003d 255 * (21.02.–1.20.) \u003d +12 Z ’’ 3,4 \u003d 225 * (1/21 - 2/20) \u003d -12

Z ’ 4,5 \u003d 255 * (1/20 - 1 / 13,7) \u003d -6 Z '' 4,5 \u003d 225 * (2/20 - 1 / 13,7) \u003d +6

Z ’ 5,6 \u003d 80 * (1/13,7 - 0) \u003d +6 Z '' 5,6 \u003d 175 * (1/13,7 - 1/5) \u003d -22 Z''' 5,6 \u003d 225 * (1/13,7 - 0) \u003d +16

Z '' 6,7 \u003d 175 * (1/5 - 0) \u003d +35 Z''' 6,7 = 225* (0-1/6,4) = -35

No diviem aprēķinātajiem variantiem tiek izvēlēts labākais pēc apgrozījuma rezerves mazākās kopējās vērtības. Šajā gadījumā izvēlamies pirmo variantu, jo ∑Z apmēram = 61 gab., Pēc otrā varianta ∑Z apmēram = 88 gab.

Pēc tam mēs nosakām tehnoloģisko rezervi pēc formulas (3.6):

Z tech = ∑С pr *n, (3.6)

kur C pr - pieņemtais darbvietu skaits operācijās;

n ir vienlaicīgi apstrādāto detaļu skaits katrā mašīnā.

Tehnoloģiskais atlikums ir mainīga vērtība un tiek noteikts apkalpošanas perioda sākumā.

Z tie \u003d 2 * 1 + 2 * 1 + 2 * 1 + 2 * 1 + 1 * 1 + 1 * 1 + 1 * 1 \u003d 11 gab.

Transporta uzkrājuma vērtība tiešās plūsmas līnijā tiek izveidota kā neatkarīga detaļu uzkrāšanās vērtība tikai starp operācijām, kas darbojas sinhroni. Tās vērtība ir atkarīga no pieņemtā procedūras apjoma detaļu nodošanai no ekspluatācijas uz ekspluatāciju un transportlīdzekļa rakstura. Periodiski transportējot pa tiešās plūsmas līniju:

Z tr \u003d p * (m-1), (3,7)

kur p ir pārsūtīšanas partija (šajā gadījumā 5 gab.);

m ir operāciju skaits.

Aprēķināsim transporta atlikumu: Z tr \u003d 5 * (7-1) \u003d 30 gab.

Apdrošināšanas kavējumiem ir liela nozīme traucējumu un ražošanas apturēšanas novēršanā. Tie ir noteikti, pamatojoties uz eksperimentāliem datiem. Aptuveni no 5 5 līdz 15% no rezerves daļu ražošanas.

Z str \u003d T * K str / t p, (3.8)

kur Z str - apdrošināšanas rezerves vērtība;

K str - apdrošināšanas koeficients, ņemts vienāds ar 0,3;

T ir maiņas ilgums minūtēs.

Z str \u003d 480 * 0,3 / 13,44 \u003d 10 gab.

Tiešās plūsmas līnijas iekšējo rezervi aprēķina pēc šādas formulas:

Z līnija \u003d Z tie + Z tr + Z str + ∑Z par, (3.9)

kur ∑Z par - apgrozījuma atlikumu summa operācijām apkalpošanas perioda sākumā.

Z lin \u003d 11 + 30 + 10 + 30 \u003d 81 gab.

Secinājums.

Uzdevumi, kas tiek risināti operatīvās plānošanas laikā, ir visciešāk saistīti ar visiem ekonomikas un sociālā attīstība kolektīvs, ar tiešas bagātības radīšanas procesu.

Operatīvās plānošanas vadība uzņēmumā tiek veikta pa līmeņiem un ir atkarīga no ražošanas veida, ražošanas procesu organizācijas veida, tiek izmantotas gan kombinētās, gan vienotās formas. Operatīvās plānošanas efektivitāte uzņēmumā ir atkarīga no konkrētā uzņēmuma, ceha, objekta atbilstošāko sistēmu un plānošanas formu izmantošanas, kuru mērķis ir atrast optimālāko risinājumu konkrētos ražošanas apstākļos.

Šajā darbā tika apskatīti daži darbības plānošanas veidi, proti: darbnīcas organizatorisko un tehnisko parametru pamatojums un aprēķini; sērijveida ražošanas vietas operatīvā kalendāra plāna aprēķins un sastādīšana; pārtrauktās ražošanas līnijas darba standarta plāna aprēķins un uzbūve. Pirmajā darba sadaļā tika aprēķināti masas rādītāji operācijām un detaļām; in-line ražošanas veida noteikšana atkarībā no aprēķinātajiem rezultātiem. Otrajā sadaļā tika aprēķinātas standarta detaļu partijas, to palaišanas biežums ražošanā un velmējumi mēneša sākumā. Trešajā darba sadaļā tika aprēķināts pārtrauktās ražošanas līnijas darba grafiks, nepieciešamo iekārtu skaits, kā arī apgrozījuma lielums, transporta, tehnoloģiskās un apdrošināšanas rezerves.

Izmantotās literatūras saraksts.

1. Letenko V.A., Gurovets O.G. Mašīnbūves ražošanas organizācija: teorija un prakse., M, Mashinostroenie., 2006.

2. Letenko V.A. Operatīvās ražošanas plānošana priekš

mašīnbūves rūpnīca. M., 2006. gads

3. Plotkins N.V., Jakuškevičs O.P. Ražošanas organizēšana un plānošana mašīnbūves uzņēmumā, Ļvova, "Gaisma", 2006.

4. Kuročkins A.S. Ražošanas organizācija., К. e 2007

5. Aktonets A.V., Belovs N.A., Bukhalo S.N. Rūpniecības uzņēmuma darbības ilguma plānošanas un vadīšanas organizācija., K.2006.

6. Zvyagintsev Yu.E Darbības plānošana un ritmiskā darba organizācija rūpniecības uzņēmumos. K., Tehnika 2006

7. Bakanovs M.I. Šeremets A. D. Teorija ekonomiskā analīze, Maskava: "Finanses un statistika", 2005.

8. Sergejevs I.V. "Uzņēmuma ekonomika", Maskava: "Finanses un statistika", 2005.

Pāreju no plānveida ekonomikas modeļa uz inovatīvu attīstību mūsu valstī pavadīja stingrs plānoto darbību noliegums visos vadības posmos.

Nonāca tiktāl, ka pat paši termini, kas satur sakni “plāns”, tika pilnībā iztīrīti no praktizētāju leksikas.

Vēl jo vairāk liecina mūsdienās pieaugošā zinātnieku interese par plānošanas tēmu.

Lai gan plānotāju uzmanība galvenokārt ir koncentrēta uz tās stratēģiskajiem aspektiem, operatīvā plānošana tiek uzskatīta par ne mazāku, ja ne svarīgāku. Tas atspoguļo nākamo dienu un to, ko un kad darīsit.

Ja stratēģiskā plānošana tiecas uz uzņēmuma panākumiem ilgtermiņā, sasniedzot vēlamo stāvokli nākotnē, tad operatīvā nodrošina nelielu, aktuālu uzdevumu risināšanu šajā garajā ceļā.

Operatīvā plānošana ir īstermiņa plānu izstrāde

Operatīvā plānošana ir pēdējais plānošanas posms uzņēmumā. Tas konkretizē un detalizē ražošanas programmu desmitgadei (10 dienas), nedēļai, dienai un maiņai, nodrošina savlaicīgu plānoto mērķu piegādi nodaļām, kā arī veic koordinācijas funkciju, nodrošinot visu struktūrvienību koordinētu darbu. uzņēmums.

Operatīvās plānošanas galvenais mērķis ir nodrošināt vienmērīgu, nepārtrauktu produkcijas ražošanu noteiktos daudzumos un laikā, ievērojot produkcijas kvalitātes standartus un optimāli izmantojot ražošanas jaudu.

Galvenās darbības un ražošanas plānošanas funkcijas var identificēt šādi:

1. ražošanas kalendāra un plānošanas standartu izstrāde (ražošanas cikla ilgums, atlikumu apjoms, partijas lielums utt.);
2. iekārtu un telpu noslodzes tilpuma aprēķini;
3. galveno ražošanas un iepirkumu cehu darbības programmu sastādīšana;
4. operatīvās vadības uzskaite un darbības programmu īstenošanas kontrole;
5. ražošanas procesa operatīvā regulēšana, savlaicīga noviržu no plāna konstatēšana, pasākumu izstrāde un īstenošana to novēršanai.

Atkarībā no darbības satura un ilguma operatīvo plānošanu iedala divos veidos: kalendārajā un pašreizējā. Šos divus darbības plānošanas veidus veic ekonomisti - uzņēmuma plānošanas un ražošanas nodaļu un darbnīcu vadītāji un speciālisti.

Kalendāra plānošana ietver ikmēneša mērķu sadalījumu pa ražotnēm un termiņiem, kā arī noteikto rādītāju nogādāšanu konkrētiem darbu veicējiem. Ar tās palīdzību tiek izstrādāti maiņu ikdienas uzdevumi un saskaņota atsevišķu izpildītāju veikto darbu secība.

Sākotnējie dati kalendāro plānu izstrādei ir gada produkcijas apjomi, veiktā darba sarežģītība, preču piegādes laiks tirgū un citi uzņēmuma sociāli ekonomisko plānu rādītāji.

Produkcijas nosūtīšana nodrošina ražošanas procesu gaitas operatīvo kontroli un regulēšanu, kā arī produkcijas izlaišanas un dažādu resursu izdevumu uzskaiti.

Lielākajā daļā mašīnbūves uzņēmumu darbības plānošana atkarībā no darbības jomas tiek sadalīta starpveikalos un iekšveikalos:

• Starpveikalu plānošana nodrošina visu uzņēmuma veikalu produktu ražošanas un pārdošanas plānu izstrādi, regulēšanu un īstenošanas kontroli, kā arī koordinē galveno un palīgveikalu, projektēšanas un tehnoloģisko, plānošanas un ekonomisko un citu veikalu darbu. funkcionālie pakalpojumi.

Mašīnbūves uzņēmumos ražošanas programmas parasti tiek izstrādātas un darbnīcām izsniegtas pa plānotajiem pakalpojumiem nākamajam gadam ar ceturkšņa un mēneša sadalījumu.

• Veikala iekšējās plānošanas saturs ir darbības plānu izstrāde un pašreizējo darba grafiku sagatavošana ražošanas vietām, ražošanas līnijām un atsevišķām darbavietām, pamatojoties uz uzņēmuma galveno cehu produktu ražošanas un pārdošanas gada plāniem.

OP sistēmas

Mūsdienu ražošanā ir plaši izplatītas dažādas darbības plānošanas sistēmas, ko nosaka gan iekšējie faktori, gan ārējie tirgus apstākļi.

Ražošanas operatīvās plānošanas sistēmā ekonomiskajā literatūrā ir ierasts saprast dažādu plānotā darba metožu un tehnoloģiju kopumu, ko raksturo centralizācijas pakāpe, regulēšanas objekts, kalendāro un plānoto rādītāju sastāvs, uzskaites un produkcijas aprites un grāmatvedības dokumentācijas reģistrācijas kārtība.

Kopumā piekrītot šai definīcijai, uzskatām par nepieciešamu precizēt darbības plānošanas sistēmas jēdzienu atbilstoši jaunajām uzņēmumu tirgus attiecībām.

Šī sistēma ir metožu un metožu kopums, lai aprēķinātu galvenos plānošanas un organizatoriskos rādītājus, kas nepieciešami preču un pakalpojumu ražošanas un patēriņa procesa regulēšanai, lai sasniegtu plānotos tirgus rezultātus ar minimāliem ekonomisko resursu un darba laika izdevumiem.

Jebkuras darbības plānošanas sistēmas galvenās iezīmes ir:

1. kalendāra uzdevumu sastādīšanas metodes uzņēmuma nodaļām,
2. darbnīcu un sekciju darba koordinēšanas un koordinēšanas kārtību,
3. izvēlētā plānošanas vienība,
4. plānošanas perioda ilgums,
5. plānoto rādītāju aprēķināšanas metodes un paņēmieni,
6. pavaddokumentācijas sastāvs utt.

Vienas vai citas darbības plānošanas sistēmas izvēli tirgus apstākļos galvenokārt nosaka preču un pakalpojumu pieprasījuma apjoms, plānošanas izmaksas un rezultāti, ražošanas apjoms un veids, organizatoriskā struktūra uzņēmumiem un citiem faktoriem.

Pašlaik slavenākās ir detalizētas, pielāgotas un pilnīgas darbības plānošanas sistēmas un to veidi, ko izmanto daudzos lielos uzņēmumos un firmās, kā arī mazos un vidējos uzņēmumos.

Detalizēti

Detālplānojuma sistēma ir izstrādāta augsti organizētai un stabilai ražošanas videi.

Saskaņā ar šo sistēmu katras daļas darbu, tehnoloģisko operāciju un ražošanas procesu norise tiek plānota un regulēta noteiktam plānošanas periodam - stunda, maiņa, diena, nedēļa utt.

Detalizētā sistēma ir balstīta uz precīzu ražošanas līniju un ražošanas vietu takta un ritma plānošanu, pareizu normālu tehnoloģisko, transporta, apdrošināšanas, savstarpējo un cikla rezervju noteikšanu un to pastāvīgu uzturēšanu ražošanas procesā stingri aprēķinātā līmenī. .

Lai izmantotu šo sistēmu, ir jāizstrādā sarežģīti kalendāri darbības plāni, kas satur izlaides apjoma rādītājus un katras preces daļu pārvietošanās maršrutu visos ražošanas posmos un tehnoloģiskajās operācijās.

Tāpēc vēlams izmantot detālplānojumu ar ierobežotu un stabilu produkcijas klāstu, kas notiek liela apjoma un masveida ražošanas apstākļos.

pasūtījuma

Operatīvās plānošanas sistēma pēc pasūtījuma galvenokārt tiek izmantota vienreizējā un neliela apjoma ražošanā ar daudzveidīgu produktu klāstu un nelielu produkcijas un ražošanas pakalpojumu apjomu.

Šajā gadījumā plānošanas objekts jeb galvenā plānošanas un uzskaites vienība ir atsevišķs ražošanas pasūtījums, kurā iekļauti vairāki viena un tā paša veida konkrēta patērētāja-klienta darbi.

Šī plānošanas sistēma ir balstīta uz ražošanas ciklu ilguma un izpildes laiku aprēķiniem, ar kuru palīdzību tiek noteikti klienta vai tirgus nepieciešamie termiņi gan atsevišķu procesu vai darbu izpildei, gan visam pasūtījumam kopumā. .

Pabeigts

Visa sistēma galvenokārt tiek izmantota sērijveida mašīnbūves ražošanā. Kā galvenā plānošanas un uzskaites vienība tiek izmantotas dažādas detaļas, kas ir iekļautas montāžas vienībā vai kopējā preču komplektā, sagrupētas pēc noteiktiem raksturlielumiem.

Kalendāra uzdevumi ražotnēm tiek izstrādāti nevis pēc atsevišķa nosaukuma detaļām, bet gan pēc palielinātām grupām vai detaļu komplektiem agregātam, mašīnai, pasūtījumam vai noteiktam darba un pakalpojumu apjomam.

Šī sistēma palīdz samazināt gan plānošanas un aprēķinu darbu, gan uzņēmuma lineāro un funkcionālo dienestu personāla organizatoriskās un vadības darbības sarežģītību.

Ar šo sistēmu tiek ievērojami palielināta ražošanas procesa darbības plānošanas, pašreizējās kontroles un regulēšanas elastība, kas tirgus nenoteiktības apstākļos uzņēmumiem kalpo kā nozīmīgs līdzeklis ražošanas stabilizēšanai.

Papildus trim aplūkotajām darbības plānošanas sistēmām vietējie uzņēmumi izmanto tādas apakšsistēmas kā plānošana pēc ražošanas cikla, pēc atlikumiem, pirms termiņa, uz noliktavu utt.

Plānošana pēc produktu izlaišanas cikla paredz tehnoloģisko darbību ilguma saskaņošanu visos kopējā ražošanas procesa posmos saskaņā ar vienu paredzēto laiku savstarpēji saistīto darbu pabeigšanai.

Avots: "ecanomika.ru"

Operatīvās plānošanas procesu automatizācija

Operatīvie plāni ir taktisko plānu secīga izpilde. Tā ir normāla ikdienas darbība, kas ļauj izpildīt organizācijas taktiskos un laika gaitā arī stratēģiskos uzdevumus.

Operatīvo plānu galvenais uzdevums ir darbinieku ikdienas darbības organizēšana, virzot to prioritārajā mērķu un uzdevumu virzienā. Operatīvā plānošana ir īpaši svarīga uzņēmējdarbības sākumposmā: laikā strauja attīstība vai strādājot pie jauna biznesa virziena. Ja biznesa procesi nav pietiekami atkļūdoti un personāls nav organizēts, tad, visticamāk, viņš noteiks savas prioritātes.

Operatīvā plānošana palielina kontroli pār personāla darbu, rezultātiem un uzlabo kopējo sniegumu. Varēsiet redzēt, cik ātri un efektīvi tiek galā tas vai cits darbinieks, vai kvalitāte, darba standarti (ražošanā, klientu apkalpošanā) iztur.

Tāpat ir svarīgi redzēt, cik darbiniekam ir dots darbam, kādi sasniegumi viņam ir. Tāpēc arī darbības plāni ietekmē motivāciju.

Daļa no operatīvā darba un uzdevumiem ir periodiski. Piemēram, atskaišu rakstīšana, plānotā apkope, klientu apsveikšana svētkos u.c. Biznesa automatizācijas rīku klātbūtne ļauj uzstādīt šādus uzdevumus tikai vienu reizi, un pēc tam periodiski sistēma atgādinās darbiniekam veikt šo uzdevumu.

Kopumā biznesa automatizācija ļauj daudz efektīvāk noteikt darbības plānus un uzraudzīt to izpildi. Darbības plāns ir uzdevumu saraksts, kas darbiniekam jāveic, lai iegūtu vēlamo rezultātu.

Piemēram, lai nogādātu darbiniekiem plānus, tie ir jāsavāc, jāpiezvana vai jānosūta katram e-pasts. Tajā pašā laikā katram darbiniekam katrā uzdevumā nosakiet prioritāti, termiņus un dažreiz arī budžetu.

Turklāt jūs varat būt prom no objekta (bieži vien darbinieki pārvērš vadītāja komandējumu par brīvdienu darba vietā), un darbs ar attāliem darbiniekiem padara operatīvās plānošanas sanāksmes neiespējamas vai neefektīvas.

Darba gaitā iespējamas operatīvo plānu korekcijas, kas jāveic savlaicīgi. Šo problēmu ātri var atrisināt biznesa automatizācijas sistēma, kas ievērojami paātrina darbu un padara operatīvo plānošanu patiešām operatīvu.

Projektu vadības ietvaros, ja organizācijas darbība ir saistīta ar projektu realizāciju, automatizācijai ir vēl lielāks efekts. Vadītājs var izmantot laika ietaupījumu, lai koriģētu plānus, analizētu starprezultātus un veiktu papildu darbības, lai tos labotu.

Darbības plāni sākas ar taktiskajiem mērķiem un rīcības programmu. Katram programmas vienumam noteiktam periodam ir jāsastāda nepieciešamo dienas darbu saraksts katram darbiniekam vai nodaļai. Ja organizācijai ir nodaļas, tad ir jēga operatīvo plānošanu pārcelt uz vidējā līmeņa vadītājiem, bet ar obligātu plānu kontroli, ko viņi nodod padotajiem.

Neaizmirstiet par rādītājiem – katram uzdevumam jābūt izpildes kritērijiem vai rādītāju kartei. Piemēram, tirdzniecības aģentam tas ir pārdošanas apjoms vai ieņēmumi no pārdošanas, programmētājam tas ir programmas kods, atbilstība tehniskajām specifikācijām, mārketinga speciālistam tas ir reklāmas atbilstība mārketinga stratēģijai vai budžetam.

Operatīviem plāniem svarīgi ir procesi, kā uz tiem vērst personāla uzmanību un uzraudzīt to izpildi. Uzdevumu formulējumam jābūt vienkāršam un darbiniekam saprotamam, un kontrole ļaus ne tikai sodīt nolaidīgos, bet arī iedrošināt izcēlušos – iegūt informāciju iespējamām taktisko plānu korekcijām.

Darbības plāniem un uzdevumu sadalei starp darbiniekiem jābūt savstarpēji saistītiem un vērstiem uz vienu mērķi - peļņas gūšanu un uzņēmuma taktisko uzdevumu risināšanu.

Avots: "prostoy.ru"

Plānu sastādīšana īsam laika periodam

Operatīvā plānošana ir viens no plānošanas veidiem, kas ietver plānu sastādīšanu īsiem laika periodiem, koncentrējoties uz maksimālu detalizāciju iepriekš plānotajos darba plānos un to grafikos.

Operatīvi finanšu plānošana ir organizācijas finanšu fonda un resursu plānošana. Tās nepieciešamība slēpjas apstāklī, ka materiālā sfēra mainās neatkarīgi no iekšējiem apstākļiem uzņēmumā un, lai “noturētos virs ūdens”, ir nepieciešami zināmi ietaupījumi.

Darbības grafiks - detalizēts darbu izpildes plāns, kas nosaka jebkura produkta ražošanas sākuma un beigu laiku vai citas darba frontes īstenošanas laiku.

Veidi

Operatīvā plānošana saistībā ar pakļautību uzņēmumā ir sadalīta 2 veidos:

• Intershop.

Tas nodrošina visu uzņēmumā ražoto produktu izstrādi un kontroli kopumā, kā arī virza katras darbnīcas vai nodaļas darbu pareizajā virzienā. Šāda veida plānošana nodrošina visa ražošanas procesa saskaņotību.

• Intrashop.

Mērķis ir visu darbinieku sinhrona viņu darba plāna izpilde. Tas ietver jaunu mēneša vai ceturkšņa plānu izstrādi produktu ražošanai, pašreizējo darba grafiku sagatavošanu.

Metodes

Darbības plānošanā atkarībā no ražošanas specifikas tiek izmantotas vairākas galvenās metodes:

1. Tilpuma metode.

Paredzēts ikgadējo ražošanas un pārdošanas apjomu sadalei. Šī metode palīdz ne tikai sadalīt darba apjomu, bet arī optimizēt ražošanas līdzekļu izmantošanu.

2. Kalendāra metode vai darbības plānošana.

Šis ir detalizēts robota izpildes plāns, kas nosaka jebkura produkta izgatavošanas sākuma un beigu perioda laiku vai citas robota priekšpuses izpildi.

3. Volumetriskā-kalendāra metode.

Ļauj vienlaicīgi plānot uzņēmumā veicamo darbu termiņus un apjomus.

4. Skaļuma dinamiskā metode.

Tas paredz tādu plānotu un aprēķinātu rādītāju ciešu mijiedarbību kā produktu, preču vai pakalpojumu ražošanas laiks, apjomi un dinamika.

Uzdevumi

Sākotnēji jāsaka, ka darbības plānu galvenais uzdevums ir darbinieku ikdienas darbību organizēšana, kā arī tās virzīšana uzņēmumam izdevīgā virzienā.

Ir arī sekundārs plānošanas uzdevumu skaits, kas ietver, piemēram:

1. galaproduktu izlaišanas uzdevumu izpilde;
2. kompleksās ražošanas organizēšana;
3. efektīva darba laika izmantošana.

Principi

Pirmo reizi vispārīgos plānošanas principus formulēja A. Faiols. Viņš savukārt izcēla 5 galvenos principus:

• Plānošanas nepieciešamības princips.
• Plānu vienotības princips.
• Plānu nepārtrauktības princips.
• Plānu elastības princips.
• Plānu precizitātes princips.

Katras iepriekš aprakstītās metodes darbības plānošanas posmi ir individuāli. Tagad mēs apsvērsim apjoma plānošanas posmus:

1. Nomenklatūras un kalendāra plānu izstrāde detaļu, produktu montāžas vienību laišanai tirgū.
2. Plāna mērķu izstrāde ražošanas cikla sākumam un beigām atsevišķi katram darbnīcai vai nodaļai.
3. Ražošanas programmas veidošana gatavās produkcijas laišanai tirgū.

Avots: "womanadvice.ru"

Operatīvās plānošanas iezīmes

Tautsaimniecības, ražotnes gada plāns, kas nosaka gada programmu, neietekmē individuālo darbu organizēšanu, kam ir lauksaimniecība tās īpatnības, kas saistītas ar ražošanas sezonālo raksturu, nepieciešamību procesus veikt optimālā agrotehniskā ziņā.

Šajā sakarā viņi izstrādā darbības (darba) plānus darba periodiem nozarēs un ekonomikas departamentos. Operatīvā plānošana kalpo kā līdzeklis aktuālai ražošanas gaitas regulēšanai, lai nodrošinātu ritmisku, nepārtrauktu uzņēmuma darbību, efektīvu ražošanas un darbaspēka resursu izmantošanu.

Tās uzdevums ir detalizēt saimnieciskās vienības, tās struktūrvienības gada plāna galvenos rādītājus un nogādāt tos tiešajiem izpildītājiem. Šiem nolūkiem:

• tiek izstrādātas darbu veikšanas tabulas un tīkla grafiki, norādot konkrētus termiņus un izpildītājus, tiek nodrošināti nosacījumi augstas veiktspējas darbam visā darba laikā;
• tiek nodrošināta nepārtraukta darba vietu apgāde ar nepieciešamajiem atbilstošas ​​kvalitātes materiāliem (sēklām, minerālmēsliem, degvielām un smērvielām u.c.), elektrību, barību;
• tiek organizēta kontrole pār ražošanas operatīvo sagatavošanu, plānu izpildi, ko veic katra struktūrvienība, katrs veicējs stingri saskaņā ar izstrādātajiem darbības plāniem;
• visa ražošanas procesa gaitas operatīvā vadība tiek veikta, pamatojoties uz spēkā esošo kārtību, lai novērstu vai novērstu konstatētos organizatoriskos un tehniskos traucējumus vai neatbilstības, kas traucē vai apgrūtina ritmiskas ražošanas darbības;
• tiek apzinātas pieejamās materiālo un darba resursu rezerves un izstrādāti pasākumi to izmantošanai ražošanā.

Operatīvā plānošanā plaši tiek izmantotas skaitļošanas-analītiskās, statistiskās, ekonomiski matemātiskās un grafiskās metodes, kas ļauj organizēt tehnoloģiskā procesa operatīvo vadību, izmantojot personālos datorus. Darbības plāni ir sīkāka informācija par gada plāniem.

Lauksaimniecības uzņēmumi attīsta:

1. lauksaimniecības darbu periodu plāni (aršanai, mēslošanai, sējai, labības kopšanai, ražas novākšanai utt.);
2. desmit dienu, mēneša, ceturkšņa plāni (uzdevumi) lopkopības, būvniecības, rūpniecības un pakalpojumu nozarēs;
3. darba plāni - uzdevumi konkrētiem veicējiem noteikta darba veikšanai uz vienu vai vairākām dienām.

Darbības (darba) plāni ir ražošanas programma attiecīgo darbu veikšanai noteiktos gada periodos.

Lopkopības nozarēs tiek izdalīti darbības plāni produkcijas ražošanai un realizācijai, lopu izvietošanai saimniecības teritorijā, ganību zemes un zaļā konveijera izmantošanai, grafiki saimniecību nodrošināšanai ar barību.

Palīgnozarēm ir darbības plāni produktu pieņemšanas, pārstrādes un pārdošanas periodiem. Darbības plāni jāsaista savā starpā ar darbaspēka resursu, traktoru, lauksaimniecības mašīnu un autoparka izmantošanas plāniem.

Augkopības darba plāni pa darba periodiem atspoguļo darba procesu organizēšanu optimālā agrotehniskā izteiksmē, tam nepieciešamo ražošanas līdzekļu un darbaspēka aprēķinu. Vispirms tās izstrādā komandas, ņemot vērā tehnisko aprīkojumu, pamatojoties uz faktiskajām sējumu platībām un paredzamajām ražām atsevišķos laukos un lauciņos.

Darba plānā lauksaimniecības darbu periodiem ir šādi galvenie rādītāji:

• saraksts (hronoloģiskā secībā) un darbu apjoms, agrotehniskās prasības to izpildei;
• kalendārie un optimālie agrotehniskie termiņi (darba dienu skaits) katra darba veikšanai;
• darba vieta (komanda, saite, lauka numurs, augseka, kultūra, strāva utt.);
• agregātu sastāvs (mašīnu marka un skaits agregātā) vai darba veikšanas veids - manuāli vai izmantojot elektrisko vilkmes jaudu;
• apkalpojošā personāla skaits vienībā vai veicot zirgu roku darbu;
• struktūrvienības un strādnieku maiņa, ikdienas un sezonas produkcija;
• ikdienas nepieciešamība pēc traktoriem, kombainiem, citām lauksaimniecības mašīnām un agregātiem, transportlīdzekļiem, darbaspēks (ieskaitot mašīnu operatorus) un dažādus materiālus (sēklas, mēslojumu, degvielu utt.).

Izejmateriāls ņemts no tehnoloģiskās kartes, kas nevar aizstāt darba plānu, jo tie ir sastādīti atsevišķām kultūrām.

Darba plāna galvenais uzdevums ir noteikt attiecības un darbību secību visu brigādei piešķirto kultūraugu audzēšanā, ikdienas nepieciešamību pēc aprīkojuma, strādniekiem, materiāliem. Īpaša uzmanība viņi pievērš uzmanību apstākļu radīšanai maiņas un ikdienas ražošanas normu izpildei, tehnikas augstas veiktspējas izmantošanai.

Traktoru, pašgājēju kombainu ikdienas pieprasījums tiek aprēķināts, dalot paredzamo (plānoto) darba apjomu ar vienas vienības, kombaina sezonas izlaidi. Nepieciešamo mašīnu un agregātu skaits tiek noteikts, pamatojoties uz ikdienas nepieciešamību pēc vilcējiem un mašīnu un agregātu skaitu vienā vienībā.

Nepieciešamība pēc darbaspēka tiek definēta kā vienas vienības apkalpojošā personāla skaita, vienību skaita un maiņu attiecības reizinājums. Fiziskajam darbam darbinieku skaitu nosaka, dalot roku darba apjomu ar viena veicēja izlaidi visā šo darbu veikšanas periodā.

Ikdienas nepieciešamība pēc materiāliem tiek noteikta, pamatojoties uz to patēriņa normām uz darba vienību un darba apjomu, ko dienā var veikt mājsaimniecība vai kolektīvs.

Kopējais ikdienas pieprasījums pēc traktoriem un darbaspēka tiek noteikts, izmantojot grafiku, kas skaidri parāda maksimālās stresa dienas. Lai novērstu "pīķus", grafiku izlīdzina dažas izmaiņas kalendārajos darba termiņos. Ja tas nav iespējams, paredziet papildu aprīkojuma un darbaspēka piesaisti.

Šī problēma tiek atrisināta, izmantojot tīkla diagrammu, kas ir gan atsevišķu darba procesu, gan to kompleksu secīgas izpildes attēls. dažādas pakāpes grūtības. Ar tās palīdzību viņi ņem vērā darba dinamiku, novirzes no noteiktajiem termiņiem un normām un atrod veidus, kā pārvarēt radušās grūtības.

Tīkla grafiks ļauj kontrolēt plāna izpildi ne tikai laika, bet arī darbu izmaksu, materiālu piegādes savlaicīguma ziņā.

Maršruta plāns

Neatņemama darba plānu sastāvdaļa ir agregātu pārvietošanas plāni-maršruti teritorijās un laukos. To attīstība ļauj:

• savlaicīgi sagatavot vietas un laukus darbam,
• izvairīties no nevajadzīgām kustīgām vienībām,
• savlaicīga un nepārtraukta darba vietu nodrošināšana ar materiāliem un mašīnu-traktoru agregātu apkopi.

Agregāta plānā-maršrutā norādīta traktora marka un ekonomiskais numurs, kombains, lauka numurs augsekā, darba veids un apjoms, to īstenošanas sākums, shēma agregāta pārvietošanai no viena. vietni uz citu.

Darba plāns

Plāni-pasūtījumi ir uzdevumi noteiktu darbu veikšanai brigādei, saitei, atsevišķai vienībai. Tie tiek doti uz noteiktu laiku - desmitgade, nedēļa, piecu dienu periods, viena vai trīs dienas vai akordā - noteikta veida un apjoma darbu veikšanai.

Darba plānā norāda darbuzņēmēja (vai izpildītāju grupas) nosaukumu, viņa klasi, agregāta sastāvu, traktora kalpošanas laiku, kombainu, darba veidu un vietu, tā izpildes agrotehniskās prasības, ražošanas apjomu, materiālu. patēriņa likmes, darbu tarifu kategorija un tarifa likme .

Darba plāns ir ne tikai plānots, bet arī atskaites dokuments. Pēc darba plāna izpildes brigadieris, agronoms un grāmatvedis otrā puse punktā ir norādīti veiktā darba termiņi, apjoms un kvalitāte, degvielas un citu materiālu patēriņš, tiek uzkrāta galvenā un papildu peļņa.

Darbības plāniem ir vairākas funkcijas:

1. kompilācijas un darbības ziņā tie ir vistuvāk ražošanas procesam un ir cieši saistīti ar to;
2. tie tiek komponēti diezgan bieži, kas tiem piešķir nepārtrauktības īpašību;
3. ar operatīvās plānošanas palīdzību visa lauku saimniecības plānu sistēma ir saistīta ar ražošanas vadību.

Avots: "eclib.net"

Uzņēmuma plānošana

Lai nodrošinātu normālu uzņēmuma darbību, ir nepieciešams pastāvīgi plānot darbības.

Plānošana ir uzņēmuma izveides, attīstības un darbības plāna izstrādes un pēc tam īstenošanas uzraudzības process.

Plānošanas objekti var būt šādas vienības: produkti (tās veids un kvalitāte), personāls, pārdošana, finanses, investīcijas, zinātnes un tehnoloģiju attīstība un vides aizsardzība.

Lai plāns būtu efektīvs, tajā jāiekļauj:

• uzņēmuma ārējās vides novērtējums;
• uzņēmuma spēju novērtējums, ņemot vērā labvēlīgos un nelabvēlīgos ārējās vides faktorus;
• mērķu definēšana un formulēšana;
• mērķiem atbilstošu aktuālo operatīvo uzdevumu definēšana;
• plāna īstenošanas analīzes un kontroles metodes, sniedzot atgriezenisko saiti par nākamo plānošanas ciklu.

Plānošanas organizēšanas formas:

1. No augšas uz leju - tā ir plānošana, kad vadība nosaka uzņēmuma galvenos mērķus un mehānismus to sasniegšanai, un pēc tam paziņo to personālam, lai plāns izpildītu. Šādas plānošanas trūkums ir tāds, ka uzņēmuma vadība ne vienmēr var saskatīt un ņemt vērā zemāko līmeņu potenciālās iespējas.
2. No apakšas uz augšu - šeit katrs darbinieks analizē savu pašreizējo darbu, atrod rezerves tā uzlabošanai un iesniedz darba piedāvājumus savas nodaļas vadībai turpmākajā periodā.

Pamatojoties uz iesniegtajiem priekšlikumiem, struktūrvienības vadītājs patstāvīgi vai ar darbiniekiem sastāda savas struktūrvienības darba plānu plānošanas gadā un nodod šo informāciju plānošanas nodaļai, kur notiek darba plānošanas un koordinācijas process. no visām vienībām faktiski notiek.

Pēc tam plāns tiek atgriezts nodaļās, kur to izskata un apstiprina, un, ja nepieciešams, koriģē, ņemot vērā komentārus, un iesniedz apstiprināšanai uzņēmuma vadītājam.

Jauktā plānošana - uzņēmuma vadība plānošanas periodā izstrādā galvenos darbības rādītājus un nodod tos nodaļām.

Tur tiek analizētas izvirzīto uzdevumu izpildes iespējas, izstrādātas programmas mērķu sasniegšanai un pēc labošanas informācija tiek nodota plānošanas nodaļai, kur tā tiek reducēta uz vienotu plāna projektu, kas pēc izskatīšanas un pilnveidošanas saskaņā ar abu pušu vēlmēm, tiek saskaņots un apstiprināts.

Katrs uzņēmums patstāvīgi nosaka plānošanas formu, bet jauktais tips bieži vien ir veiksmīgāks, jo. vadītājs nosaka mērķus, ko viņš kā īpašnieks vēlas sasniegt, un nodaļas tos koriģē atkarībā no iespējām, tāpēc tiek ņemtas vērā “vēlmes un iespējas”.

Tehnoloģija

Plānošanas tehnoloģija ietver šādas darbības:

• Mērķa definīcija;
• Uzdevumu noteikšana, kas sasniegs mērķi;
• Mērķa sasniegšanas veidu un līdzekļu noteikšana;
• Alternatīvu izstrāde;
• Nosakiet laiku mērķa sasniegšanai;
• Sadalīt pienākumus starp nodaļām;
• Izveidojiet sistēmu plāna uzraudzībai un pielāgošanai.

Plānošanas principi:

1. Nepārtrauktība – plānošanai ir jāattiecas gan uz ilgtermiņa, gan uz īsākiem periodiem.
2. Zinātniskā - plānošana jāveic zinātniskais pamatojums, t.i. pamatojoties uz ticamu informāciju, ko veic ar zinātniski pamatotām metodēm.
3. Elastīgums – plāni ir jāpielāgo atbilstoši izmaiņām vidē.
4. Precizitāte.
5. Prioritāte ir visu programmu un plānu pakļaušana uzņēmuma attīstības stratēģiskajam mērķim.
6. Līdzdalības principu formulēja Igors Ansofs - tas nozīmē, ka uzņēmuma plānu izstrādē jāpiedalās katram uzņēmuma darbiniekam, kuru plāns skar tieši.

Plānošanas metodes:

• Programma-mērķis - plānošana, kas balstās uz visaptverošu programmu izstrādi, kas vērsta uz mērķu sasniegšanu.
• Bilances metode - kompilācija dažāda veida uzņēmumu bilances. Normatīvā metode - uzņēmums plānošanas procesā izmanto veselu normu un standartu sistēmu.
• Norma ir resursu absolūtā patēriņa regulētā vērtība uz produkcijas vienību vai darba vienības veikšanai. Uz šādu normu pamata veidojas dažādu resursu patēriņa bilances.
• Prognozēšanas metode - paņēmienu un metožu kopums, kas ļauj, pamatojoties uz objekta attīstības iekšējo modeļu un tā ārējo attiecību izpēti, iegūt noteiktas ticamības spriedumu (prognozēšanu) par prognozējamā objekta turpmāko stāvokli. .
• Prognoze ir varbūtības zinātniski pamatots spriedums par konkrētas parādības perspektīvām, iespējamiem stāvokļiem un to īstenošanas nākotni un (vai) alternatīviem veidiem un laiku.
• Intuitīvās metodes ir balstītas uz intuitīvi loģisko domāšanu. Tos izmanto, ja nav iespējams ņemt vērā daudzu faktoru ietekmi objekta ievērojamās sarežģītības dēļ vai objekts ir pārāk vienkāršs un neprasa darbietilpīgus aprēķinus.

Plānošanas veidi:

1. Operatīvā - satur plānu nedēļai, maiņai, desmitgadei.
2. Pašreizējais - no mēneša līdz gadam, ar sadalījumu pa ceturkšņiem un mēnešiem.
3. Vidēja termiņa - līdz 5 gadiem.
4. Ilgtermiņa – no 5 gadiem, vērsts uz individuālu neatkarīgu uzņēmuma stratēģijas problēmu risināšanu.
5. Stratēģiskais - ilgtermiņa plāns, kas aptver 10-15 un vairāk gadu periodu.

Darbības un ražošanas

Pareizāk operatīvo plānošanu saukt par operatīvo-ražošanu (OPP). VPP ir plānošanas un saimniecisko pakalpojumu pašreizējo darbību īstenošana uz īsu laiku. OPP pamatā ir ražošanas programma gatavās produkcijas ražošanai, ar OPP palīdzību šī programma detalizēti un precīzi.

OPP mērķis ir nodrošināt vienmērīgu produkcijas izlaidi noteiktos daudzumos un laikā, ar augstu kvalitāti un vislabāko ražošanas līdzekļu izmantošanu.

OPP posmi:

• Tilpuma plānošana ir veikto darbu sadale pa departamentiem un plānošanas periodiem, ņemot vērā iekārtu un telpu noslogojumu. Efektīvai sadalei tiek salīdzināti nepieciešamie un pieejamie uzņēmuma resursi.
• Kalendāra plānošana ir ražošanas laika noteikšana, katra ceha uzdevumu noskaidrošana, nepieciešamības gadījumā aprēķinu rezultātu koriģēšana.
• Operatīvā ražošanas plānošana ir ražošanas programmas galīgā specifikācija un tās īstenošanas organizācija. Ja nepieciešams, tiek veiktas korekcijas darba grafikos.

stratēģiski

Stratēģiskā plānošana (SP) ir vadības process, kura mērķis ir izstrādāt uzņēmuma attīstības mērķus un veidus to sasniegšanai.

Kopuzņēmuma galvenais uzdevums ir nodrošināt elastīgumu, pielāgošanos un inovācijas organizācijas darbībā, kas nepieciešama mērķu sasniegšanai mainīgā vidē.

Kad kopuzņēmums nosaka un prognozē ārējās vides parametrus, preču un pakalpojumu klāstu, cenas, piegādātājus, tirgus, ilgtermiņa mērķus un stratēģijas to sasniegšanai, kā arī sistemātisku parametru izmaiņu vadību.

Šos rādītājus šodien ir ārkārtīgi svarīgi noteikt, jo. uzņēmums darbojas tirgus ekonomikā, kuras pamatā ir konkurence.

SP posmi:

1. Misijas un mērķa definīcija;
2. Uzņēmuma ārējās un iekšējās vides analīze, tai skaitā uzņēmuma stipro un vājo pušu, kā arī tā potenciāla analīze;
3. Stratēģijas izvēle;
4. Stratēģijas īstenošana;
5. Īstenošanas novērtēšana un kontrole.

Kopuzņēmuma rezultātā uzņēmums saņem pilnu informāciju par tirgu un savu pozīciju tajā, nosaka tā darbības mehānismu esošajos apstākļos, un pats galvenais, uzņēmums identificē dažādas rīcības iespējas mainīgā ārējā vidē. vidi un nodrošina efektīvu stratēģijas pielāgošanu videi.

Uzņēmuma uzņēmējdarbības konkurētspēju un panākumus nosaka rūpīgi formulēti un izstrādāti uzņēmuma darbības mērķi un līdzekļi to sasniegšanai. Šie mērķi un līdzekļi atrod vairāk pilnīgs atspoguļojums operatīvajā, pašreizējā un stratēģiskajā plānošanā.

Avots: "koi.tspu.ru"

Saimnieciskās organizācijas plānu sistēma

Plānošanas procesa rezultāts ir plānu sistēma. Plāns ietver galvenos darbības rādītājus, kas jāsasniedz līdz plānošanas perioda beigām.

Būtībā plāns ir norādījumu kopums vadītājiem, kas apraksta, kāda loma katrai organizācijas daļai būtu jāuzņemas uzņēmuma mērķu sasniegšanā.

Plānošanas process ir sarežģīts un daudzveidīgs. Tas nosaka sarežģīts raksturs plānu sistēma, ko var iedalīt šādos elementos:

• Stratēģiskais plāns, citādi saukts galvenais plāns firmām (bieži vien sastādīti 5 gadus iepriekš) un uzņēmuma mēroga plāniem, kas sastādīti kā stratēģiskā plāna turpinājums.
• Stratēģiskie plāni atsevišķām biznesa vienībām, kas veido uzņēmumu.
• Organizācijas darbības plāni:
  • uzņēmuma mēroga plāni pašreizējām darbībām, tā sauktie "ekonomiskie plāni" vai "peļņas plāni", tiek aprēķināti vienam gadam. Ar pašreizējo darbības plānu palīdzību tiek ražotas un piegādātas tirgū preces un pakalpojumi;
  • pašreizējie apakšvienību plāni, tostarp budžeta plāni, papildina uzņēmuma mēroga pašreizējo darbību plānus.
• Papildus plāniem plānošanas procesa rezultāti ir programmas (vai plāns-programmas) un projekti.

Stratēģiskais plāns ir ceļvedis lēmumu pieņemšanai zemākos līmeņos; organizācijas vispārīgie mērķi, kas definēti stratēģiskajā plānā, tiek precizēti pašreizējo darbību mērķos, ko sauc par uzdevumiem.

Turklāt stratēģiskais plāns ir ierobežotājs zemāka līmeņa plāniem, jo ​​tas ierobežo operatīvās plānošanas uzdevumu risināšanai nepieciešamo resursu skaitu.

Jebkuras organizācijas rīcības plānus var raksturot kā aizskarošu vai aizsardzības:

1. Uzbrūkošie plāni ietver organizācijas attīstību: jaunu preču un pakalpojumu ražošanu, ienākšanu jaunos tirgos, konkurences priekšrocību gūšanu. Aizskarošus plānus parasti veido lieli uzņēmumi ar augstu ekonomisko potenciālu.
2. Vidēji un mazi uzņēmumi daudzos gadījumos ir apmierināti ar aizsardzības plāniem, kuru mērķis ir saglabāt savas pozīcijas tirgū un novērst uzņēmuma bankrotu. Organizācijas attīstības plāns, kas ir aizskarošu plānu izpausme, ietver pasākumu kopumu, kas nepieciešams, lai radītu jaunas uzņēmuma darbības jomas.

Attīstības plānā būtu jānosaka veidi, kā iekļūt jaunos amatos un spēt reaģēt nākamie jautājumi:

• Kādi būs pieprasījuma nosacījumi nākotnē, kādas preces un pakalpojumus sagaida attiecīgās saimnieciskās organizācijas patērētāji?
• Kādam jābūt organizācijas iekšējiem elementiem, kas nepieciešami tās attīstībai?
• Kādus jaunus produktu veidus pievienot uzņēmuma nomenklatūrai vai kādu daļu no galvenajiem produktiem aizstāt ar jaunām precēm un pakalpojumiem?
• Kādām vajadzētu būt kļūdu novēršanas metodēm, ieguldot kapitālu un izstrādājot jaunus produktus?
• Kādam jābūt ekonomisko resursu klāstam, kas nepieciešams jaunu preču un pakalpojumu ražošanai?
• Kādiem jābūt organizatoriskajiem veidiem, kā radīt jaunas nozares, vai tā būs pārņemšana citu uzņēmumu uzpirkšanas (iegādāšanās) veidā, apvienošanās ar organizācijām, kas ražo nepieciešamos produktus, vai jaunu nozaru radīšana pašu spēkiem, veicot zinātniskie pētījumi un uzņēmējdarbības projektu izstrāde un īstenošana.

Atsevišķas struktūrvienības attīstības plāns tiek sastādīts biznesa plāna veidā. Saimnieciskajai organizācijai raksturīga programmu un projektu izstrāde.

Programmas parasti nosaka viena no svarīgajiem ekonomiskās organizācijas dzīves aspektiem attīstību. Tās var būt programmas tehnoloģiju uzlabošanai, programmas kvalitātes kontroles organizēšanai, programmas krājumu aprites uzskaitei un citas.

Projekti atšķiras no programmām ar to, ka, koncentrējoties uz noteiktu organizācijas dzīves un attīstības aspektu, tiem ir fiksētas izmaksas, īstenošanas grafiks, tie ietver tehniskos un finansiālos parametrus, tas ir, tie atšķiras. augsts līmenis konkrēts pētījums.

Parasti projekti ir saistīti ar jaunu uzņēmuma produktu un pakalpojumu radīšanu un virzīšanu tirgū.

Nav iespējams pārspīlēt projektu iespējas, nosakot precīzus termiņus un jauna produkta specifiskās īpašības. Biznesa plāns parasti tiek rakstīts projekta veidā.

Papildus šāda veida plānošanas dokumentiem organizācijai ir jāsastāda palīgplāni, kas nepieciešami labākai plānošanas organizēšanai uzņēmumos:

1. plānošanas organizācijas plāns,
2. ārkārtas rīcības plāni,
3. atgriezeniskās saites programmas,
4. plāno vērtēšanas programmas.

taktiskā plānošana

Taktiskā (operatīvā) plānošana ir lēmumu pieņemšana par to, kā organizācijas resursi jāpiešķir stratēģisko mērķu sasniegšanai.

Galvenais stratēģiskās plānošanas jautājums ir tas, ko organizācija vēlas sasniegt. Taktiskā plānošana koncentrējas uz to, kā organizācijai vajadzētu sasniegt šo stāvokli. Tas ir, atšķirība starp stratēģisko un taktisko plānošanu ir atšķirība starp mērķiem un līdzekļiem.

Citas atšķirības:

• lēmumu pieņemšana taktiskās plānošanas līmenī mēdz būt mazāk subjektīva, jo taktiskajiem plānotājiem ir pieejama vairāk labas, specifiskas informācijas. Taktiskajā plānošanā tie, kuru pamatā ir datortehnoloģijas kvantitatīvās analīzes metodes;
• taktisko lēmumu īstenošana ir labāk novērojama, mazāk apdraudēta, jo šādi lēmumi galvenokārt attiecas uz iekšējām problēmām;
• taktiskos lēmumus ir vieglāk izvērtēt, jo tos var izteikt konkrētākos skaitliskos rezultātos (piemēram, lauksaimniekam ir grūtāk novērtēt konkrētos ieguvumus, ieviešot produktus ar savu zīmolu, nekā aprēķināt cāļu ražošanas pieaugumu speciālā iepakojumā, iegādājoties jaunas telpas);
• taktiskajai plānošanai papildus koncentrēšanās uz vidējo un zemāko vadības līmeni ir raksturīga arī virzība uz atsevišķu nodaļu līmeņiem - produktu, reģionālo, funkcionālo.

Operatīvā ieguve nozīmē gandrīz to pašu, ko taktiskā plānošana. Jēdziens "operatīvais" ir spilgtāks par terminu "taktiskais", tas uzsver, ka tā ir atsevišķu operāciju plānošana vispārējā ekonomiskajā plūsmā īsos un vidējos periodos, piemēram, ražošanas plānošana, mārketinga plānošana u.c. Operatīvā plānošana tiek saprasta arī kā organizācijas budžeta sagatavošana.

Process

Plānošanas aktivitātes var iedalīt vairākos galvenajos posmos:

1. Plānošanas process jeb tiešais plānošanas process, tas ir, lēmumu pieņemšana par organizācijas nākotnes mērķiem un to sasniegšanas veidu. Plānošanas procesa rezultāts ir plānu sistēma.
2. Aktivitātes plānoto lēmumu īstenošanai. Šīs aktivitātes rezultāti ir reālie organizācijas darbības rādītāji.
3. Rezultātu kontrole. Šajā posmā tiek salīdzināti reālie rezultāti ar plānotajiem rādītājiem, kā arī tiek radīti priekšnoteikumi organizācijas darbības koriģēšanai pareizajā virzienā.

Lai gan kontrole ir pēdējais solis plānošanas aktivitātes, tās nozīme ir ļoti augsta, jo kontrole nosaka plānošanas procesa efektivitāti organizācijā. Tādējādi plānošanas process ir pirmais solis vispārīgas aktivitātes uzņēmumiem.

Plānošanas process nav vienkārša plānu sastādīšanas darbību secība, nevis procedūra, kuras nozīme ir tāda, ka vienam notikumam obligāti jānotiek pēc otra.

Process prasa lielu elastību un vadības prasmes. Ja atsevišķi procesa punkti neatbilst organizācijas mērķiem, tos var apiet, kas procedūrā nav iespējams. Plānošanas procesā iesaistītās personas ne tikai veic viņiem uzticētās funkcijas, bet darbojas radoši un spēj mainīt darbības raksturu, ja apstākļi to prasa.

Plānošanas process sastāv no vairākiem posmiem, kas seko viens pēc otra:

• Pirmais posms.

Firma veic pētījumus par organizācijas ārējo un iekšējo vidi. Identificē galvenās organizācijas vides sastāvdaļas, izceļ tos, kas organizācijai patiešām ir svarīgi, apkopo un uzrauga informāciju par šīm sastāvdaļām, veido prognozes par turpmāko vides stāvokli un novērtē uzņēmuma reālo situāciju.

• Otrā fāze.

Uzņēmums nosaka vēlamos darbības virzienus un vadlīnijas: vīziju, misiju, mērķu kopumu. Dažreiz mērķu noteikšanas posms ir pirms vides analīzes.

• Trešais posms.
Stratēģiskā analīze. Uzņēmums salīdzina mērķus (vēlamos rādītājus) un ārējās un iekšējās vides faktoru (ierobežo vēlamo rādītāju sasniegšanu) pētījumu rezultātus, nosaka starpību starp tiem. Ar stratēģiskās analīzes metožu palīdzību tiek veidotas dažādas stratēģijas iespējas.

• Ceturtais posms.

Tiek veikta vienas no alternatīvajām stratēģijām izvēle un tās izstrāde.

• Piektais posms.

Tiek gatavots uzņēmuma galīgais stratēģiskais plāns.

• Sestais posms.

Vidēja termiņa plānošana. Tiek gatavoti vidēja termiņa plāni un programmas.

• Septītais posms.

Pamatojoties uz stratēģisko plānu un vidēja termiņa plānošanas rezultātiem, firma izstrādā ikgadējos darbības plānus un projektus.

• Astotais un devītais posms, lai arī nav tiešās plānošanas procesa posmi, tomēr nosaka priekšnosacījumus jaunu plānu veidošanai, kas jāņem vērā:
  1. ko organizācijai izdevās paveikt, realizējot savus plānus;
  2. kāda ir plaisa starp plānotajiem rādītājiem un faktisko sniegumu.

Kopumā plānošanas process ir slēgts cikls ar tiešu (no stratēģijas izstrādes līdz darbības plānu noteikšanai līdz īstenošanai un kontrolei) un reverso (no īstenošanas rezultātu ņemšanas vērā līdz plāna pārformulēšanai) komunikāciju.

Organizācija

Uzņēmuma iekšējā plānošana dod labus rezultātus, ja plānošanas process ir pareizi organizēts jau no paša sākuma. Pirms turpināt tiešo plānošanu, par plānošanu uzņēmumā atbildīgajām personām ir jāpieņem plānošanas procesa saturs un secība.

Liels uzņēmums, kā likums, veic visu plānošanas procesu bez būtiskiem izņēmumiem. Sarežģīti organizētam uzņēmumam ir nepieciešams gan stratēģiskais plāns, gan vidēja termiņa plāni un programmas, kā arī visa veida darbības plānošana.

Lielai firmai būtu jārūpējas par projektu sagatavošanu un ieviešanu jaunu produktu, jaunu nodaļu izstrādei. Mazāki uzņēmumi bieži vien vienkāršo plānošanas procesu, samazinot to līdz 5 gadu stratēģiskajam plānam un gada darbības plāniem.

Tajā pašā laikā, ja neliela organizācija ir vērsta uz uzbrukuma plānu veidošanu, tā arī sagatavo projektu savas ražošanas (biznesa) attīstībai. Pēc plānošanas procesa sastāvdaļu noteikšanas par šo darbību atbildīgajām personām ir jānosaka plānošanas darbību secība.

Loģiski, kā izriet no plānošanas procesa shēmas, taktisko plānu izstrāde notiek pēc stratēģiskās plānošanas.

Taču daudzi vadītāji un plānotāji, būdami spēcīgi praktiķi un ar lielu pieredzi operatīvajā plānošanā, jau pie pirmajiem soļiem stratēģiskajā plānošanā baidās uzsākt darbību plānošanu ar stratēģijas definēšanu.

Vispārīgāko organizācijas darbības virzienu formulējums viņiem šķiet pārāk abstrakts, ne visai noderīgs un pat bīstams laika un uzmanības tērēšanas ziņā neatliekamiem uzdevumiem. Šādi vadītāji nodarbojas ar operatīvo plānu izstrādi kā galveno plānošanas darbības veidu, un stratēģiskā plānošana tiek uzskatīta par izmēģinājuma, blakusdarbību.

Šādos gadījumos plānošanas secība ir apgriezta: vispirms tiek sagatavoti darbības plāni, bet pēc tam tiek izstrādāta stratēģija. Taču, kā rāda pieredze, pamazām, pēc 2-3 gadu cikliem, vadītāji apzinās stratēģiskās plānošanas nozīmi, apgūst nepieciešamās prasmes un atklāj, ka viņiem ērtāk ir sekot no stratēģijas uz taktiku.

Pastāv situācijas, kad stratēģiskie un operatīvie plāni tiek īstenoti vienlaikus. Šīs prakses galvenais trūkums ir šķēršļa parādīšanās efektīvai plānošanai: operatīvo lēmumu steidzamība sāk dominēt pār stratēģiskām problēmām, un uzņēmums zaudē savas darbības galvenās vadlīnijas.

Plānošanas process organizācijā turpinās nepārtraukti visa gada garumā. Divas galvenās plānošanas daļas tiek veiktas dažādos gada periodos: stratēģiskā plāna sagatavošana parasti notiek finanšu gada I un II ceturksnī (ceturksnī), atlikušo laiku aizņem operatīvā plānošana. Darbības plānos precizē 5 gadu plānu saturu pirmajam darbības gadam.

Lai plānošanas process noritētu nepārtraukti un starp diviem 5 gadu plāniem nepastāvētu plaisa, daudzas organizācijas izstrādā tā sauktos slīdošos (pārejas) plānus.

Slīdošajā plānā pagājušā gada vietā tiek pievienots katrs laiks Jaunais gads. Tiek ņemtas vērā izmaiņas, kas iepriekšējā gadā notikušas tirgus stāvoklī, tehnoloģijās, politikās, organizācijas iekšējos faktoros, un tiek veiktas nepieciešamās izmaiņas jaunizstrādātajos plānos.

Secīgās plānošanas shēmās noteiktas plānošanas darbības (piemēram, budžeta veidošana) tiek veiktas regulāri, katru gadu, aptuveni vienā un tajā pašā gadalaikā. Bet, ja plānu izpildē ir nopietnas novirzes, tad nav citas izejas, kā pārskatīt plānu tajā brīdī, kad šīs novirzes tiek atklātas (piemēram, budžetu pārskatīt nevis janvārī, bet maijā).

Plānošanas procesā ir iesaistīti:

1. pirmkārt, organizācijas augstākā vadība;
2. otrkārt, plānošanas grupa;
3. treškārt, nodaļu vadītāji un speciālisti.

Ideāla, kā jau minēts, ir situācija, kad diskusijā un plānu sastādīšanā tiek iesaistīti visi organizācijas darbinieki.

Augstākā vadība ir plānošanas procesa arhitekte, nosaka tā galvenās fāzes un plānošanas secību. Augstākajai vadībai plānošanas process jāpadara pieejams un saprotams ikvienam organizācijas darbiniekam, jāspēj tajā maksimāli iesaistīt savus darbiniekus.

Vēl viena augstākās vadības funkcija ir izstrādāt uzņēmuma stratēģiju un pieņemt stratēģiskās plānošanas lēmumus. Uzņēmuma vadība nosaka tā attīstības vispārējos mērķus un galvenos veidus to sasniegšanai. Stratēģijas izstrādei nepieciešama augstākā vadība analītiskās prasmes un liela domāšana.

Darbības plānu izstrādē ir iesaistīta vidējā un zemākā līmeņa vadība, kā arī nodaļu speciālisti. Speciālistu pienākumos ietilpst arī organizācijas iekšējās un ārējās vides analīze, prognožu veidošana. Nodaļu vadītāji un darbinieki sanāk kopā, izvērtējot organizācijai piedāvātās alternatīvās stratēģijas.

Plānošanas dienests piedalās uzņēmuma stratēģijas izstrādē, precizējot tās galvenos mērķus. Taču plānotāji veic šo funkciju, darbojoties kā padomdevēji, konsultanti. Bieži galvenie jautājumi stratēģijas pārrunā plānotājs un augstākā līmeņa vadītājs personiskā sarunā, diskusijā. Galīgos lēmumus, kas saistīti ar stratēģijas apstiprināšanu, pieņem augstākā vadība.

Plānotāji kopā ar citiem speciālistiem analizē un novērtē uzņēmuma ārējo un iekšējo vidi. Viņiem bieži ir visvērtīgākā informācija par uzņēmumu.

Kopā ar vadītājiem plānotāji piedalās prognožu veidošanā par uzņēmuma iespējamo nākotni, sagatavojot gala plāna prognožu daļu. Plānotāji sniedz padomus un konsultācijas par plānošanas paņēmieniem, veicina izplatību profesionālas metodes plānošana.

Plānošanas dienests palīdz augstākajai vadībai organizēt un vadīt apmācības, kas nepieciešamas, lai nodrošinātu, ka visi plānotāji ir gatavi šajā procesā ieviest efektīvas inovācijas. Plānotājiem jācenšas radīt darbinieku radošu attieksmi pret savas nākotnes plānošanu, mācīt cilvēkus savstarpēji mijiedarboties.