Pašreizējā jeb operatīvā plānošana ir tas, ko vadītājs ikdienā dara uzņēmumā. Tas ietver uzņēmuma darba plānošanu uz īsu laiku. Tā var būt gan diena, gan mēnesis, ceturksnis, pusgads vai pat gads. Tas ir atkarīgs no uzņēmuma stratēģiskajiem un taktiskajiem mērķiem.

Pastāvīgo plānošanu parasti nosaka vajadzība reaģēt uz daudziem faktoriem. Piemēram, ir jābūt tūlītējai vadītāja reakcijai uz nepārvaramas varas apstākļu iestāšanos, kas var izraisīt dzīvības zaudēšanu. Tie ietver dabas katastrofas (plūdi, ugunsgrēks, zemestrīce utt.). Force majeure ietver arī streikus. Vadītājam ātri jāreaģē uz radušajām ārkārtas situācijām, izmaiņām uzņēmuma ārējā vai iekšējā vidē, lai novērstu nevēlamās sekas vai gūtu maksimālu labumu uzņēmumam. Tas ietver pašreizējo problēmu un uzdevumu, piemēram, konfliktu, risināšanu.

Pašreizējā (operatīvā) plānošanā, atšķirībā no stratēģiskās un taktiskās, nav būtiskas laika starpības starp darbības fiksāciju apziņas līmenī reālajā režīmā. Vadītājam ir jāapzinās, ka operatīvās plānošanas un operatīvās darbības reakcijai var būt ļoti svarīgas stratēģiskas sekas. Viņam jāspēj paildzināt (pagarināt) operatīvā lēmuma, pašreizējās plānošanas, operatīvās darbības sekas uz turpmāko laika periodu. Pretējā gadījumā var rasties uzņēmumam ļoti bīstamas parādības un situācijas.

Pašreizējās jeb operatīvās plānošanas process sastāv no vairākiem posmiem:

problēmas identificēšana;

iespējamo darbību noteikšana;

vienas no noteiktām iespējamām darbībām iepriekšēja izvēle;

· analīze iespējamās sekas;

galīgā rīcības izvēle.

Turklāt vadītājam jāspēj redzēt ne tikai pašreizējo brīdi, bet arī paredzēt lēmuma ietekmi uz turpmāko laika periodu.

1 Pašreizējās plānošanas nozīme un mērķis

Pārvaldniekam kā izpildvarai ir pienākums izstrādāt konkrētas vadlīnijas, kas kļūtu par pamatu plānu īstenošanai un šī procesa kontrolei. Šīs vadlīnijas jeb pašreizējie plāni ir izstrādāti tā, lai visiem padotajiem, kas ir atbildīgi par ilgtermiņa stratēģijas īstenošanu, būtu skaidrs priekšstats par to, kas, kā un kad viņiem jādara, lai sasniegtu savus mērķus. Turklāt pašreizējie plāni nodrošina mehānismu, ar kura palīdzību augstākā līmeņa vadītāji var uzraudzīt, kā ražošanas process atbilst stratēģiskā plāna punktiem. Pašreizējā plānošana ir starpnieks stratēģijas īstenošanas procesā, savukārt organizatoriskā struktūra, atalgojuma sistēma, kontrole spēlē ne mazāk svarīga loma. Interesanti, ka ir ļoti ierobežoti pētījumi par pašreizējo plānu ietekmi uz stratēģijas īstenošanas procesu. Tomēr pat pēc šo dažu pētījumu rezultātiem ir modē teikt, ka pašreizējie plāni ir pozitīva ietekme uz ražošanas procesu. Piemēram, vienā pētījumā ir minēti skaitļi, kas parāda, cik tālu viens uzņēmums ir pārspējis savus konkurentus, izmantojot funkcionālos plānus mārketingā, finansēs, tehnoloģijās un cilvēkresursos. Turklāt šie skaitļi parāda, ka tikai stratēģiskā plāna izmantošana dod mazāku rezultātu nekā tā apvienošana ar funkcionālajiem.

Pašreizējiem plāniem ir vairākas atšķirīgas iezīmes. Piemēram, projektu izstrāde ir nodaļu un nodaļu vadītāju (funkcionālo vadītāju) ekskluzīva funkcija. Tas nodrošina to vadītāju iesaistīšanos stratēģisko plānu izstrādes procesā, kuri ir tieši saistīti ar to ieviešanu ražošanā. Pašreizējo plānu galīgā versija tiek veidota, pamatojoties uz ražošanas stratēģiju un uzņēmuma kopējiem mērķiem, un tas ir arī pamats uzņēmējdarbības veikšanai atbilstoši izvirzītajiem mērķiem. Pašreizējo plānu izstrāde ir stratēģiskās plānošanas procesa īstenošanas fāzes sākuma posms. Vēl viena svarīga pašreizējo plānu īpašība ir tā atbilstība visiem uzņēmuma bilances rādītājiem. Patiešām, bilance ir vienīgais dokuments, kura dati precīzi atspoguļo ražošanas stāvokli. Tāpēc bilance un citi statistikas pārskatu veidi veic divas svarīgas funkcijas saistībā ar pašreizējo plānošanu:

1) atspoguļo resursu sadalījumu atbilstoši plāniem (t.sk. finanšu, darbaspēka, materiālajiem) konkrētām darbības jomām;

2) veic stratēģijas īstenošanas efektivitātes uzraudzības un izvērtēšanas funkciju.

Trīs pašreizējo plānu veidi

Katras organizācijas zemākā līmeņa vadītājiem ir jāizstrādā trīs dažādu veidu plāni, lai uzraudzītu ikdienas ražošanas procesu un tā saskaņošanu ar korporācijas vispārējo stratēģiju.

Īstenošanai ir nepieciešami funkcionālie plāni vadības lēmumi dažādās funkcionālās ražošanas jomās, kas pakļautas straujām izmaiņām.

Vienreizējie plāni parasti tiek veidoti saistībā ar kāda projekta vai programmas ieviešanu, kam ir atbalsta loma kopējās stratēģijas īstenošanā. Tā, piemēram, korporācija var izstrādāt vienreizēju plānu, kā organizēt palīdzību darba meklējumos tiem, kuri tika atlaisti saskaņā ar samazinājuma programmu.

Stabili plāni parasti ietver īpašu vadlīniju izstrādi regulāri atkārtotām tipisku ražošanas procesu darbībām, kuras ilgtermiņā nav pakļautas izmaiņām. Šo trīs pašreizējo plānu veidu kopsavilkums ir sniegts 1. diagrammā, un informācija par tiem ir sniegta nākamajās trīs sadaļās.

1. diagramma Trīs pašreizējo plānu veidi

2 Funkcionālie plāni

Sastādot funkcionālos plānus, ir jāatbild uz šādu jautājumu: kas katrai firmai būtu jādara, lai īstenotu korporācijas kopējo stratēģiju? Tādējādi funkcionālajā plānā ir aprakstītas darbības, kas tuvākajā nākotnē būtu jāveic konkrētā ražošanas jomā, parasti tajā ir saraksts ar tuvākajiem mērķiem un laika grafiks to sasniegšanai. Apsveriet funkcionālo plānu sagatavošanu dažādas jomas.

2.1. Mārketings

Mārketinga nodaļas vadītāji ir atbildīgi par pastāvīgu mārketinga plānu izveidi. Tie paredz, kas, ko, kur, kad, kam, kādā daudzumā un kā pārdos. Pašreizējā mārketinga plānā parasti ir informācija par to, kādus produktus katra nodaļa saņem, kā tām tiek noteiktas cenas, vai ir nepieciešama reklāma un kādi pakalpojumi būtu jāsniedz šāda veida produktu pircējiem. 2. diagrammā ir saraksts ar galvenajiem jautājumiem, kas jāiekļauj mārketinga plānā.

2.2. Finanses (grāmatvedība)

Finanšu nodaļu vadītāji parasti ir atbildīgi par kārtējo finanšu plānu sagatavošanu, kuros ir norādīta resursu piešķiršana ar šī procesa kontroles sistēmas aprakstu. Atsevišķi plānā iekļauti aprēķini nepieciešamā aizņemto līdzekļu apjoma piesaistei, kapitālieguldījumu apjoms un nepieciešamā likvīdo līdzekļu apjoma analīze. 3. diagrammā ir norādīti galvenie finanšu plānā aplūkoto jautājumu veidi.

2.3. Ražošana (operatīvā darbība)

Ražošanas vadība ir viena no galvenajām funkcijām lielākajā daļā uzņēmumu.

Ražošanas vadītājs plāno un analizē izejvielu, materiālu, jauno tehnoloģiju, darbaspēka resursu un iekārtu saņemšanas procesu lielākā mērā atbilst rūpniecības firmām, bet ir arī vienā vai otrā pakāpē citās organizācijās. Pašreizējā ražošanas vadības plānā jāiekļauj galvenie jautājumi, kas saistīti ar ražošanas procesa elementiem: izejvielu, pusfabrikātu pārstrādes operāciju efektivitāti, nepabeigto darbu, iekārtu un mašīnu ekonomisko izvietojumu uzņēmuma teritorijā. ražošanas komplekss utt. 4. diagramma ir tipisks ražošanas kontroles plāns.

2. shēma Funkcionālā mārketinga plāna galvenie aspekti

IEVADS ………………………………………………………………………….3

1. NODAĻA. DARBĪBAS PLĀNOŠANA …………………………………4

1.1. Operatīvās plānošanas veidi un sistēmas ……………………………..4

1.2. Darbības plānu izstrāde ……………………………………………10

1.3. Palīgražošana ……………………………………………………………12

2. NODAĻA. UZŅĒMUMA AZMK LLC ANALĪZE…………………………14

2.1. Uzņēmuma raksturojums un galveno rādītāju novērtējums …………14

2.2. Uzņēmuma īpašuma analīze ………………………………………………..22

3. nodaļa. DARBĪBAS PLĀNOŠANA SIA AZMK…………….28

SECINĀJUMS ……………………………………………………………………32

IZMANTOTĀS LITERATŪRAS SARAKSTS ……………………………….34

IEVADS

Komercorganizāciju finanšu plāni atkarībā no to derīguma termiņa parasti tiek iedalīti stratēģiskajos, ilgtermiņa, biznesa plānos, aktuālajos un operatīvajos.

Operatīvā plānošana izmanto apstiprinātas stratēģiskās pozīcijas ikdienas darbībās, lai sasniegtu izvirzītos mērķus.

Operatīvā plānošana sastāv no darbības plānošanas mērķu izstrādes un paziņošanas budžeta izpildītājiem, maksājumu kalendāra un cita veida operatīvās plānošanas mērķu visos svarīgākajos finanšu darbības jautājumos, spējā efektīvi pārvaldīt apgrozāmos līdzekļus un kreditoru parādus, pamatojoties uz labāko alternatīvu izvēles kritēriju. apstiprinātā budžeta ietvaros.

Maksājumu kalendāra izstrāde sastāv no visu norēķinu konkrētas secības un laika noteikšanas, kas ļauj pārskaitīt finansējumu savlaicīgi, normāli saimnieciskā darbība uzņēmumiem. Daudzās organizācijās kopā ar maksājumu kalendāru tiek sastādīts nodokļu kalendārs, kurā norādīts, kad un kādi nodokļi ir jāmaksā. Tas ļauj izvairīties no kavējumiem un sodiem.

Atbilstoši mērķim atrisinājām šādus uzdevumus:

1. Darbības plānošanas jēdziena, veidu, sistēmu un metožu izpēte.

2. Palīgražošanas jēdziena un veidu izpēte.

3. Uzņēmuma ražošanas rādītāju un īpašuma analīze, lai identificētu uzņēmuma palīgdarba (nevis pamatdarba) veidus, un plānošana pilnveidot šo nodaļu darbību.

1. NODAĻA. DARBĪBAS PLĀNOŠANA

1.1. Operatīvās plānošanas veidi un sistēmas

Uzņēmuma iekšējās plānošanas pēdējais posms ir uzņēmuma ražošanas un saimnieciskās darbības darbības plānu izstrāde kārtējam periodam. Darbības plānošana ir izstrādāta, lai nodrošinātu uzņēmuma vai firmas sociāli ekonomiskās attīstības plānos noteikto gada mērķu savlaicīgu un kvalitatīvu izpildi. Pašreizējā plānošana uzņēmumā parasti ir cieši saistīta ar darbības un vadības lēmumiem, kuru mērķis ir racionāli sadalīt ražošanas resursus, lai sasniegtu plānotos stratēģiskos mērķus. Tas aptver uzņēmuma ražošanas un saimnieciskās darbības īstermiņa un vidēja termiņa periodus. Operatīvā plānošana tiek saprasta kā plānošanas un saimnieciskās darbības pašreizējo darbību īstenošana uz īsu laiku, piemēram, ikgadējās ražošanas programmas izstrāde, uzņēmuma ceturkšņa budžetu sagatavošana, saņemto budžetu kontrole un koriģēšana. Rūpniecības uzņēmumos ir ierasts atšķirt vairākus darbības plānošanas veidus un sistēmas.

Atkarībā no darbības satura un ilguma operatīvo plānošanu iedala divos veidos: kalendārajā un pašreizējā.

plānošana ietver izplatīšanu gada plāniem uzdevumu izpildi pa ražotnēm un termiņiem, kā arī noteikto rādītāju nogādāšanu konkrētiem darbu veicējiem. Ar tās palīdzību tiek izstrādāti maiņu ikdienas uzdevumi un saskaņota atsevišķu izpildītāju veikto darbu secība. Sākotnējie dati izstrādei kalendāra plāni ir gada produkcijas apjomi, veiktā darba sarežģītība, preču piegādes laiks tirgū un citi uzņēmuma sociāli ekonomisko plānu rādītāji. Pašreizējā ražošanas plānošana vai plānošana ietver procesus, kā arī produktu izlaišanas un dažādu resursu izdevumu uzskaiti.

Atkarībā no pielietojuma jomas darbības plānošana lielākajā daļā mašīnbūves uzņēmumu tiek sadalīta starpveikalos un iekšveikalos. Starpveikalu plānošana nodrošina visu uzņēmuma veikalu produktu ražošanas un pārdošanas plānu izstrādi, regulēšanu un īstenošanas kontroli, kā arī koordinē galveno un palīgveikalu, projektēšanas un tehnoloģisko, plānošanas un ekonomisko un citu veikalu darbu. funkcionālie pakalpojumi. Mašīnbūves uzņēmumos ražošanas programmas parasti izstrādā un izdod darbnīcas pēc plānotajiem pakalpojumiem nākamajam gadam ar ceturkšņa un mēneša sadalījumu. Veikala iekšējās plānošanas saturs ir darbības plānu izstrāde un pašreizējo darba grafiku sagatavošana ražošanas vietām, ražošanas līnijām un atsevišķām darbavietām, pamatojoties uz gada plāniem produktu ražošanai un pārdošanai galvenajos gada plānos par ražošanu un pārdošanu. uzņēmuma galveno cehu produkcijas.

Mūsdienu ražošanā ir plaši izplatītas dažādas darbības plānošanas sistēmas, ko nosaka gan iekšējie faktori, gan ārējie tirgus apstākļi. Ražošanas operatīvās plānošanas sistēmā ekonomiskajā literatūrā ir ierasts saprast dažādu plānotā darba metožu un tehnoloģiju kopumu, ko raksturo centralizācijas pakāpe, regulēšanas objekts, kalendāro un plānoto rādītāju sastāvs, uzskaites un produkcijas aprites un grāmatvedības dokumentācijas reģistrācijas kārtība. Šī sistēma ir metožu un metožu kopums, lai aprēķinātu galvenos plānošanas un organizatoriskos rādītājus, kas nepieciešami preču un pakalpojumu ražošanas un patēriņa procesa regulēšanai, lai sasniegtu plānotos tirgus rezultātus ar minimāliem ekonomisko resursu un darba laika izdevumiem.

Jebkuras operatīvās plānošanas sistēmas galvenie raksturlielumi ir: uzņēmumu struktūrvienību kalendāro uzdevumu izpildes metodes, darbnīcu un sekciju darba koordinēšanas un sasaistes procedūra, izvēlētā plānošanas un uzskaites vienība, plānošanas perioda ilgums, metodes un paņēmieni. plānoto rādītāju aprēķināšana, pavaddokumentācijas sastāvs. Vienas vai citas darbības plānošanas sistēmas izvēli tirgus apstākļos galvenokārt nosaka preču un pakalpojumu pieprasījuma apjoms, plānošanas izmaksas un rezultāti, ražošanas apjoms un veids, organizatoriskā struktūra uzņēmumiem un citiem faktoriem. Šobrīd slavenākās ir detalizētas, pēc pasūtījuma un pilnīgas operatīvās plānošanas sistēmas un to daudzveidība, ko izmanto daudzos lielos pašmāju uzņēmumos un ārvalstu firmās, kā arī mazos un vidējos uzņēmumos.

Detālplānojuma sistēma ir izstrādāta augsti organizētai un stabilai ražošanas videi. Saskaņā ar šo darbību un ražošanas procesu sistēmu katrai daļai noteiktam plānošanas periodam - stunda, maiņa, diena, nedēļa. Detalizētās sistēmas pamatā ir precīza ražošanas līniju un ražošanas rezervju takta un darba ritma plānošana un to pastāvīga uzturēšana ražošanas procesa laikā stingri aprēķinātā līmenī. Lai izmantotu šo sistēmu, ir jāizstrādā sarežģīti kalendāri darbības plāni, kas satur izlaides apjoma rādītājus un katras preces daļu pārvietošanās maršrutu visos ražošanas posmos un tehnoloģiskajās operācijās. Tāpēc vēlams piemērot detālplānojumu ar ierobežotu produkcijas klāstu, kas notiek liela apjoma un masveida vai zemas produkcijas ražošanas apstākļos.

Pasūtījumu pēc pasūtījuma operatīvās plānošanas sistēma galvenokārt tiek izmantota vienreizējā un maza apjoma ražošanā ar tās attīstīto nomenklatūru un nelielu produkcijas un ražošanas pakalpojumu apjomu. Šajā gadījumā plānošanas objekts jeb galvenā plānošanas un uzskaites vienība ir atsevišķa ražošanas kazahs, kurā ietilpst vairāki līdzīgi konkrēta patērētāja-pasūtītāja darbi. Šī plānošanas sistēma ir balstīta uz ražošanas ciklu ilguma un izpildes laiku aprēķiniem, ar kuru palīdzību tiek noteikti klienta vai tirgus nepieciešamie termiņi gan atsevišķu procesu vai darbu izpildei, gan visam pasūtījumam kopumā. .

Sarežģītā sistēma galvenokārt tiek izmantota sērijveida mašīnbūves ražošanā. Kā galvenā plānošanas un uzskaites vienība tiek izmantotas dažādas detaļas, kas ir daļa no saliekamās vienības vai kopējā preču komplekta, kas sagrupētas pēc noteiktām pazīmēm. Ar integrētu plānošanas sistēmu tiek izstrādāti kalendāra uzdevumi ražošanas vienībām, uzdevumi ražotnēm tiek izstrādāti nevis pēc atsevišķa nosaukuma detaļām, bet gan pēc palielinātām grupām vai detaļu komplektiem vienībai, mašīnai, pasūtījumam vai noteiktam. darba un pakalpojumu apjoms. Šī sistēma palīdz samazināt gan plānošanas un aprēķinu darbu, gan uzņēmuma lineāro un funkcionālo dienestu personāla organizatoriskās un vadības darbības sarežģītību. Ar šo sistēmu tiek ievērojami palielināta ražošanas procesa darbības plānošanas, pašreizējās kontroles un regulēšanas elastība, kas tirgus nenoteiktības apstākļos uzņēmumam kalpo kā svarīgs līdzeklis ražošanas stabilizēšanai.

Papildus trim aplūkotajām operatīvās plānošanas sistēmām vietējie uzņēmumi izmanto tādas apakšsistēmas kā plānošana izlaišanas ciklam, atlikumiem, avansiem, uzglabāšanai.

Plānošana pēc produktu izlaišanas cikla paredz tehnoloģisko darbību ilguma saskaņošanu visos kopējā ražošanas procesa posmos saskaņā ar vienu paredzēto laiku savstarpēji saistītu darbu veikšanai. Takts šajā gadījumā kalpo kā svarīgākais ražošanas gaitas plānošanas un ekonomiskais regulētājs darba vietās.

Atlikumu plānošana ietver sagatavju, pusfabrikātu un komponentu krājumu uzturēšanu vajadzīgajā aplēstā līmenī, kas paredzēti turpmākai apstrādei un montāžai katrā ražošanas posmā. Nodrošināt ritmisku darbu savstarpēji savienotās ražotnēs, kurās ir atbilstošs sagatavju krājums. Atbilstoši mērķim kavējumi ir tehnoloģiski, transporta, apdrošināšanas, savstarpējas darbības vai starpciklu. Atlikumu var iestatīt vienībās vai dienās. Parasti tiek pieņemts, ka kopējais parasto atlikumu apjoms ir vienāds ar visu sagatavju un detaļu krājumu sastāvdaļu summu.

Iepriekšējo plānošanu raksturo detaļu un darbu sadale un grupēšana atbilstoši izlaišanas laikam un to savlaicīgas ražošanas organizēšana un nodošana atbilstošajos ražošanas posmos atkarībā no paredzamā izpildes laika. Izpildes laiks tiek saprasts kā kalendārais laika periods, kurā katrai iepriekšējai ražošanas procesa daļai vai posmam jābūt priekšā nākamajam, lai to pabeigtu paredzētajā laikā saistībā ar detaļu apstrādes vai montāžas pēdējo posmu. Šajā sistēmā plānošanas vienība var būt atsevišķa izstrādājuma daļa vai montāžas vienība.

Noliktavas vai tirgus plānošana tiek veikta produktu izlaišanas un piegādes laikā pārdošanai ievērojamos apjomos ar zemu darbietilpību un nelielu tehnoloģisko darbību skaitu. Izmantojot šo sistēmu, plānošanas un ražošanas nodaļa nosaka nepieciešamo gatavo detaļu skaitu, kurām pastāvīgi jāatrodas produkcijas ražošanas un pārdošanas starpposmā vai beigu posmā.

Aprēķinātie produkcijas krājumi nepārtraukti jāuztur tādā līmenī, kas nodrošina nepārtrauktu produkcijas ražošanas vai realizācijas gaitu.

Tādējādi ražošanas operatīvā plānošana, par ko liecina labākā prakse, spēlē vadošā loma nodrošinot preču savlaicīgu izlaišanu un piegādi patērētājiem, pamatojoties uz ierobežoto ekonomisko resursu racionālu izmantošanu pašreizējā laika periodā. Turpmāka darbības plānošanas attīstība iekšzemes uzņēmumos veicinās šādu organizatorisko un ekonomisko uzdevumu risināšanu:

Panāksim visu ražošanas posmu saskaņotu darbu uz vienota tirgus mērķa pamata, nodrošinot vienotu preču ražošanu un realizāciju.

Pilnveidojam visas uzņēmuma iekšējās plānošanas sistēmas, palielinot kalendāro un plānošanas aprēķinu ticamību un samazinot darbaspēka intensitāti.

Palielināt lauku saimniecību plānošanas elastību un efektivitāti, pamatojoties uz pilnīgāku patērētāju prasību apsvēršanu un turpmāku gada plānu pielāgošanu.

Nodrošināsim nepārtrauktību ražošanas plānošanas procesā un panāksim ciešāku mijiedarbību starp stratēģiskajiem, taktiskajiem un operatīvajiem plāniem.

Ražošanas operatīvās plānošanas sistēmas izveide katrā uzņēmumā, kas atbilst mūsdienu tirgus prasībām un konkrēta uzņēmuma attīstības līmenim.

Darbības un ražošanas plānošanas uzlabošana pašmāju uzņēmumos veicinās ražošanas pieaugumu un efektivitātes pieaugumu esošo tirgus attiecību apstākļos.

1.2. Darbības plānu izstrāde

Ražošanas operatīvā plānošana sastāv no svarīgāko uzņēmuma ražošanas un saimnieciskās darbības apjoma un kalendāro rādītāju izstrādes. Jebkurš operatīvās plānošanas process ietver tādu posmu ieviešanu kā uzņēmuma attīstības stratēģijas izvēle, ražošanas organizācijas formas pamatojums, materiālu plūsmu kustības loģistikas shēmas noteikšana, kalendāra un plānošanas pamatstandartu izstrāde, darbības ražošanas un palīgvienību darba plānošana, ražošanas organizatoriskā sagatavošana, operatīvā darba tiešā organizācija, ražošanas procesa kārtējā kontrole un regulēšana. Operatīvās plānošanas galvenais uzdevums galu galā ir nodrošināt vienmērīgu un ritmisku visu ražošanas procesu norisi uzņēmumā, lai vislabāk apmierinātu tirgus pamatvajadzības, racionāli izmantotu pieejamos ekonomiskos resursus un palielinātu peļņu.

Ražošanas operatīvajā plānošanā atkarībā no izstrādātajiem rādītājiem tiek izmantotas tādas pamatmetodes kā volumetriskais, kalendārais, kā arī to dažādība: tilpuma kalendārais un tilpuma dinamiskais.

Tilpuma metode ir paredzēta, lai sadalītu gatavos uzņēmuma produkcijas ražošanas un pārdošanas apjomus pa atsevišķām nodaļām un īsākiem laika intervāliem - ceturksnis, mēnesis, dekāde, nedēļa, diena un stunda. Šī metode nodrošina ne tikai darbu sadali, bet arī ražošanas līdzekļu un, pirmkārt, tehnoloģisko iekārtu un montāžas laukumu izmantošanas optimizāciju plānotajam laika intervālam. Ar tās palīdzību tiek veidotas galveno cehu ikmēneša ražošanas programmas un tiek plānots produkcijas izlaišanas vai pasūtījuma izpildes laiks visās uzņēmuma ražošanas nodaļās.

Kalendāra metode tiek izmantota, lai plānotu konkrētus produktu palaišanas un izlaišanas laika periodus, ražošanas cikla ilguma standartus un atsevišķu darbu ražošanas progresu attiecībā pret galvas izstrādājumu izlaišanu, kas paredzēti pārdošanai attiecīgajā produktā. tirgus. Šī metode ir balstīta uz progresīva laika izmantošanu, lai aprēķinātu ražošanas ciklus atsevišķu detaļu ražošanai, plānoto produktu komplektiem un montāžas procesiem. Savukārt pamatprodukta ražošanas cikls kalpo kā normatīvais regulējums ikmēneša ražošanas programmu projektu veidošanai pārējiem ražošanas cehiem un uzņēmumu dalībniekiem.

Apjoma-kalendāra metode ļauj vienlaikus plānot uzņēmumā veikto darbu termiņus un apjomus kopumā visam noteiktajam laika periodam - gadam, ceturksnim, mēnesim. Ar tās palīdzību tiek aprēķināts ražošanas cikla ilgums produkcijas izlaišanai un piegādei tirgū, kā arī tehnoloģisko iekārtu un montāžas stendu noslogojuma rādītāji katrā uzņēmuma nodaļā. Šo metodi var izmantot, lai izstrādātu ikmēneša ražošanas programmas gan ražojošajiem, gan neražojošajiem veikaliem un teritorijām.

Apjoma dinamiskā metode nodrošina tādu plānoto un aprēķināto rādītāju kā produktu, preču un pakalpojumu ražošanas laiks, apjomi un dinamika ciešu mijiedarbību. Tirgus apstākļos šī metode ļauj vispilnīgāk ņemt vērā uzņēmuma pieprasījuma apjomu un ražošanas iespējas un rada plānošanas un organizatorisko bāzi optimālai pieejamo resursu izmantošanai katrā uzņēmumā. Tas ietver plānu izstrādi, grafiku izstrādi patērētājiem un ražošanas vietu un ražošanas cehu iekraušanu.

1.3. Palīgražošana: koncepcija un veidi

Palīgražošana ir uzņēmuma ražošanas darbības sastāvdaļa, kas nepieciešama pamatražošanas apkalpošanai un nepārtrauktas produkcijas ražošanas un izlaišanas nodrošināšanai.

Vissvarīgākais uzdevums palīgražošana: tehnoloģisko iekārtu, konteineru un speciālo instrumentu izgatavošana un remonts un galveno cehu apgāde ar tiem; uzņēmuma nodrošināšana ar visa veida enerģiju, enerģētikas, transporta un mehānisko iekārtu remonts, instrumentēšana, to apkope un uzraudzība; ēku un būvju un sadzīves tehnikas remonts; izejvielu, pusfabrikātu pieņemšana un izsniegšana uzņēmuma cehiem. Palīgražošana var ietvert ražošanas transporta un uzglabāšanas iekārtu darbības, uzņēmuma lielumu un tā darba attiecības.

Papildu atvasinājums var būt šādā formā:

1. Autotransporta darbnīca - sniedz transporta pakalpojumus uzņēmuma nodaļām.

2. Dzelzceļa veikals - materiālu, kā arī uzņēmumam ienākošo preču transportēšana.

3. Remontē un mehāniski remontē transportlīdzekļus, ražo rezerves daļas pašmāju un ārvalstu ražošanas tehnoloģiskajām iekārtām, veic siltummezglu iekārtu un dzinēju kapitālo remontu.

4. Remonta un celtniecības cehs - esošo ēku un būvju remonts un rekonstrukcija, izstrādājumu un asfalta uzstādīšana, jaunu uzstādīšana un esošo galdniecības izstrādājumu remonts.

5. Koģenerācijas stacija - uzņēmuma elektroenerģijas un siltuma ražošana un nepārtraukta piegāde.

6. Enerģētikas veikals nodrošina nepārtrauktu ūdens un saspiestā gaisa piegādi uzņēmumam, kā arī elektroenerģijas pārvadi un energoiekārtu remontu.

7. Centrālā automatizācijas laboratorija un datorzinātne veic darbu pie automatizētu ražošanas vadības sistēmu ieviešanas, finanšu un saimnieciskās darbības un personāla, kā arī nodrošina drošus radio un telefona sakarus.

8. Piegādes zona - materiālu, iekārtu un rezerves daļu pieņemšana, uzglabāšana un piegāde uz uzņēmuma nodaļām.

2. NODAĻA

2.1. Uzņēmuma raksturojums un galveno rādītāju novērtējums

Uzņēmums SIA "Aramilsky Metalwork Plant" nodarbojas ar elektropārvades līniju metāla stabu ražošanu. Iekārtu un pieejamo ražotņu līmeņa ziņā uzņēmums ir stabils elektropārvades līniju metāla balstu ražošanas tirgus dalībnieks. Metāla konstrukciju ražošanas uzņēmuma jauda ir 800 tonnas mēnesī.

Galvenā produkcija ir spēka pārvades torņu ražošana. Palīgražošana ietver balstu ražošanai nepieciešamo materiālu iegādi un uzglabāšanu; transporta pakalpojumi - uzņēmums, ja nepieciešams, var piegādāt nepieciešamos produktus uz jebkuru punktu Krievijā.

Apskatīsim AZMK LLC personāla nepieciešamības plānošanas efektivitāti.

2.1.1. tabula

Darbinieku skaits 2009. - 2010. gadam

	Rādītāji
	Rādītāji
	Vidējais kopējais skaits
	Līderi
	Speciālisti
	Darbinieki

	Darbinieku skaits gada sākumā
	Bija paņemts

	Tajā neplānotu iemeslu dēļ
	Darbinieku skaits gada beigās

Personāla skaita dinamiku var novērtēt pēc šādiem rādītājiem:

1. Vidējā darbinieku skaita indeksu (Ihss) nosaka attiecība starp vidējo darbinieku skaitu uzņēmumā (struktūrvienībā) vienā kalendārajā dienā pārskata (plānotajā) gadā un bāzes gadā:

Ihss 2009=119/112=1,06

Ihss 2010=119/123=0,97

2. Šīs kategorijas personāla īpatsvara indeksu (Iувi) nosaka attiecība starp i-tās kategorijas darbinieku īpatsvaru kopējā personāla skaitā pārskata (plānotajā) gadā pret to īpatsvaru bāzē. gads:

Iуві 2009 strādnieki =34/40=0,85

Iwі 2010 darbinieki = 44/42 = 1,05

3. Darbaspēka indekss (Ichrs) tiek noteikts, ņemot vērā darbinieku skaita izmaiņas (parasti atsevišķās kategorijās) analizējamā perioda sākumā un beigās:

Ichrs2009 pl \u003d (117 + 18-8) / 117 \u003d 1,09

Ichrs2010 pl \u003d (127 + 20-16) / 127 \u003d 1,03

Ichrs2009 faq=(121+20-13)/ 121=1,06

Ichrs2010 faq=(128+25-49)/ 128=0,81

4. Atbrīvošanas koeficientu (MPK) nosaka analizētajā periodā atlaisto darbinieku skaita attiecība pret vidējo darbinieku skaitu tajā pašā periodā (%):

Kvk2009 pl \u003d (8/125) * 100 \u003d 6,4

Kvk2010 pl \u003d (16/127) * 100 \u003d 12,6

Kvk2009 fak = (13/119) * 100 = 10,9

Kvk2010 fak = (49/123) * 100 = 39,8

5. Rekrutēšanas koeficientu (Kpc) nosaka analizētajā periodā pieņemto darbinieku skaita attiecība pret vidējo darbinieku skaitu tajā pašā periodā (%):

Kvk2009 pl \u003d (18/125) * 100 \u003d 14,4

Kvk2010 pl \u003d (20/127) * 100 \u003d 15,7

Kvk2009 fak = (20/119) * 100 = 16,8

Kvk2010 fak = (25/123) * 100 = 20,3

6. Personāla mainības koeficientu (VTK) nosaka, dalot uzņēmuma (apakšnodaļas) neplānotu iemeslu dēļ atlaisto darbinieku skaitu ar vidējo darbinieku skaitu tajā pašā periodā (%):

CTC 2009 pl=(3/125) *100=2,4

CTC 2010 pl=(6/127) *100=8,8

CTC 2009 faktors = (9/119) *100 = 7,6

CTC 2010 fak=(11/123) *100=8,9

Pēc analīzes redzams, ka 2009. gadā ir bijis straujš personāla skaita samazinājums, kas saistīts ar personāla motivācijas trūkumu gan materiālā, gan morālā ziņā. Alga izdota nepareizā laikā, līdz ar to arī lielā kadru mainība.

Uzņēmuma vidējā darbinieku skaita indekss 2009.gadā bija 0,97. Tas liecina, ka uzņēmumā strādājošo skaits, salīdzinot ar 2008.gadu, samazinājies par 1,5%.

Darbaspēka indekss saka:

2009. gadā, gada sākumā, darbinieku skaits bija 121 cilvēks, pēc personāla komplektēšanas un aiziešanas gada beigās – 128 cilvēki, līdz ar to skaits palielinājās par 7 cilvēkiem;

2010. gadā algas 128 cilvēki; skaits tika samazināts par 29 cilvēkiem.

Nodiluma līmenis šajā uzņēmumā ir liels procents. 2009. un 2010. gadā pensionēšanās likme vispirms palielinās par 10,9%, tad vēl par 39,8%.

Darbā pieņemšanas līmenis ir palielinājies divu gadu laikā kā Uzņēmumam ir liela darbinieku mainība. Rezultātā darbā pieņemšanas rādītājs 2009. gadā bija 16,8%, bet 2010. gadā – 20,3%.

2.1.2. tabula.

Organizāciju īpatsvars pakalpojumu tirgū 2009.-2010.g

Kā redzam, LEP Stroy LLC ieņem līderpozīcijas šajā pakalpojumu tirgū, tie veic 48% no visām šajā nozarē ražotajām metāla konstrukcijām. Bet AZMK LLC ieņem otro vietu, un tie ir ļoti labi rādītāji organizācijai, kas šo pakalpojumu tirgū strādājusi 2 gadus.

Aktīvu apgrozījuma koeficientu aprēķina kā pārdošanas ieņēmumu attiecību pret vidējo aktīvu vērtību attiecīgajā periodā. Šis rādītājs raksturo visu uzņēmuma rīcībā esošo resursu izmantošanas efektivitāti neatkarīgi no to veidošanās avotiem, tas ir, parāda, cik reizes analizētajā periodā notiek pilns ražošanas un aprites cikls.

Oa \u003d 111543: ((106606 + 84167) / 2) \u003d 1,17

Pilnā periodā, tas ir, 365 dienu gadā, ražošanas un aprites cikls notiek 9,9 reizes.

Pašu kapitāla apgrozījums tiek aprēķināts kā ieņēmumu no pārdošanas attiecība pret pamatkapitāla vidējo vērtību attiecīgajā periodā.

Oss \u003d 111543: ((5817 + 485) / 2) \u003d 35,4

No finanšu viedokļa pašu kapitāla apgrozījuma koeficients nosaka pašu kapitāla apgrozījuma tempu.

Pārāk augstas šī rādītāja vērtības norāda uz ievērojamu pārdošanas apjomu pārsniegumu pār ieguldīto kapitālu, kas parasti nozīmē kredītresursu pieaugumu.

Krājumu apgrozījumu aprēķina kā ražošanas izmaksu attiecību pret vidējiem krājumiem attiecīgajā periodā:

Oz = 105277 / ((53899 + 40688) / 2) = 2,23

Izmaksu apgrozības periods:

Pozīcija = 30 / 2,23 = 13,45

Šajā analīzes periodā dominējot ražošanas apjomam, uzņēmums veidoja krājumus 13 dienām.

Pamatlīdzekļu kapitāla produktivitāte raksturo pamatlīdzekļu izmantošanas efektivitātes pakāpi.

K \u003d 111543 / ((1802 + 1802) / 2) \u003d 61,9

Debitoru parādu apgrozījuma koeficients tiek aprēķināts kā pārdošanas ieņēmumu attiecība pret debitoru parādu vidējo vērtību attiecīgajā periodā.

Odz = 111543 / ((13064 + 17323) / 2) = 7,34

Debitoru parādu pārvaldīšana aprēķinos, pirmkārt, ietver līdzekļu apgrozījuma kontroli.

Kreditoru parādu apgrozījuma koeficients tiek aprēķināts kā pārdošanas ieņēmumu attiecība pret vidējo kreditoru parādu vērtību attiecīgajā periodā.

Okz \u003d 105277 / (96448 + 72315) / 2) \u003d 1,24

Rentabilitātes analīze ļauj novērtēt uzņēmuma spēju gūt ienākumus par tajā (uzņēmumā) ieguldīto kapitālu. Uzņēmuma rentabilitātes raksturojums ir balstīts uz četru galveno rādītāju aprēķinu - visa kapitāla rentabilitāte, pamatkapitāls, pamatdarbības un pārdošanas rentabilitāte.

Kopējā kapitāla atdeve (kopējie aktīvi) parāda, vai uzņēmumam ir pamats nodrošināt augstu pašu kapitāla atdevi. Šis rādītājs atspoguļo visa uzņēmuma īpašuma izmantošanas efektivitāti.

Ra = 5792 / ((106606 + 84167) / 2) = 6%

Šis rādītājs atspoguļo aktīvu rentabilitāti, un to nosaka gan uzņēmuma cenu politika, gan pārdotās produkcijas ražošanas izmaksu līmenis. Ir divi galvenie veidi, kā uzlabot aktīvu atdevi:

1. pie zemas produkcijas rentabilitātes jātiecas uz aktīvu un tā elementu apgrozījuma paātrināšanu;

2. Uzņēmuma zemo uzņēmējdarbības aktivitāti var kompensēt tikai ražošanas izmaksu samazinājums vai produkcijas cenu pieaugums, t.i. palielināt produktu rentabilitāti.

Pašu kapitāla atdeve raksturo pašu kapitāla izmantošanas efektivitāti. Šī attiecība ir viens no svarīgākajiem rādītājiem, ko izmanto uzņēmējdarbībā, un mēra kopējo atdevi akcionāriem. Šī koeficienta augstā vērtība ir saistīta gan ar augstu inflāciju, gan ar augstu uzņēmuma risku.

Rsk \u003d 5792 / ((485 + 5817) / 2) \u003d 183%

Pamatdarbības rentabilitāti aprēķina kā peļņas no realizācijas attiecību pret produkcijas ražošanas un realizācijas izmaksu summu.

Po2008 = 11026/120677 = 9,14%

Ro 2009 = 6266/105277 = 5,95%

Tas parāda, cik uzņēmumam ir peļņa no katra rubļa, kas iztērēts produktu ražošanai un pārdošanai.

Produktu rentabilitātes paaugstināšana tiek nodrošināta galvenokārt, samazinot produkcijas vienības pašizmaksu. Jo labāk tiek izmantoti ražošanas pamatlīdzekļi, jo augstāka ir ražošanas rentabilitāte. Uzlabojoties materiālo apgrozāmo līdzekļu izlietojumam, to vērtība uz 1 rubli samazinās. pārdotās preces. Līdz ar to krājumu apgrozījumu paātrina faktori vienlaikus ir arī ražošanas rentabilitātes pieauguma faktori.

Šis rādītājs norāda ne tikai uzņēmuma saimnieciskās darbības, bet arī cenu veidošanas procesu efektivitāti.

Ieteicams to aprēķināt gan pēc kopējā pārdoto produktu apjoma, gan pēc atsevišķiem tā veidiem.

Pārdošanas atdeve tiek aprēķināta kā tīrās peļņas attiecība pret saņemto ieņēmumu summu.

IPR 2008 = 8657/131703 = 6,57%

IPR 2009 = 5792/111543 = 5,19%

Šis rādītājs raksturo uzņēmējdarbības efektivitāti (cik liela peļņa uzņēmumam ir uz vienu rubli). Ja pārdošanas rentabilitāte pakāpeniski samazinās, tad iemesls ir izmaksu pieaugums.

Pamatdarbības rentabilitāte pārskata periodā kopumā samazinājās no 9,14% gada sākumā līdz 5,95% beigās. Tas bija saistīts ar to, ka ražošanas izmaksu pieauguma temps kopumā pārsniedza uzņēmuma ieņēmumu pieauguma tempu, kas liecina par uzņēmuma izmaksu vadības efektivitātes samazināšanos.

Aktīvu atdeves un pašu kapitāla atdeves samazinājumu noteica straujš tīrās peļņas kritums gada laikā, savukārt pašu kapitāla un kopējā kapitāla apjoms nedaudz samazinājās.

Vislielākā efekta iegūšana ar viszemākajām izmaksām, darbaspēka, materiālo un finanšu resursu ietaupīšana ir atkarīga no tā, kā uzņēmums risina ražošanas izmaksu samazināšanas jautājumus. Analīzes tūlītējie uzdevumi ir: plāna derīguma pārbaude pēc pašizmaksas, izmaksu likmju progresivitātes; plāna īstenošanas izvērtējums un no tā atkāpju cēloņu izpēte, dinamiskas izmaiņas; rezervju noteikšana izmaksu samazināšanai; atrast veidus, kā tos mobilizēt. Rezervju noteikšana izmaksu samazināšanai jābalsta uz visaptverošu uzņēmuma tehnisko un ekonomisko analīzi: ražošanas tehniskā un organizatoriskā līmeņa izpēti, ražošanas jaudu un pamatlīdzekļu izmantošanu, izejvielām un materiāliem, darbaspēku, ekonomiskajām attiecībām. . Darbu izmaksas 2008. gadā bija 120 677 tūkstoši rubļu, 2009. gadā tās bija 105 277 tūkstoši rubļu, kas liecina, ka uzņēmums kontrolē darbu īstenošanas izmaksas, izmantojot metodes, kā samazināt darbu izmaksas.

Pamatojoties uz iepriekš minēto, varam secināt, ka pārskata periodā uzņēmuma pamatdarbības efektivitāte samazinājās. Turklāt citu darbību finanšu rezultāti būtiski ietekmēja uzņēmuma tīro peļņu.

2.2. Uzņēmuma īpašuma analīze

Uzņēmuma finansiālais stāvoklis un stabilitāte lielā mērā ir atkarīgs no tā, kāds īpašums uzņēmumam ir, kādos aktīvos ir ieguldīts kapitāls un kādus ienākumus tie nes.

Informācija par kapitāla nodošanu uzņēmuma rīcībā ir ietverta aktīvu bilancē. Katrs piešķirtā kapitāla veids atbilst noteiktam bilances postenim. Pamatojoties uz šiem datiem, var konstatēt, kādas izmaiņas notikušas uzņēmuma aktīvos, kāda daļa ir uzņēmuma nekustamais īpašums un kāda daļa ir apgrozāmie līdzekļi, tai skaitā ražošanas un aprites sfērā.

Galvenā bilances aktīvu grupēšanas iezīme ir to likviditātes pakāpe. Pamatojoties uz to, visi bilances aktīvi tiek sadalīti ilgtermiņa jeb pamatkapitālā un apgrozāmajos līdzekļos.

Uzņēmuma aktīvu analīzes procesā, pirmkārt, ir jāizpēta un jānovērtē izmaiņas to sastāvā un struktūrā. Kopējais kapitāla apjoms mainījās par 21,1%.

2.2.3. tabula

Uzņēmuma īpašuma pieejamības, sastāva un struktūras vispārējs novērtējums 2010.gadā.

Bilances postenis	2009, tūkstoši rubļu	2010, tūkstoši rubļu	Oud. svars bilances valūtā	izaugsme, tūkstoši rubļu	Pieauguma temps, %
Bilances postenis	2009, tūkstoši rubļu	2010, tūkstoši rubļu		izaugsme, tūkstoši rubļu	Pieauguma temps, %
Pamatlīdzekļi
Nemateriālie aktīvi
pamatlīdzekļi
apgrozāmie līdzekļi


Debitoru parādi (par kuriem maksājumi ir paredzēti vairāk nekā 12 mēnešus pēc pārskata datuma)
Skaidra nauda

2.2.3. tabulā redzams, ka analizētajā periodā pamatkapitāla apjoms samazinājies par 5%. Pamatlīdzekļu apjoms nemainījās, kas liecina par izmaiņām uzņēmuma ieguldījumu aktivitātē. Ievērojamu daļu 90% aizņem nemateriālie aktīvi: šajā gadījumā tie ir datoru programmatūras produkti, enerģija datorprogrammas, jaunas tehnoloģijas un risinājumi, kas nes labumu saimnieciskās darbības procesā. Ieguldījumi nemateriālajos aktīvos atmaksājas noteiktā laika posmā, pateicoties papildu peļņai, ko uzņēmums saņem šo programmu un projektu piemērošanas rezultātā.

2.2.4. tabula.

Apgrozāmo līdzekļu esamības, sastāva un struktūras analīze 2009.-2010.gadam

Bilances postenis	2009, tūkstoši rubļu	2010, tūkstoši rubļu	Oud. svars bilances valūtā	izaugsme, tūkstoši rubļu	Pieauguma temps, %
Bilances postenis	2009, tūkstoši rubļu	2010, tūkstoši rubļu		izaugsme, tūkstoši rubļu	Pieauguma temps, %
apgrozāmie līdzekļi
Rezerves, t.sk.
Izejvielas
Nepabeigto darbu izmaksas
Gatavā produkcija
PVN par iegādātajiem aktīviem
Debitoru parādi
Skaidra nauda

Apgrozāmo līdzekļu operatīvās vadības galvenie virzieni ir: komercorganizācijas likviditātes nodrošināšana, finansēšanas izmaksu minimizēšana, ražošanas grafika ievērošanas nodrošināšana, realizācijas nodrošināšana.

Kā redzams 2.2.4. tabulā, apgrozāmajos līdzekļos lielākais īpatsvars ir krājumiem: 2009. un 2010. gadā - 62% no apgrozāmajiem līdzekļiem. Taču rezervju sastāvā ievērojamu vietu ieņem izejvielas un materiāli: 2009.gadā - 60,8%, 2010.gadā - 60,6%.

Krājumu stāvoklim ir liela ietekme uz uzņēmuma finansiālo stāvokli un tā ražošanas rezultātiem. Normālai produktu ražošanas un mārketinga gaitai krājumiem jābūt optimāliem. Pārskata periodā pieaugums par 35 299 tūkstošiem rubļu. Tas liecina par neefektīvu krājumu pārvaldību, kā rezultātā ievērojama daļa kapitāla tika ieguldīta materiālu iegādē ražošanai vairāk nepieciešamās metāla konstrukcijas, kas paredzēts nākamajam gadam, kas tika veikts avansā.

Turklāt ir problēmas ar likviditāti, aug uzglabāšanas izmaksas, kas negatīvi ietekmē darbības gala rezultātus. Tas viss liecina par uzņēmuma biznesa aktivitātes samazināšanos. Bet, no otras puses, uzņēmums centās nodrošināt sevi ar visiem nepieciešamajiem resursiem, lai pasargātu savus līdzekļus no vērtības samazināšanās inflācijas ietekmē.

No apgrozāmajiem līdzekļiem 1,4% aizņem gatavā produkcija. Gatavās produkcijas un sagatavoto materiālu uzglabāšana noliktavā rada ne tikai uzglabāšanas izmaksas, bet arī to bojāšanās un novecošanas risku, bet arī alternatīvās izmaksas, tas ir, atdeves likmi, ko var nodrošināt kapitāls, ja tas tiek ieguldīts nevis krājumos. , bet alternatīvos objektos ar līdzīgu riska līmeni.

Liela ietekme uz apgrozāmajos līdzekļos ieguldītā kapitāla apgrozījumu un līdz ar to arī uzņēmuma finansiālo stāvokli ir debitoru parādu pieaugumam vai samazinājumam. Līdz gada beigām arī debitoru parādu īpatsvars pieauga no 15% līdz 26,5%, kas liecina par finansiālā stāvokļa pasliktināšanos uzņēmumā. Debitoru parādu pieaugums ir saistīts ar to, ka maksājumi saskaņā ar līgumiem tiek veikti pēc noteikta laika pēc līgumā aprakstīto pakalpojumu sniegšanas. Debitoru parādu esamība ir pašreizējās norēķinu sistēmas normālas darbības rezultāts.

Apsveriet debitoru parādu struktūru.

2.2.5. tabula.

Debitoru parādu struktūra par 2009.-2010.gadu

Bilances postenis	2009, tūkstoši rubļu	2010, tūkstoši rubļu	Oud. svars bilances valūtā	izaugsme, tūkstoši rubļu	Pieauguma temps, %
Bilances postenis	2009, tūkstoši rubļu	2010, tūkstoši rubļu		izaugsme, tūkstoši rubļu	Pieauguma temps, %
Debitoru parādi, t.sk.
Saskaņā ar transporta pakalpojumu līgumiem
Saskaņā ar uzglabāšanas līgumiem
Saskaņā ar līgumiem par produktu pārdošanu
Citi parādnieki

2.2.5. tabulā redzams, ka lielākā daļa debitoru parādu ir transporta pakalpojumu līgumu nemaksājumi, tas ir, gatavo metāla konstrukciju transportēšana uz pasūtītāja atrašanās vietu un 2010. gada beigās bija 7216 tūkstoši rubļu jeb 41,7% no galvenās daļas. no debitoru parādiem. 38,5% ir parādi saskaņā ar glabāšanas līgumiem. Saistībā ar liela platība uzņēmumiem, kā arī lielu, gaišu un siltu noliktavu esamību, uzņēmums nogādā glabāšanā dažādus priekšmetus. Tādējādi varam secināt, ka debitoru parādi no pamatdarbības ir 14,5%, kas ir 5 reizes mazāk nekā debitoru parādi no palīgdarbības.

2009.gadā 21,6% bija skaidrā nauda, 2010.gadā 8%, šī situācija dod pamatu pieņēmumam par nepietiekamu likviditātes līmeni.

Saskaņā ar tabulu 2.2.4. iespējams novērtēt organizācijas ražošanas potenciālu un tā izmaiņas gada laikā. Ražošanas potenciāls tiek definēts kā pamatlīdzekļu, krājumu un nepabeigtās ražošanas kopums. 2009. gadā tas bija vienāds ar 72 826 tūkstošiem rubļu jeb 68,3%, 2010. gadā tas bija 58 167 tūkstoši rubļu. jeb 69,4% no īpašuma kopējās vērtības gada beigās.

AZMK LLC īpašuma analīze parādīja, ka ir nepieciešams pārvaldīt debitoru parādus, un, pirmkārt, tas attiecas uz palīgražošanu. Tam nepieciešama arī kompetenta politika uzņēmuma krājumu pārvaldības jomā.

3. NODAĻA. DARBĪBAS PLĀNOŠANA AZMK LLC

SIA "Aramilsky Steel Structures Plant" neizmanto plānošanu nekādā veidā, nav biznesa plānošanas, darbības plānošanas, stratēģiskās plānošanas. Uzņēmuma īpašuma analīze parādīja, ka ir nepieciešams strādāt ar uzņēmuma debitoru parādiem, un lielākā daļa no tiem radās tieši palīgražošanā. Nepieciešams izstrādāt kalendārus debitoru parādu atmaksai, par efektīvs darbs uzņēmumiem. Maksājumu kalendārs ir operatīvās plānošanas elements, kas ļaus saskatīt kļūdas darbā ar debitoru parādiem, atklāt šīs situācijas cēloni un veikt pasākumus esošās situācijas pārvarēšanai.

Viens no svarīgākajiem apgrozāmā kapitāla elementiem ir debitoru parādi. 2010. gada beigās AZMK LLC veidoja 17 miljonus 323 tūkstošus rubļu, no kuriem 7216 tūkstoši rubļu ir parādi saskaņā ar transporta pakalpojumu līgumiem un 6675 tūkstoši rubļu saskaņā ar glabāšanas līgumiem. Pārējie debitoru parādi radušies no pakalpojumu nemaksāšanas, pirkšanas un pārdošanas.

Debitoru parādus organizācija plāno saņemt 2011.gadā, taču var izveidoties situācija, ka ne visi parādnieki tos atmaksās. Debitoru parādu novēlotas atmaksas dēļ organizācija nevarēs atmaksāt savus kreditoru parādus. Šajā sakarā uzņēmumam būs jāveic pasākumi, lai to atmaksātu.

Izstrādāsim debitoru parādu atmaksas kalendāru.

Kā redzam no maksājumu kalendāra, debitoru parādi pilnībā jāatmaksā līdz 2011.gada 1.septembrim. Šis kalendārs tika sastādīts, pamatojoties uz vienošanos ar parādniekiem un saskaņā ar AZMK LLC nosūtītajām garantijas vēstulēm.

3.1.6. tabula

Debitoru parādu atgriešanas kalendārs 2011. gadam, tūkstoši rubļu

Kopumā debitoru parādi par palīgražošanu ir 9 747 tūkstoši rubļu.

Straujš debitoru parādu samazinājums gaidāms 2011. gada janvārī. Daudzi uzņēmumi var saņemt līdzekļus, kurus viņi bija paredzējuši saņemt 2010. gadā, bet nesaņēma un tāpēc nav veikuši maksājumu saskaņā ar līgumu laikā. Bet, parādoties līdzekļiem šajos uzņēmumos, viņi nekavējoties atmaksās savus kreditorus.

Taču uzņēmums var saskarties ar faktu, ka jebkurš uzņēmums nespēs atdot parādu. Šajā gadījumā ir vairāki veidi, kā atgriezties.

Piedāvāja atlaides parāda apjomam apmaiņā pret ātrāku samaksu. Tomēr ņemiet vērā, ka aizdevēja lēmums pieņemt diskontētus maksājumus var ietekmēt turpmākās naudas plūsmas.

Nosakot parādniekus, kuri var saņemt šādas atlaides, kā arī atlaižu apmēru, jāatbild uz jautājumu: Kam piedāvāt atlaides:

Parādnieki, ar kuriem nepieciešams uzturēt labas attiecības;

Parādnieki, kuri, visticamāk, efektīvi pretosies jebkādai pret viņiem vērstai tiesvedībai, lai piedzītu parādu;

Parādnieki, kuri, visticamāk, tuvākajā laikā nesamaksās.

Īpaša loma būtu jāpiešķir pircēju reitingu sistēmai, kurā apkopoti visi ar šādu darījumu partneri saistītie riski. Kopējā atkarība no šāda partnera ietver tā debitoru parādus, preces noliktavā, gatavas nosūtīšanai, šim pircējam paredzētās produkcijas ražošanā. Šī sistēma paredz katram pircējam noteikt formālus limitus, kurus nosaka vispārējās attiecības ar šo pircēju, līdzekļu nepieciešamība, konkrētā pircēja finansiālās situācijas izvērtējums. Tajā pašā laikā pārdošanas vadītājiem vajadzētu būt atbildīgiem par pircēja statusa uzraudzību un atjaunināšanu. Viņu atalgojums būtu jāsaista ar faktisko līdzekļu iekasēšanu no pircējiem, ar kuriem viņi strādā.

Viens no veidiem, kā atdot uzņēmuma līdzekļus, ir debitoru parādu pārdošana. Parasti šādus parādus pērk uzņēmumi, kas paši ir parādnieka parādnieki. Viņi ir ieinteresēti iegūt debitoru parādus ar atlaidi no parāda nominālvērtības (atlaide) un pēc tam uzrādīt to atmaksai par pilnu cenu.

Viens no izplatītākajiem debitoru parādu pārdošanas veidiem ir prasījuma tiesību cesijas līgums (tā sauktā cesija). Šī ir sākotnējā līguma pārreģistrācija, kurā kā viena no pusēm darbosies cits uzņēmums. Šajā gadījumā uzņēmums iegūst ne tikai tiesības prasīt parāda atmaksu, bet arī citas sākotnējā kreditora tiesības un pienākumus, kas izriet no līguma, saskaņā ar kuru debitoru parādi radušies. Turklāt, lai cedētu prasījuma tiesības uz debitoru parādiem, nav nepieciešama parādnieka piekrišana. Tomēr viņam joprojām būtu jāpaziņo par parāda nodošanu, lai viņš varētu atmaksāt jauno kreditoru.

Ļoti svarīgs punkts ir tas, ka saskaņā ar šādu līgumu tiesības tiek nodotas pilnā apjomā, tas ir, jaunais kreditors var pieprasīt no parādnieka ne tikai pamatparāda samaksu, bet arī soda naudu, soda naudu, nokavējuma naudu.

Pašam cesijas līgumam jāpievieno dokumenti, kas apliecina gan pašu parādu, gan tā lielumu. Ideālā gadījumā šāds dokuments var kalpot kā kreditora un parādnieka savstarpējo parādu samierināšanas akts.

Bet dažreiz puse, kas iegūst parādu, pieprasa bijušajam kreditoram nodot tai pamatā esošā līguma oriģinālu, jo no cesijas līguma spēkā stāšanās brīža jaunais kreditors kļūst par vienu no šī līguma pusēm. Ja organizācija būs spiesta pārdot debitoru parādus, tad par to varēs saņemt 13 858 400 rubļu.

Tāpat uzņēmums var piedzīt debitoru parādus tiesas ceļā, savukārt papildus uzņēmuma parāda summai no parādnieka tiks iekasēti līgumsodi un soda naudas.

Ļoti liela nozīme ir tam, ka savlaicīgi atgriezti debitoru parādi ļaus laikus atmaksāt uzņēmuma kreditorus.

SECINĀJUMS

Šīs rakstīšanas mērķis kursa darbs notika operatīvās plānošanas koncepcijas pētījums uz sabiedrības ar ierobežotu atbildību "Aramiļskas metāla konstrukciju rūpnīca" piemēra.

Pirmajā nodaļā tika apskatīts darbības plānošanas jēdziens, veidi, sistēmas, kā arī palīgražošanas jēdziens un veidi. Otrā nodaļa ir veltīta AZMK LLC galveno ražošanas rādītāju analīzei un īpašuma analīzei. Trešajā nodaļā ir izstrādāts debitoru parādu atdošanas kalendārs un izveidots parāda atmaksas grafiks, kā arī ieteikumi debitoru parādu atdošanai.

Saskaņā ar iepriekš minēto materiālu jūs varat darīt sekojošā izvade:

1. Darbības plānošana ir izstrādāta, lai nodrošinātu uzņēmuma vai firmas sociāli ekonomiskās attīstības plānos paredzēto gada mērķu savlaicīgu un kvalitatīvu izpildi.

2. Ar operatīvo plānošanu saprot kārtējo plānošanas un saimniecisko dienestu darbību īstenošanu uz īsu laiku, piemēram, ikgadējās ražošanas programmas izstrāde, uzņēmuma ceturkšņa budžetu sagatavošana, saņemto budžetu kontrole un koriģēšana.

3. Palīgražošana ir uzņēmuma ražošanas darbības sastāvdaļa, kas nepieciešama pamatražošanas apkalpošanai un nepārtrauktas savas produkcijas ražošanas un izlaišanas nodrošināšanai.

4. LLC AZMK īpašuma analīze parādīja, ka ir nepieciešams pārvaldīt debitoru parādus, un, pirmkārt, tas attiecas uz palīgražošanu. Tam nepieciešama arī kompetenta politika uzņēmuma krājumu pārvaldības jomā.

5. SIA "Aramilsky Metalwork Plant" neizmanto plānošanu nekādā veidā, nav biznesa plānošanas, darbības plānošanas, stratēģiskās plānošanas. Uzņēmuma īpašuma analīze parādīja, ka ir nepieciešams strādāt ar uzņēmuma debitoru parādiem, un lielākā daļa no tiem radās tieši palīgražošanā. Uzņēmuma efektīvai darbībai nepieciešams izstrādāt debitoru parādu atmaksas kalendārus. Maksājumu kalendārs ir operatīvās plānošanas elements, kas ļaus saskatīt kļūdas darbā ar debitoru parādiem, atklāt šīs situācijas cēloni un veikt pasākumus esošās situācijas pārvarēšanai.

6. Ļoti svarīga loma ir tam, ka savlaicīgi atgrieztie debitoru parādi ļaus laikus atmaksāt uzņēmuma kreditorus.

IZMANTOTĀS LITERATŪRAS SARAKSTS

1. Aleksejevs A.I., Vasiļjevs Ju.V., Maļejeva A.V. Saimnieciskās darbības visaptveroša ekonomiskā analīze. – M.: KnoRus, 2010. – 718 lpp.

2. Artemenko V.G., Aņisimova N.V. Ekonomiskā analīze. – M.: KnoRus, 2010. – 288 lpp.

3. Basovskis L.E. Teorija ekonomiskā analīze. – M.: Infra-M, 2010. – 224 lpp.

4. Buzirevs V.V., Gusevs E.V., Saveļjeva I.P. Būvfirmas plānošana. – M.: KnoRus, 2010. – 536 lpp.

5. Buhalkovs M.I. Uzņēmuma plānošana. – M.: Infra-M, 2009. – 416 lpp.

6. Veiss E.S., Vasiļcova V.M. Uzņēmuma plānošana. – M.: KnoRus, 2010.- 336 lpp.

7. Goremikins V.A. Uzņēmuma plānošana. – M.: Yurayt, 2010. – 704 lpp.

8. Kotļarovs I.D. Uzņēmuma plānošana. – M.: Eksmo, 2010. – 336 lpp.

9. Kurganskaja N.I., Volkova N.V., Višņevska O.V. Ražošanas darbību plānošana un analīze. - Rostova n / D .: Fēnikss, 2008. - 320 lpp.

10. Makhovikova G.A., Kantor E.L., Drogomeretsky I.I. Uzņēmuma plānošana. – M.: Yurayt, 2010. – 144 lpp.

11. Novitsky N.I. Pashuto V.P. Organizēšana, plānošana un ražošanas vadība. - M.: Finanses un statistika, 2007. - 576 lpp.

12. Odintsova L.A. Uzņēmuma plānošana. – M.: Akadēmija, 2009. – 272 lpp.

13. Radčenko Ju.V. Finanšu pārskatu analīze. - Izaugsme / D .: Phoenix, 2007. - 192 lpp.

14. Rjazanova V.A., Ļušina E.Ju. Ražošanas organizēšana un plānošana. – M.: Akadēmija, 2010. – 272 lpp.

15. Savitskaya G.V. Uzņēmuma finansiālā stāvokļa analīze. - M.: Izdevniecība Grevtsov, 2008. - 200 lpp.

16. Selezņeva N.N., Ionova A.F. Organizācijas finanšu pārskatu analīze. - M.: Vienotība-Dana, 2007. - 584 lpp.

17. Harčenko K.V. Pašvaldības stratēģiskā plānošana. No teorijas līdz tehnoloģijai. – M.: Infra-M, 2009. – 304 lpp.

18. Šepeļenko G.I. Ekonomika, ražošanas organizēšana un plānošana uzņēmumā. - Rostova n / D .: Fēnikss, 2010. - 608 lpp.

19. Juzefovičs A.N. Būvniecības ražošanas organizēšana, plānošana un vadīšana. - M.: Būvniecības augstskolu asociācijas izdevniecība, 2008. - 248 lpp.

IEVADS ………………………………………………………………………….3

1. NODAĻA. DARBĪBAS PLĀNOŠANA …………………………………4

1.1. Operatīvās plānošanas veidi un sistēmas ……………………………..4

1.2. Darbības plānu izstrāde ……………………………………………10

1.3. Palīgražošana ……………………………………………………………12

2. NODAĻA. UZŅĒMUMA AZMK LLC ANALĪZE…………………………14

2.1. Uzņēmuma raksturojums un galveno rādītāju novērtējums …………14

2.2. Uzņēmuma īpašuma analīze ………………………………………………..22

3. nodaļa. DARBĪBAS PLĀNOŠANA SIA AZMK…………….28

SECINĀJUMS ……………………………………………………………………32

IZMANTOTĀS LITERATŪRAS SARAKSTS ……………………………….34

IEVADS

Komercorganizāciju finanšu plāni atkarībā no to derīguma termiņa parasti tiek iedalīti stratēģiskajos, ilgtermiņa, biznesa plānos, aktuālajos un operatīvajos.

Operatīvā plānošana izmanto apstiprinātas stratēģiskās pozīcijas ikdienas darbībās, lai sasniegtu izvirzītos mērķus.

Maksājumu kalendāra izstrādes mērķis ir noteikt visu maksājumu konkrēto secību un laiku, kas ļauj savlaicīgi pārskaitīt finansējumu, kas ir normāla uzņēmuma saimnieciskā darbība. Daudzās organizācijās kopā ar maksājumu kalendāru tiek sastādīts nodokļu kalendārs, kurā norādīts, kad un kādi nodokļi ir jāmaksā. Tas ļauj izvairīties no kavējumiem un sodiem.

Kursa darba rakstīšanas mērķis bija izpētīt darbības plānošanas koncepciju uz sabiedrības ar ierobežotu atbildību "Aramil Steel Structures Plant" piemēra.

Atbilstoši mērķim atrisinājām šādus uzdevumus:

1. Darbības plānošanas jēdziena, veidu, sistēmu un metožu izpēte.

2. Palīgražošanas jēdziena un veidu izpēte.

3. Uzņēmuma ražošanas rādītāju un īpašuma analīze, lai identificētu uzņēmuma palīgdarba (nevis pamatdarba) veidus, un plānošana pilnveidot šo nodaļu darbību.

1. NODAĻA. DARBĪBAS PLĀNOŠANA

1.1. Operatīvās plānošanas veidi un sistēmas

Atkarībā no darbības satura un ilguma operatīvo plānošanu iedala divos veidos: kalendārajā un pašreizējā.

Kalendāra plānošana ietver gada plāna mērķu sadali pa ražotnēm un termiņiem, kā arī noteikto rādītāju nogādāšanu konkrētiem darbu veicējiem. Ar tās palīdzību tiek izstrādāti maiņu ikdienas uzdevumi un saskaņota atsevišķu izpildītāju veikto darbu secība. Sākotnējie dati kalendāro plānu izstrādei ir gada produkcijas apjomi, veiktā darba sarežģītība, preču piegādes laiks tirgū un citi uzņēmuma sociāli ekonomisko plānu rādītāji. Pašreizējā ražošanas plānošana vai plānošana ietver procesus, kā arī produktu izlaišanas un dažādu resursu izdevumu uzskaiti.

Jebkuras operatīvās plānošanas sistēmas galvenie raksturlielumi ir: uzņēmumu struktūrvienību kalendāro uzdevumu izpildes metodes, darbnīcu un sekciju darba koordinēšanas un sasaistes procedūra, izvēlētā plānošanas un uzskaites vienība, plānošanas perioda ilgums, metodes un paņēmieni. plānoto rādītāju aprēķināšana, pavaddokumentācijas sastāvs. Vienas vai citas darbības plānošanas sistēmas izvēli tirgus apstākļos galvenokārt nosaka preču un pakalpojumu pieprasījuma apjoms, plānošanas izmaksas un rezultāti, ražošanas apjoms un veids, uzņēmuma organizatoriskā struktūra un citi faktori. Šobrīd slavenākās ir detalizētas, pēc pasūtījuma un pilnīgas operatīvās plānošanas sistēmas un to daudzveidība, ko izmanto daudzos lielos pašmāju uzņēmumos un ārvalstu firmās, kā arī mazos un vidējos uzņēmumos.

Ievads

Kopš pagājušā gadsimta 70. gadiem plānošanas metodes ir tikušas bagātinātas un pilnveidotas arvien straujāk. Īpašu lomu tajā spēlē divi faktori. Pirmā ir divdesmitā gadsimta pēdējā ceturkšņa ekonomiskā krīze. Viņi piespieda ekonomistus un vadītājus dažādas valstis atrast jaunas adekvātas vadības metodes. Otrs faktors ir saistīts ar informācijas tehnoloģiju un datortehnoloģiju straujo izplatību. Šie instrumenti padarīja publiski pieejamu uzņēmuma attīstības perspektīvu analīzi un to prognozēšanu. Informācijas sistēmu izveide uzņēmumos ļāva automatizēt, vienkāršot un paātrināt daudzu plānošanas un kontroles funkciju ieviešanu.

Neefektīvas vadības un kontroles sistēmas noraidīšanu daudzi vadītāji un speciālisti uztvēra kā iespēju pilnībā atteikties no plānošanas. Tomēr šāda pieeja ir postoša, tās rezultāti, kā likums, ir nožēlojami. Plānošanas nenovērtēšana ir viens no uzņēmuma sabrukuma un bankrota iemesliem.

Plānošanas kā vadības funkcijas mērķis ir censties iepriekš, ja iespējams, ņemt vērā visus iekšējos un ārējos faktorus, kas nodrošina labvēlīgus apstākļus organizācijas normālai darbībai un attīstībai. Tas paredz izstrādāt pasākumu kopumu, kas nosaka konkrētu mērķu sasniegšanas secību, ņemot vērā iespējas maksimāli efektīvi izmantot resursus katrai ražotnei un visai organizācijai.

Lauku saimniecības plānošana ir plānošana uzņēmumā. Tās galvenais mērķis ir palielināt uzņēmuma efektivitāti. Šis uzdevums tiek risināts, izstrādājot un ieviešot praksē stratēģiskos, aktuālos un operatīvos plānus.

Operatīvā plānošana sastāv no svarīgāko ražošanas un saimnieciskās darbības apjoma un kalendāro rādītāju izstrādes. Vienlaikus tiek detalizēti izstrādāti līdzekļi un metodes problēmu risināšanai, resursu izmantošanai, jaunu tehnoloģiju ieviešanai.

Izvēlētās tēmas aktualitāti apliecina fakts, ka operatīvā plānošana ir starpposms ceļā uz stratēģisko mērķu un uzdevumu sasniegšanu.

Pētījuma objekts ir AS AIC "Biryuchensky".

Kursa darba mērķis ir aplūkot AS APK "Biryuchensky" uzņēmuma ražošanas operatīvās plānošanas iezīmes un pasākumu kopuma izveidi tā darbības efektivitātes uzlabošanai.

Lai sasniegtu šo mērķi, ir jāatrisina šādi uzdevumi:

atklāt būtību un saturu teorētiskie pamati darbības plānošana uzņēmumā;

analizēt galveno ekonomisko rādītāju stāvokli OAO AIC "Biryuchensky";

piedāvāt galvenos virzienus AS AIC "Biryuchensky" efektivitātes paaugstināšanai.

Rakstot kursa darbu, tika izmantoti: organizācijas primārie un atskaites dokumenti, zinātniskā literatūra, zinātnieku raksti, periodiskie izdevumi, krājumi.

1. Uzņēmuma darbības plānošanas teorētiskie pamati

Ražošanas operatīvā plānošana sastāv no svarīgāko uzņēmuma ražošanas un saimnieciskās darbības apjoma un kalendāro rādītāju izstrādes. Jebkurš operatīvās plānošanas process ietver tādu darbības posmu ekonomistu-vadītāju ieviešanu kā uzņēmuma attīstības stratēģijas izvēle, ražošanas organizācijas formas pamatojums, materiālu plūsmu kustības loģistikas shēmas noteikšana, pamatelementu izstrāde. kalendāra un plānošanas standarti, ražošanas vienību darba operatīvā plānošana, ražošanas organizatoriskā sagatavošana, tiešās organizācijas operatīvais darbs, ražošanas procesa kārtējā kontrole un regulēšana. Operatīvās plānošanas galvenais uzdevums galu galā ir nodrošināt visu ražošanas procesu saskaņotu un ritmisku norisi, lai vislabāk apmierinātu tirgus pamatvajadzības, racionāli izmantotu pieejamos ekonomiskos resursus un palielinātu peļņu.

Ražošanas operatīvajā plānošanā atkarībā no izstrādātajiem rādītājiem tiek izmantotas tādas pamatmetodes kā tilpuma, kalendāra, kā arī to šķirnes: tilpuma kalendārais un tilpuma dinamiskais.

Volumetriskā metode paredzēta, lai sadalītu uzņēmuma produkcijas ražošanas un realizācijas gada apjomus pa atsevišķām nodaļām un īsākiem laika intervāliem - ceturksnis, mēnesis, dekāde, nedēļa, diena un stunda. Šī metode nodrošina ne tikai darbu sadali, bet arī ražošanas līdzekļu un, pirmkārt, tehnoloģisko iekārtu un montāžas laukumu izmantošanas optimizāciju plānotajam laika intervālam. Ar tās palīdzību tiek veidotas galveno cehu ikmēneša ražošanas programmas un tiek plānots produkcijas izlaišanas vai pasūtījuma izpildes laiks visās uzņēmuma ražošanas nodaļās.

Kalendāra metode tiek izmantota, lai plānotu konkrētus produktu palaišanas un izlaišanas laika periodus, ražošanas cikla ilguma standartus un atsevišķu darbu ražošanas progresu attiecībā pret galvas izstrādājumu izlaišanu, kas paredzēti pārdošanai attiecīgajā produktā. tirgus. Šī metode ir balstīta uz progresīvu laika standartu izmantošanu, lai aprēķinātu ražošanas ciklus atsevišķu detaļu ražošanai, plānoto produktu komplektiem un montāžas procesiem. Savukārt pamatprodukta ražošanas cikls kalpo kā normatīvais regulējums ikmēneša ražošanas programmu projektu veidošanai pārējiem uzņēmuma ražošanas cehiem un nodaļām.

Apjoma-kalendāra metode ļauj vienlaikus plānot uzņēmumā veikto darbu termiņus un apjomus kopumā visam noteiktajam laika periodam - gadam, ceturksnim, mēnesim utt. Ar tās palīdzību tiek aprēķināts ražošanas cikla ilgums produkcijas izlaišanai un piegādei tirgū, kā arī tehnoloģisko iekārtu un montāžas stendu noslogojuma rādītāji katrā uzņēmuma nodaļā. Šo metodi var izmantot, lai izstrādātu ikmēneša ražošanas programmas gan ražojošajiem, gan neražojošajiem veikaliem un teritorijām.

Apjoma dinamiskā metode nodrošina tādu plānoto un aprēķināto rādītāju kā produktu, preču un pakalpojumu ražošanas laiks, apjomi un dinamika ciešu mijiedarbību. Tirgus apstākļos šī metode ļauj maksimāli ņemt vērā uzņēmuma pieprasījuma apjomu un ražošanas iespējas un rada plānošanas un organizatorisko bāzi optimālai pieejamo resursu izmantošanai katrā uzņēmumā. Tas ietver grafiku izstrādi patērētāju pasūtījumu izpildei un ražošanas vietu un ražotņu iekraušanai.

Operatīvās plānošanas mērķis ir sasniegt rezultātu biznesa līgumos noteiktajā termiņā. Lai sasniegtu šo mērķi, ir jāplāno pasūtījumu izgatavošanas laiks, jāorganizē arī saskaņots, ritmisks visu sekciju un darba vietu darbs.

Īstenojot galveno mērķi, agrorūpnieciskā kompleksa uzņēmumi plānošanas jomā saskaras ar šādiem uzdevumiem:

esošo un potenciālo pircēju vajadzību noteikšana, šo produktu izmantošanas veidu analīze, patērētāju uzvedības modeļu izpēte attiecīgajos tirgos;

iespējamo produkcijas realizācijas apjomu, to pārdošanas cenu, ražošanas izmaksu un saimnieciskās darbības rentabilitātes prognozēšana;

uzņēmuma materiāltehnisko resursu nepieciešamības noteikšana un efektīva to sadale pa nozarēm un uzņēmuma nodaļām;

uzņēmuma finansiālo iespēju noteikšana izpildei pieņemtās ražošanas programmas īstenošanai;

ražošanas specializācijas, sadarbības un integrācijas stratēģijas nodrošināšana;

tuvāko un ilgtermiņa perspektīvu izstrāde izpildes periodiem;

plāna izpildes organizēšana un tā izpildes kontrole;

problēmu risināšana sociālā attīstība darba kolektīvs, iedzīvotāju privātsaimniecības zemes gabali, ekonomiskās problēmas un dabas resursu racionāla izmantošana;

uzņēmuma mērķorientācija un koordinācija;

risku identificēšana;

samazināt un tādējādi vienkāršot problēmu līmeni;

palielināt elastību, spēju pielāgoties pārmaiņām;

ražošanas konsekvences, proporcionalitātes, ritma, nepārtrauktības (plūsmas) sasniegšana, pamatojoties uz līdzsvarotu uzņēmuma galveno nozaru attīstību.

Operatīvās plānošanas funkcijas ietver:

plānoto produktu ražošanas mērķu izstrāde un izpildes kontrole fiziskā izteiksmē darbnīcām, objektiem un darba vietām mēnesi, desmitgadē (vai nedēļā), dienā, maiņā.

ražošanas loģistikas un tehniskās sagatavošanas kontrole, jo, lai uzsāktu ražošanu noteiktajā termiņā, darba vietā ir nepieciešami materiāli, sagataves, instrumenti, iekārtas, tehnoloģiskā dokumentācija. Iekārtu ekspluatācijas drošums un citi tehniskajiem līdzekļiem. Visa produkcijas ražošanai nepieciešamā pieejamības pārbaudi veic operatīvās plānošanas dienesti.

vienveidīgas tehnikas, darba vietu noslogošanas sasniegšana. Ņemot vērā tirgus prasības, operatīvajai plānošanai ir jābūt elastīgai - savlaicīgi jāreaģē uz jaunu pasūtījumu saņemšanu, savlaicīgi jāiekļauj plānā, jārēķinās ar mainīgām produktu ražošanas prioritātēm. Citiem vārdiem sakot, tai jābūt atvērtai jaunu pasūtījumu izgatavošanai.

uzskaite un ražošanas progresa izsekošana visā ražošanas procesa ķēdē, nosūtīšanas kontrole un ražošanas procesa regulēšana.

Pēc ražošanas procesa apjoma telpā izšķir rūpnīcas un ceha operatīvās ražošanas plānošanu.

Rūpnīcas EP aptver visas rūpnīcas darbības plānu izstrādi un kontroli, kas sadalīti pa darbnīcām, un to veic rūpnīcas vadības plānošanas un ražošanas vai plānošanas un nosūtīšanas nodaļa (ACVN).

Veikals OP ir saistīts ar visa veikala darbības plānu izstrādi un kontroli, kas sadalīts pa sekcijām un darbavietām, un to veic veikala plānošanas un ražošanas vai plānošanas un nosūtīšanas birojs (PPB vai PDB).

Darbības un ražošanas plānošana ietver divus

savstarpēji saistītās daļas: plānošana un nosūtīšana.

Plānošana ietver:

kalendāra un plānošanas standartu izstrāde;

darbības plānu izstrāde;

maiņu ikdienas uzdevumu izstrāde.

Darbības un ražošanas plānošana kalpo, lai precizētu gada mārketinga plānu produktu ražošanai fiziskajā izteiksmē, un tas sākas ar gada ražošanas plāna analīzi.

Mēneša un desmit dienu plāni paredz uzdevumu sadali pa dienām un paliek elastīgi un atvērti jebkurai no nākamajām dienām. Kārtējās dienas grafiks (maiņu-dienas uzdevums - CVD) mēdz būt slēgts jebkādām izmaiņām, t.i. tas kļūst par grūtu uzdevumu visai dienai. Taču dienas laikā var rasties situācijas, kad steidzami jāpabeidz kāds uzdevums vai jāstrādā pie laulības labošanas. Ņemot to vērā, operatīvajos kalendāra plānos jāparedz laika rezerves. Ja grafikā nav rezervju, tad steidzami uzdevumi aizkavē plānoto atbrīvošanu. Tiek radīta nevēlama situācija, ar kuru būtu jārēķinās ar nākamās dienas uzdevumu un dažādu uzdevumu izpildes prioritātes pārdali.

Pāreju no plānveida ekonomikas modeļa uz inovatīvu attīstību mūsu valstī pavadīja stingrs plānoto darbību noliegums visos vadības posmos.

Nonāca tiktāl, ka pat paši termini, kas satur sakni “plāns”, tika pilnībā iztīrīti no praktizētāju leksikas.

Vēl jo vairāk liecina mūsdienās pieaugošā zinātnieku interese par plānošanas tēmu.

Lai gan plānotāju uzmanība galvenokārt ir koncentrēta uz tās stratēģiskajiem aspektiem, operatīvā plānošana tiek uzskatīta par ne mazāku, ja ne svarīgāku. Tas atspoguļo nākamo dienu un to, ko un kad darīsit.

Ja stratēģiskā plānošana tiecas uz uzņēmuma panākumiem ilgtermiņā, sasniedzot vēlamo stāvokli nākotnē, tad operatīvā nodrošina nelielu, aktuālu uzdevumu risināšanu šajā garajā ceļā.

Operatīvā plānošana ir īstermiņa plānu izstrāde

Operatīvā plānošana ir pēdējais plānošanas posms uzņēmumā. Tas konkretizē un detalizē ražošanas programmu desmitgadei (10 dienas), nedēļai, dienai un maiņai, nodrošina savlaicīgu plānoto mērķu piegādi nodaļām, kā arī veic koordinācijas funkciju, nodrošinot visu struktūrvienību koordinētu darbu. uzņēmums.

Operatīvās plānošanas galvenais mērķis ir nodrošināt vienmērīgu, nepārtrauktu produkcijas ražošanu noteiktos daudzumos un laikā, ievērojot produkcijas kvalitātes standartus un optimāli izmantojot ražošanas jaudu.

Galvenās darbības un ražošanas plānošanas funkcijas var identificēt šādi:

ražošanas kalendāra un plānošanas standartu izstrāde (ražošanas cikla ilgums, atlikumu apjoms, partijas lielums utt.);
iekārtu un telpu noslodzes tilpuma aprēķini;
galveno ražošanas un iepirkumu cehu darbības programmu sastādīšana;
operatīvās vadības uzskaite un darbības programmu īstenošanas kontrole;
ražošanas procesa operatīvā regulēšana, savlaicīga noviržu no plāna konstatēšana, pasākumu izstrāde un īstenošana to novēršanai.

Atkarībā no darbības satura un ilguma operatīvo plānošanu iedala divos veidos: kalendārajā un pašreizējā. Šos divus darbības plānošanas veidus veic ekonomisti - uzņēmuma plānošanas un ražošanas nodaļu un darbnīcu vadītāji un speciālisti.

Kalendāra plānošana ietver ikmēneša mērķu sadalījumu pa ražotnēm un termiņiem, kā arī noteikto rādītāju nogādāšanu konkrētiem darbu veicējiem. Ar tās palīdzību tiek izstrādāti maiņu ikdienas uzdevumi un saskaņota atsevišķu izpildītāju veikto darbu secība.

Sākotnējie dati kalendāro plānu izstrādei ir gada produkcijas apjomi, veiktā darba sarežģītība, preču piegādes laiks tirgū un citi uzņēmuma sociāli ekonomisko plānu rādītāji.

Produkcijas nosūtīšana nodrošina ražošanas procesu gaitas operatīvo kontroli un regulēšanu, kā arī produkcijas izlaišanas un dažādu resursu izdevumu uzskaiti.

Lielākajā daļā mašīnbūves uzņēmumu darbības plānošana atkarībā no darbības jomas tiek sadalīta starpveikalos un iekšveikalos:

Starpveikalu plānošana nodrošina visu uzņēmuma veikalu produktu ražošanas un pārdošanas plānu izstrādi, regulēšanu un īstenošanas kontroli, kā arī koordinē galveno un palīgveikalu, projektēšanas un tehnoloģisko, plānošanas un ekonomisko un citu veikalu darbu. funkcionālie pakalpojumi.

Mašīnbūves uzņēmumos ražošanas programmas parasti tiek izstrādātas un darbnīcām izsniegtas pa plānotajiem pakalpojumiem nākamajam gadam ar ceturkšņa un mēneša sadalījumu.

Veikala iekšējās plānošanas saturs ir darbības plānu izstrāde un pašreizējo darba grafiku sagatavošana ražošanas vietām, ražošanas līnijām un atsevišķām darbavietām, pamatojoties uz uzņēmuma galveno cehu produktu ražošanas un pārdošanas gada plāniem.

OP sistēmas

Mūsdienu ražošanā ir plaši izplatītas dažādas darbības plānošanas sistēmas, ko nosaka gan iekšējie faktori, gan ārējie tirgus apstākļi.

Ražošanas operatīvās plānošanas sistēmā ekonomiskajā literatūrā ir ierasts saprast dažādu plānotā darba metožu un tehnoloģiju kopumu, ko raksturo centralizācijas pakāpe, regulēšanas objekts, kalendāro un plānoto rādītāju sastāvs, uzskaites un produkcijas aprites un grāmatvedības dokumentācijas reģistrācijas kārtība.

Kopumā piekrītot šai definīcijai, uzskatām par nepieciešamu precizēt darbības plānošanas sistēmas jēdzienu atbilstoši jaunajām uzņēmumu tirgus attiecībām.

Šī sistēma ir metožu un metožu kopums, lai aprēķinātu galvenos plānošanas un organizatoriskos rādītājus, kas nepieciešami preču un pakalpojumu ražošanas un patēriņa procesa regulēšanai, lai sasniegtu plānotos tirgus rezultātus ar minimāliem ekonomisko resursu un darba laika izdevumiem.

Jebkuras darbības plānošanas sistēmas galvenās iezīmes ir:

kalendāra uzdevumu sastādīšanas metodes uzņēmuma nodaļām,
darbnīcu un sekciju darba koordinēšanas un koordinēšanas kārtību,
izvēlētā plānošanas vienība,
plānošanas perioda ilgums,
plānoto rādītāju aprēķināšanas metodes un paņēmieni,
pavaddokumentācijas sastāvs utt.

Vienas vai citas darbības plānošanas sistēmas izvēli tirgus apstākļos galvenokārt nosaka preču un pakalpojumu pieprasījuma apjoms, plānošanas izmaksas un rezultāti, ražošanas apjoms un veids, uzņēmuma organizatoriskā struktūra un citi faktori.

Pašlaik slavenākās ir detalizētas, pielāgotas un pilnīgas darbības plānošanas sistēmas un to veidi, ko izmanto daudzos lielos uzņēmumos un firmās, kā arī mazos un vidējos uzņēmumos.

Detalizēti

Detālplānojuma sistēma ir izstrādāta augsti organizētai un stabilai ražošanas videi.

Saskaņā ar šo sistēmu katras daļas darbu, tehnoloģisko operāciju un ražošanas procesu norise tiek plānota un regulēta noteiktam plānošanas periodam - stunda, maiņa, diena, nedēļa utt.

Detalizētā sistēma ir balstīta uz precīzu ražošanas līniju un ražošanas vietu takta un ritma plānošanu, pareizu normālu tehnoloģisko, transporta, apdrošināšanas, savstarpējo un cikla rezervju noteikšanu un to pastāvīgu uzturēšanu ražošanas procesā stingri aprēķinātā līmenī. .

Lai izmantotu šo sistēmu, ir jāizstrādā sarežģīti kalendāri darbības plāni, kas satur izlaides apjoma rādītājus un katras preces daļu pārvietošanās maršrutu visos ražošanas posmos un tehnoloģiskajās operācijās.

Tāpēc vēlams piemērot detālplānojumu ar ierobežotu un stabilu preču klāstu, kas notiek liela mēroga un masu produkcija.

pasūtījuma

Operatīvās plānošanas sistēma pēc pasūtījuma galvenokārt tiek izmantota vienreizējā un neliela apjoma ražošanā ar daudzveidīgu produktu klāstu un nelielu produkcijas un ražošanas pakalpojumu apjomu.

Šajā gadījumā plānošanas objekts jeb galvenā plānošanas un uzskaites vienība ir atsevišķs ražošanas pasūtījums, kurā iekļauti vairāki viena un tā paša veida konkrēta patērētāja-klienta darbi.

Šī plānošanas sistēma ir balstīta uz ražošanas ciklu ilguma un izpildes laiku aprēķiniem, ar kuru palīdzību tiek noteikti klienta vai tirgus nepieciešamie termiņi gan atsevišķu procesu vai darbu izpildei, gan visam pasūtījumam kopumā. .

Pabeigts

Visa sistēma galvenokārt tiek izmantota sērijveida mašīnbūves ražošanā. Kā galvenā plānošanas un uzskaites vienība tiek izmantotas dažādas detaļas, kas ir iekļautas montāžas vienībā vai kopējā preču komplektā, sagrupētas pēc noteiktiem raksturlielumiem.

Kalendāra uzdevumi ražotnēm tiek izstrādāti nevis pēc atsevišķa nosaukuma detaļām, bet gan pēc palielinātām grupām vai detaļu komplektiem agregātam, mašīnai, pasūtījumam vai noteiktam darba un pakalpojumu apjomam.

Šī sistēma palīdz samazināt gan plānošanas un aprēķinu darbu, gan uzņēmuma lineāro un funkcionālo dienestu personāla organizatoriskās un vadības darbības sarežģītību.

Ar šo sistēmu tiek ievērojami palielināta ražošanas procesa darbības plānošanas, pašreizējās kontroles un regulēšanas elastība, kas tirgus nenoteiktības apstākļos uzņēmumiem kalpo kā nozīmīgs līdzeklis ražošanas stabilizēšanai.

Papildus trim aplūkotajām darbības plānošanas sistēmām vietējie uzņēmumi izmanto tādas apakšsistēmas kā plānošana pēc ražošanas cikla, pēc atlikumiem, pirms termiņa, uz noliktavu utt.

Avots: "ecanomika.ru"

Operatīvās plānošanas procesu automatizācija

Operatīvie plāni ir taktisko plānu secīga izpilde. Tā ir normāla ikdienas darbība, kas ļauj izpildīt organizācijas taktiskos un laika gaitā arī stratēģiskos uzdevumus.

Operatīvo plānu galvenais uzdevums ir darbinieku ikdienas darbības organizēšana, virzot to prioritārajā mērķu un uzdevumu virzienā. Operatīvā plānošana ir īpaši svarīga uzņēmējdarbības sākumposmā: laikā strauja attīstība vai strādājot pie jauna biznesa virziena. Ja biznesa procesi nav pietiekami atkļūdoti un personāls nav organizēts, tad, visticamāk, viņš noteiks savas prioritātes.

Operatīvā plānošana palielina kontroli pār personāla darbu, rezultātiem un uzlabo kopējo sniegumu. Varēsiet redzēt, cik ātri un efektīvi tiek galā tas vai cits darbinieks, vai kvalitāte, darba standarti (ražošanā, klientu apkalpošanā) iztur.

Tāpat ir svarīgi redzēt, cik darbiniekam ir dots darbam, kādi sasniegumi viņam ir. Tāpēc arī darbības plāni ietekmē motivāciju.

Daļa no operatīvā darba un uzdevumiem ir periodiski. Piemēram, atskaišu rakstīšana, plānotā apkope, klientu apsveikšana svētkos u.c. Biznesa automatizācijas rīku klātbūtne ļauj uzstādīt šādus uzdevumus tikai vienu reizi, un pēc tam periodiski sistēma atgādinās darbiniekam veikt šo uzdevumu.

Kopumā biznesa automatizācija ļauj daudz efektīvāk noteikt darbības plānus un uzraudzīt to izpildi. Darbības plāns ir uzdevumu saraksts, kas darbiniekam jāveic, lai iegūtu vēlamo rezultātu.

Piemēram, lai nogādātu darbiniekiem plānus, tie ir jāsavāc, jāpiezvana vai jānosūta katram e-pasts. Tajā pašā laikā katram darbiniekam katrā uzdevumā nosakiet prioritāti, termiņus un dažreiz arī budžetu.

Turklāt jūs varat būt prom no objekta (bieži vien darbinieki pārvērš vadītāja komandējumu par brīvdienu darba vietā), un darbs ar attāliem darbiniekiem padara operatīvās plānošanas sanāksmes neiespējamas vai neefektīvas.

Darba gaitā iespējamas operatīvo plānu korekcijas, kas jāveic savlaicīgi. Šo problēmu ātri var atrisināt biznesa automatizācijas sistēma, kas ievērojami paātrina darbu un padara operatīvo plānošanu patiešām operatīvu.

Projektu vadības ietvaros, ja organizācijas darbība ir saistīta ar projektu realizāciju, automatizācijai ir vēl lielāks efekts. Vadītājs var izmantot laika ietaupījumu, lai koriģētu plānus, analizētu starprezultātus un veiktu papildu darbības, lai tos labotu.

Darbības plāni sākas ar taktiskajiem mērķiem un rīcības programmu. Katram programmas vienumam noteiktam periodam ir jāsastāda nepieciešamo dienas darbu saraksts katram darbiniekam vai nodaļai. Ja organizācijai ir nodaļas, tad ir jēga operatīvo plānošanu pārcelt uz vidējā līmeņa vadītājiem, bet ar obligātu plānu kontroli, ko viņi nodod padotajiem.

Neaizmirstiet par rādītājiem – katram uzdevumam jābūt izpildes kritērijiem vai rādītāju kartei. Piemēram, tirdzniecības aģentam tas ir pārdošanas apjoms vai ieņēmumi no pārdošanas, programmētājam tas ir programmas kods, atbilstība tehniskajām specifikācijām, mārketinga speciālistam tas ir reklāmas atbilstība mārketinga stratēģijai vai budžetam.

Operatīviem plāniem svarīgi ir procesi, kā uz tiem vērst personāla uzmanību un uzraudzīt to izpildi. Uzdevumu formulējumam jābūt vienkāršam un darbiniekam saprotamam, un kontrole ļaus ne tikai sodīt nolaidīgos, bet arī iedrošināt izcēlušos – iegūt informāciju iespējamām taktisko plānu korekcijām.

Darbības plāniem un uzdevumu sadalei starp darbiniekiem jābūt savstarpēji saistītiem un vērstiem uz vienu mērķi - peļņas gūšanu un uzņēmuma taktisko uzdevumu risināšanu.

Avots: "prostoy.ru"

Plānu sastādīšana īsam laika periodam

Operatīvā plānošana ir viens no plānošanas veidiem, kas ietver plānu sastādīšanu īsiem laika periodiem, koncentrējoties uz maksimālu detalizāciju iepriekš plānotajos darba plānos un to grafikos.

Operatīvi finanšu plānošana ir organizācijas finanšu fonda un resursu plānošana. Tās nepieciešamība slēpjas apstāklī, ka materiālā sfēra mainās neatkarīgi no iekšējiem apstākļiem uzņēmumā un, lai “noturētos virs ūdens”, ir nepieciešami zināmi ietaupījumi.

Darbības grafiks - detalizēts darbu izpildes plāns, kas nosaka jebkura produkta ražošanas sākuma un beigu laiku vai citas darba frontes īstenošanas laiku.

Veidi

Operatīvā plānošana saistībā ar pakļautību uzņēmumā ir sadalīta 2 veidos:

Intershop.

Tas nodrošina visu uzņēmumā ražoto produktu izstrādi un kontroli kopumā, kā arī virza katras darbnīcas vai nodaļas darbu pareizajā virzienā. Šāda veida plānošana nodrošina visa ražošanas procesa saskaņotību.

Intrashop.

Mērķis ir visu darbinieku sinhrona viņu darba plāna izpilde. Tas ietver jaunu mēneša vai ceturkšņa plānu izstrādi produktu ražošanai, pašreizējo darba grafiku sagatavošanu.

Metodes

Darbības plānošanā atkarībā no ražošanas specifikas tiek izmantotas vairākas galvenās metodes:

Tilpuma metode.

Paredzēts ikgadējo ražošanas un pārdošanas apjomu sadalei. Šī metode palīdz ne tikai sadalīt darba apjomu, bet arī optimizēt ražošanas līdzekļu izmantošanu.

Kalendāra metode vai darbības plānošana.

Šis ir detalizēts robota izpildes plāns, kas nosaka jebkura produkta izgatavošanas sākuma un beigu perioda laiku vai citas robota priekšpuses izpildi.

Volumetriskā-kalendāra metode.

Ļauj vienlaicīgi plānot uzņēmumā veicamo darbu termiņus un apjomus.

Skaļuma dinamiskā metode.

Tas paredz tādu plānotu un aprēķinātu rādītāju ciešu mijiedarbību kā produktu, preču vai pakalpojumu ražošanas laiks, apjomi un dinamika.

Uzdevumi

Sākotnēji jāsaka, ka darbības plānu galvenais uzdevums ir darbinieku ikdienas darbību organizēšana, kā arī tās virzīšana uzņēmumam izdevīgā virzienā.

Ir arī sekundārs plānošanas uzdevumu skaits, kas ietver, piemēram:

galaproduktu izlaišanas uzdevumu izpilde;
kompleksās ražošanas organizēšana;
efektīva darba laika izmantošana.

Principi

Pirmo reizi vispārīgos plānošanas principus formulēja A. Faiols. Viņš savukārt izcēla 5 galvenos principus:

Plānošanas nepieciešamības princips.
Plānu vienotības princips.
Plānu nepārtrauktības princips.
Plānu elastības princips.
Plānu precizitātes princips.

Katras iepriekš aprakstītās metodes darbības plānošanas posmi ir individuāli. Tagad mēs apsvērsim apjoma plānošanas posmus:

Nomenklatūras un kalendāra plānu izstrāde detaļu, produktu montāžas vienību laišanai tirgū.
Plāna mērķu izstrāde ražošanas cikla sākumam un beigām atsevišķi katram darbnīcai vai nodaļai.
Ražošanas programmas veidošana gatavās produkcijas laišanai tirgū.

Avots: "womanadvice.ru"

Operatīvās plānošanas iezīmes

Tautsaimniecības, ražotnes gada plāns, kas nosaka gada programmu, neietekmē individuālo darbu organizēšanu, kam ir lauksaimniecība tās īpatnības, kas saistītas ar ražošanas sezonālo raksturu, nepieciešamību procesus veikt optimālā agrotehniskā ziņā.

Šajā sakarā viņi izstrādā darbības (darba) plānus darba periodiem nozarēs un ekonomikas departamentos. Operatīvā plānošana kalpo kā līdzeklis aktuālai ražošanas gaitas regulēšanai, lai nodrošinātu ritmisku, nepārtrauktu uzņēmuma darbību, efektīvu ražošanas un darbaspēka resursu izmantošanu.

Tās uzdevums ir detalizēt saimnieciskās vienības, tās struktūrvienības gada plāna galvenos rādītājus un nogādāt tos tiešajiem izpildītājiem. Šiem nolūkiem:

tiek izstrādātas darbu veikšanas tabulas un tīkla grafiki, norādot konkrētus termiņus un izpildītājus, tiek nodrošināti nosacījumi augstas veiktspējas darbam visā darba laikā;
tiek nodrošināta nepārtraukta darba vietu apgāde ar nepieciešamajiem atbilstošas kvalitātes materiāliem (sēklām, minerālmēsliem, degvielām un smērvielām u.c.), elektrību, barību;
tiek organizēta kontrole pār ražošanas operatīvo sagatavošanu, plānu izpildi, ko veic katra struktūrvienība, katrs veicējs stingri saskaņā ar izstrādātajiem darbības plāniem;
visa ražošanas procesa gaitas operatīvā vadība tiek veikta, pamatojoties uz spēkā esošo kārtību, lai novērstu vai novērstu konstatētos organizatoriskos un tehniskos traucējumus vai neatbilstības, kas traucē vai apgrūtina ritmiskas ražošanas darbības;
tiek apzinātas pieejamās materiālo un darba resursu rezerves un izstrādāti pasākumi to izmantošanai ražošanā.

Operatīvā plānošanā plaši tiek izmantotas skaitļošanas-analītiskās, statistiskās, ekonomiski matemātiskās un grafiskās metodes, kas ļauj organizēt tehnoloģiskā procesa operatīvo vadību, izmantojot personālos datorus. Darbības plāni ir sīkāka informācija par gada plāniem.

Lauksaimniecības uzņēmumi attīsta:

lauksaimniecības darbu periodu plāni (aršanai, mēslošanai, sējai, labības kopšanai, ražas novākšanai utt.);
desmit dienu, mēneša, ceturkšņa plāni (uzdevumi) lopkopības, būvniecības, rūpniecības un pakalpojumu nozarēs;
darba plāni - uzdevumi konkrētiem veicējiem noteikta darba veikšanai uz vienu vai vairākām dienām.

Darbības (darba) plāni ir ražošanas programma attiecīgo darbu veikšanai noteiktos gada periodos.

Lopkopības nozarēs tiek izdalīti darbības plāni produkcijas ražošanai un realizācijai, lopu izvietošanai saimniecības teritorijā, ganību zemes un zaļā konveijera izmantošanai, grafiki saimniecību nodrošināšanai ar barību.

Palīgnozarēm ir darbības plāni produktu pieņemšanas, pārstrādes un pārdošanas periodiem. Darbības plāni jāsaista savā starpā ar darbaspēka resursu, traktoru, lauksaimniecības mašīnu un autoparka izmantošanas plāniem.

Augkopības darba plāni pa darba periodiem atspoguļo darba procesu organizēšanu optimālā agrotehniskā izteiksmē, tam nepieciešamo ražošanas līdzekļu un darbaspēka aprēķinu. Vispirms tās izstrādā komandas, ņemot vērā tehnisko aprīkojumu, pamatojoties uz faktiskajām sējumu platībām un paredzamajām ražām atsevišķos laukos un lauciņos.

Darba plānā lauksaimniecības darbu periodiem ir šādi galvenie rādītāji:

saraksts (hronoloģiskā secībā) un darbu apjoms, agrotehniskās prasības to izpildei;
kalendārie un optimālie agrotehniskie termiņi (darba dienu skaits) katra darba veikšanai;
darba vieta (komanda, saite, lauka numurs, augseka, kultūra, strāva utt.);
agregātu sastāvs (mašīnu marka un skaits agregātā) vai darba veikšanas veids - manuāli vai izmantojot elektrisko vilkmes jaudu;
apkalpojošā personāla skaits vienībā vai veicot zirgu roku darbu;
vienības un zirgu darbu maiņu, ikdienas un sezonas izlaidi;
ikdienas nepieciešamība pēc traktoriem, kombainiem, citām lauksaimniecības mašīnām un agregātiem, transportlīdzekļiem, darbaspēks (ieskaitot mašīnu operatorus) un dažādus materiālus (sēklas, mēslojumu, degvielu utt.).

Izejmateriāls tiek ņemts no tehnoloģiskajām kartēm, kas nevar aizstāt darba plānu, jo tās ir sastādītas atsevišķām kultūrām.

Darba plāna galvenais uzdevums ir noteikt attiecības un darbību secību visu brigādei piešķirto kultūraugu audzēšanā, ikdienas nepieciešamību pēc aprīkojuma, strādniekiem, materiāliem. Īpaša uzmanība viņi pievērš uzmanību apstākļu radīšanai maiņas un ikdienas ražošanas normu izpildei, tehnikas augstas veiktspējas izmantošanai.

Traktoru, pašgājēju kombainu ikdienas pieprasījums tiek aprēķināts, dalot paredzamo (plānoto) darba apjomu ar vienas vienības, kombaina sezonas izlaidi. Nepieciešamo mašīnu un agregātu skaits tiek noteikts, pamatojoties uz ikdienas nepieciešamību pēc vilcējiem un mašīnu un agregātu skaitu vienā vienībā.

Nepieciešamība pēc darbaspēka tiek definēta kā vienas vienības apkalpojošā personāla skaita, vienību skaita un maiņu attiecības reizinājums. Fiziskajam darbam darbinieku skaitu nosaka, dalot roku darba apjomu ar viena veicēja izlaidi visā šī darba veikšanas periodā.

Ikdienas nepieciešamība pēc materiāliem tiek noteikta, pamatojoties uz to patēriņa normām uz darba vienību un darba apjomu, ko dienā var veikt mājsaimniecība vai kolektīvs.

Kopējais ikdienas pieprasījums pēc traktoriem un darbaspēka tiek noteikts, izmantojot grafiku, kas skaidri parāda maksimālās stresa dienas. Lai novērstu "pīķus", grafiku izlīdzina dažas izmaiņas kalendārajos darba termiņos. Ja tas nav iespējams, paredziet papildu aprīkojuma un darbaspēka piesaisti.

Šī problēma tiek atrisināta, izmantojot tīkla diagrammu, kas ir gan atsevišķu darba procesu, gan to kompleksu secīgas izpildes attēls. dažādas pakāpes grūtības. Ar tās palīdzību viņi ņem vērā darba dinamiku, novirzes no noteiktajiem termiņiem un normām un atrod veidus, kā pārvarēt radušās grūtības.

Tīkla grafiks ļauj kontrolēt plāna izpildi ne tikai laika, bet arī darbu izmaksu, materiālu piegādes savlaicīguma ziņā.

Maršruta plāns

Neatņemama darba plānu sastāvdaļa ir agregātu pārvietošanas plāni-maršruti teritorijās un laukos. To attīstība ļauj:

savlaicīgi sagatavot vietas un laukus darbam,
izvairīties no nevajadzīgām kustīgām vienībām,
savlaicīga un nepārtraukta darba vietu nodrošināšana ar materiāliem un mašīnu-traktoru agregātu apkopi.

Agregāta plānā-maršrutā norādīta traktora marka un ekonomiskais numurs, kombains, lauka numurs augsekā, darba veids un apjoms, to īstenošanas sākums, shēma agregāta pārvietošanai no viena. vietni uz citu.

Darba plāns

Plāni-pasūtījumi ir uzdevumi noteiktu darbu veikšanai brigādei, saitei, atsevišķai vienībai. Tie tiek doti uz noteiktu laiku - desmitgade, nedēļa, piecu dienu periods, viena vai trīs dienas vai akordā - noteikta veida un apjoma darbu veikšanai.

Darba plānā norāda darbuzņēmēja (vai izpildītāju grupas) nosaukumu, viņa klasi, agregāta sastāvu, traktora kalpošanas laiku, kombainu, darba veidu un vietu, tā izpildes agrotehniskās prasības, ražošanas apjomu, materiālu. patēriņa likmes, darbu tarifu kategorija un tarifa likme .

Darba plāns ir ne tikai plānots, bet arī atskaites dokuments. Pēc darba plāna izpildes brigadieris, agronoms un grāmatvedis otrā puse punktā ir norādīti veiktā darba termiņi, apjoms un kvalitāte, degvielas un citu materiālu patēriņš, tiek uzkrāta galvenā un papildu peļņa.

Darbības plāniem ir vairākas funkcijas:

kompilācijas un darbības ziņā tie ir vistuvāk ražošanas procesam un ir cieši saistīti ar to;
tie tiek komponēti diezgan bieži, kas tiem piešķir nepārtrauktības īpašību;
ar operatīvās plānošanas palīdzību visa lauku saimniecības plānu sistēma ir saistīta ar ražošanas vadību.

Avots: "eclib.net"

Uzņēmuma plānošana

Lai nodrošinātu normālu uzņēmuma darbību, ir nepieciešams pastāvīgi plānot darbības.

Plānošana ir uzņēmuma izveides, attīstības un darbības plāna izstrādes un pēc tam īstenošanas uzraudzības process.

Plānošanas objekti var būt šādas vienības: produkcija (tās veids un kvalitāte), personāls, pārdošana, finanses, investīcijas, zinātnes un tehnoloģiju attīstība un vides aizsardzība.

Lai plāns būtu efektīvs, tajā jāiekļauj:

uzņēmuma ārējās vides novērtējums;
uzņēmuma spēju novērtējums, ņemot vērā labvēlīgo un nelabvēlīgi faktoriārējās vides ietekme;
mērķu definēšana un formulēšana;
mērķiem atbilstošu aktuālo operatīvo uzdevumu definēšana;
plāna īstenošanas analīzes un kontroles metodes, sniedzot atgriezenisko saiti par nākamo plānošanas ciklu.

Plānošanas organizēšanas formas:

No augšas uz leju - tā ir plānošana, kad vadība nosaka uzņēmuma galvenos mērķus un mehānismus to sasniegšanai, un pēc tam paziņo to personālam, lai plāns izpildītu. Šādas plānošanas trūkums ir tāds, ka uzņēmuma vadība ne vienmēr var saskatīt un ņemt vērā zemāko līmeņu potenciālās iespējas.
No apakšas uz augšu - šeit katrs darbinieks analizē savu pašreizējo darbu, atrod rezerves tā uzlabošanai un iesniedz darba piedāvājumus savas nodaļas vadībai turpmākajā periodā.

Pamatojoties uz iesniegtajiem priekšlikumiem, struktūrvienības vadītājs patstāvīgi vai ar darbiniekiem sastāda savas struktūrvienības darba plānu plānošanas gadā un nodod šo informāciju plānošanas nodaļai, kur notiek darba plānošanas un koordinācijas process. no visām vienībām faktiski notiek.

Pēc tam plāns tiek atgriezts nodaļās, kur to izskata un apstiprina, un, ja nepieciešams, koriģē, ņemot vērā komentārus, un iesniedz apstiprināšanai uzņēmuma vadītājam.

Jauktā plānošana - uzņēmuma vadība plānošanas periodā izstrādā galvenos darbības rādītājus un nodod tos nodaļām.

Tur tiek analizētas izvirzīto uzdevumu izpildes iespējas, izstrādātas programmas mērķu sasniegšanai un pēc labošanas informācija tiek nodota plānošanas nodaļai, kur tā tiek reducēta uz vienotu plāna projektu, kas pēc izskatīšanas un pilnveidošanas saskaņā ar abu pušu vēlmēm, tiek saskaņots un apstiprināts.

Katrs uzņēmums patstāvīgi nosaka plānošanas formu, bet jauktais tips bieži vien ir veiksmīgāks, jo. vadītājs nosaka mērķus, ko viņš kā īpašnieks vēlas sasniegt, un nodaļas tos koriģē atkarībā no iespējām, tāpēc tiek ņemtas vērā “vēlmes un iespējas”.

Tehnoloģija

Plānošanas tehnoloģija ietver šādas darbības:

Mērķa definīcija;
Uzdevumu noteikšana, kas sasniegs mērķi;
Mērķa sasniegšanas veidu un līdzekļu noteikšana;
Alternatīvu izstrāde;
Nosakiet laiku mērķa sasniegšanai;
Sadalīt pienākumus starp nodaļām;
Izveidojiet sistēmu plāna uzraudzībai un pielāgošanai.

Plānošanas principi:

Nepārtrauktība — plānošanai ir jāattiecas gan uz ilgtermiņa, gan uz vairāk īss laiks.
Zinātniskā - plānošana jāveic zinātniskais pamatojums, t.i. pamatojoties uz ticamu informāciju, ko veic ar zinātniski pamatotām metodēm.
Elastīgums — plāni ir jāpielāgo atbilstoši izmaiņām vidi.
Precizitāte.
Prioritāte ir visu programmu un plānu pakļaušana uzņēmuma attīstības stratēģiskajam mērķim.
Līdzdalības principu formulēja Igors Ansofs - tas nozīmē, ka uzņēmuma plānu izstrādē jāpiedalās katram uzņēmuma darbiniekam, kuru plāns skar tieši.

Plānošanas metodes:

Programma-mērķis - plānošana, kas balstās uz visaptverošu programmu izstrādi, kas vērsta uz mērķu sasniegšanu.
Bilances metode - kompilācija dažāda veida uzņēmumu bilances. Normatīvā metode - uzņēmums plānošanas procesā izmanto veselu normu un standartu sistēmu.
Norma ir resursu absolūtā patēriņa regulētā vērtība uz produkcijas vienību vai darba vienības veikšanai. Uz šādu normu pamata veidojas dažādu resursu patēriņa bilances.
Prognozēšanas metode - paņēmienu un metožu kopums, kas ļauj, pamatojoties uz objekta attīstības iekšējo modeļu un tā ārējo attiecību izpēti, iegūt noteiktas ticamības spriedumu (prognozēšanu) par prognozējamā objekta turpmāko stāvokli. .
Prognoze ir varbūtības zinātniski pamatots spriedums par konkrētas parādības perspektīvām, iespējamiem stāvokļiem un to īstenošanas nākotni un (vai) alternatīviem veidiem un laiku.
Intuitīvās metodes ir balstītas uz intuitīvi loģisko domāšanu. Tos izmanto, ja nav iespējams ņemt vērā daudzu faktoru ietekmi objekta ievērojamās sarežģītības dēļ vai objekts ir pārāk vienkāršs un neprasa darbietilpīgus aprēķinus.

Plānošanas veidi:

Operatīvā - satur plānu nedēļai, maiņai, desmitgadei.
Pašreizējais - no mēneša līdz gadam, ar sadalījumu pa ceturkšņiem un mēnešiem.
Vidēja termiņa - līdz 5 gadiem.
Ilgtermiņa – no 5 gadiem, vērsts uz individuālu neatkarīgu uzņēmuma stratēģijas problēmu risināšanu.
Stratēģiskais - ilgtermiņa plāns, kas aptver 10-15 un vairāk gadu periodu.

Darbības un ražošanas

Pareizāk operatīvo plānošanu saukt par operatīvo-ražošanu (OPP). VPP ir plānošanas un saimniecisko pakalpojumu pašreizējo darbību īstenošana uz īsu laiku. AAL pamatā ir ražošanas programma gatavās produkcijas ražošanai, ar PPP palīdzību šī programma tiek detalizēta un precizēta.

AAL mērķis ir nodrošināt vienmērīgu produktu izlaidi noteiktos daudzumos un laikā augstas kvalitātes un vislabāko ražošanas līdzekļu izmantošanu.

OPP posmi:

Tilpuma plānošana ir veikto darbu sadale pa departamentiem un plānošanas periodiem, ņemot vērā iekārtu un telpu noslogojumu. Efektīvai sadalei tiek salīdzināti nepieciešamie un pieejamie uzņēmuma resursi.
Kalendāra plānošana ir ražošanas laika noteikšana, katra ceha uzdevumu noskaidrošana, nepieciešamības gadījumā aprēķinu rezultātu koriģēšana.
Operatīvā ražošanas plānošana ir ražošanas programmas galīgā specifikācija un tās īstenošanas organizācija. Ja nepieciešams, tiek veiktas korekcijas darba grafikos.

stratēģiski

Stratēģiskā plānošana (SP) ir vadības process, kura mērķis ir izstrādāt uzņēmuma attīstības mērķus un veidus to sasniegšanai.

Kopuzņēmuma galvenais uzdevums ir nodrošināt elastīgumu, pielāgošanos un inovācijas organizācijas darbībā, kas nepieciešama mērķu sasniegšanai mainīgā vidē.

Kad kopuzņēmums nosaka un prognozē ārējās vides parametrus, preču un pakalpojumu klāstu, cenas, piegādātājus, tirgus, ilgtermiņa mērķus un stratēģijas to sasniegšanai, kā arī sistemātisku parametru izmaiņu vadību.

Šos rādītājus šodien ir ārkārtīgi svarīgi noteikt, jo. uzņēmums darbojas tirgus ekonomikā, kuras pamatā ir konkurence.

SP posmi:

Misijas un mērķa definīcija;
Uzņēmuma ārējās un iekšējās vides analīze, tai skaitā stipro pušu un vājās puses uzņēmums, kā arī tā potenciāls;
Stratēģijas izvēle;
Stratēģijas īstenošana;
Īstenošanas novērtēšana un kontrole.

Kopuzņēmuma rezultātā uzņēmums saņem pilnu informāciju par tirgu un savu pozīciju tajā, nosaka tā darbības mehānismu esošajos apstākļos, un pats galvenais, uzņēmums identificē dažādas rīcības iespējas mainīgā ārējā vidē. vidi un nodrošina efektīvu stratēģijas pielāgošanu videi.

Uzņēmuma uzņēmējdarbības konkurētspēju un panākumus nosaka rūpīgi formulēti un izstrādāti uzņēmuma darbības mērķi un līdzekļi to sasniegšanai. Šie mērķi un līdzekļi atrod vairāk pilnīgs atspoguļojums operatīvajā, pašreizējā un stratēģiskajā plānošanā.

Avots: "koi.tspu.ru"

Saimnieciskās organizācijas plānu sistēma

Plānošanas procesa rezultāts ir plānu sistēma. Plāns ietver galvenos darbības rādītājus, kas jāsasniedz līdz plānošanas perioda beigām.

Būtībā plāns ir norādījumu kopums vadītājiem, kas apraksta, kāda loma katrai organizācijas daļai būtu jāuzņemas uzņēmuma mērķu sasniegšanā.

Plānošanas process ir sarežģīts un daudzveidīgs. Tas nosaka plānu sistēmas sarežģīto raksturu, ko var iedalīt šādos elementos:

Stratēģiskais plāns, citādi saukts galvenais plāns firmām (bieži vien sastādīti 5 gadus iepriekš) un uzņēmuma mēroga plāniem, kas sastādīti kā stratēģiskā plāna turpinājums.
Stratēģiskie plāni atsevišķām biznesa vienībām, kas veido uzņēmumu.
Organizācijas darbības plāni:
- uzņēmuma mēroga plāni pašreizējām darbībām, tā sauktie "ekonomiskie plāni" vai "peļņas plāni", tiek aprēķināti vienam gadam. Ar pašreizējo darbības plānu palīdzību tiek ražotas un piegādātas tirgū preces un pakalpojumi;
- pašreizējie apakšvienību plāni, tostarp budžeta plāni, papildina uzņēmuma mēroga pašreizējo darbību plānus.
Papildus plāniem plānošanas procesa rezultāti ir programmas (vai plāns-programmas) un projekti.

Stratēģiskais plāns ir ceļvedis lēmumu pieņemšanai zemākos līmeņos; organizācijas vispārīgie mērķi, kas definēti stratēģiskajā plānā, tiek precizēti pašreizējo darbību mērķos, ko sauc par uzdevumiem.

Turklāt stratēģiskais plāns ir ierobežotājs zemāka līmeņa plāniem, jo tas ierobežo operatīvās plānošanas uzdevumu risināšanai nepieciešamo resursu skaitu.

Jebkuras organizācijas rīcības plānus var raksturot kā aizskarošu vai aizsardzības:

Uzbrūkošie plāni ietver organizācijas attīstību: jaunu preču un pakalpojumu ražošanu, ienākšanu jaunos tirgos, konkurences priekšrocību gūšanu. Aizskarošus plānus parasti veido lieli uzņēmumi ar augstu ekonomisko potenciālu.
Vidēji un mazi uzņēmumi daudzos gadījumos ir apmierināti ar aizsardzības plāniem, kuru mērķis ir saglabāt savas pozīcijas tirgū un novērst uzņēmuma bankrotu. Organizācijas attīstības plāns, kas ir aizskarošu plānu izpausme, ietver pasākumu kopumu, kas nepieciešams, lai radītu jaunas uzņēmuma darbības jomas.

Attīstības plānā būtu jānosaka veidi, kā iekļūt jaunos amatos un spēt reaģēt nākamie jautājumi:

Kādi būs pieprasījuma nosacījumi nākotnē, kādas preces un pakalpojumus sagaidīs attiecīgās saimnieciskās organizācijas patērētāji?
Kādam jābūt organizācijas iekšējiem elementiem, kas nepieciešami tās attīstībai?
Kādus jaunus produktu veidus pievienot uzņēmuma nomenklatūrai vai kādu daļu no galvenajiem produktiem aizstāt ar jaunām precēm un pakalpojumiem?
Kādām vajadzētu būt kļūdu novēršanas metodēm, ieguldot kapitālu un izstrādājot jaunus produktus?
Kādam jābūt ekonomisko resursu klāstam, kas nepieciešams jaunu preču un pakalpojumu ražošanai?
Kādiem jābūt organizatoriskajiem veidiem, kā radīt jaunas nozares, vai tā būs pārņemšana citu uzņēmumu uzpirkšanas (iegādāšanās) veidā, apvienošanās ar organizācijām, kas ražo nepieciešamos produktus, vai jaunu nozaru radīšana pašu spēkiem, veicot zinātniskie pētījumi un uzņēmējdarbības projektu izstrāde un īstenošana.

Atsevišķas struktūrvienības attīstības plāns tiek sastādīts biznesa plāna veidā. Saimnieciskajai organizācijai raksturīga programmu un projektu izstrāde.

Programmas parasti nosaka viena no svarīgajiem ekonomiskās organizācijas dzīves aspektiem attīstību. Tās var būt programmas tehnoloģiju uzlabošanai, programmas kvalitātes kontroles organizēšanai, programmas krājumu aprites uzskaitei un citas.

Projekti atšķiras no programmām ar to, ka, koncentrējoties uz noteiktu organizācijas dzīves un attīstības aspektu, tiem ir fiksētas izmaksas, īstenošanas grafiks, tie ietver tehniskos un finansiālos parametrus, tas ir, tie atšķiras. augsts līmenis konkrēts pētījums.

Parasti projekti ir saistīti ar jaunu uzņēmuma produktu un pakalpojumu radīšanu un virzīšanu tirgū.

Nav iespējams pārspīlēt projektu iespējas, nosakot precīzus termiņus un jauna produkta specifiskās īpašības. Biznesa plāns parasti tiek rakstīts projekta veidā.

Papildus šāda veida plānošanas dokumentiem organizācijai ir jāsastāda palīgplāni, kas nepieciešami labākai plānošanas organizēšanai uzņēmumos:

plānošanas organizācijas plāns,
ārkārtas rīcības plāni,
atgriezeniskās saites programmas,
plāno vērtēšanas programmas.

taktiskā plānošana

Taktiskā (operatīvā) plānošana ir lēmumu pieņemšana par to, kā organizācijas resursi jāpiešķir stratēģisko mērķu sasniegšanai.

Galvenais stratēģiskās plānošanas jautājums ir tas, ko organizācija vēlas sasniegt. Taktiskā plānošana koncentrējas uz to, kā organizācijai vajadzētu sasniegt šo stāvokli. Tas ir, atšķirība starp stratēģisko un taktisko plānošanu ir atšķirība starp mērķiem un līdzekļiem.

Citas atšķirības:

lēmumu pieņemšana taktiskās plānošanas līmenī mēdz būt mazāk subjektīva, jo taktiskajiem plānotājiem ir pieejama vairāk labas, specifiskas informācijas. Taktiskajā plānošanā tie, kuru pamatā ir datortehnoloģijas kvantitatīvās analīzes metodes;
taktisko lēmumu īstenošana ir labāk novērojama, mazāk apdraudēta, jo šādi lēmumi galvenokārt attiecas uz iekšējām problēmām;
taktiskos lēmumus ir vieglāk izvērtēt, jo tos var izteikt konkrētākos skaitliskos rezultātos (piemēram, lauksaimniekam ir grūtāk novērtēt konkrētos ieguvumus, ieviešot produktus ar savu zīmolu, nekā aprēķināt cāļu ražošanas pieaugumu speciālā iepakojumā, iegādājoties jaunas telpas);
taktiskajai plānošanai papildus koncentrēšanās uz vidējo un zemāko vadības līmeni ir raksturīga arī virzība uz atsevišķu nodaļu līmeņiem - produktu, reģionālo, funkcionālo.

Operatīvā ieguve nozīmē gandrīz to pašu, ko taktiskā plānošana. Jēdziens "operatīvais" ir spilgtāks par terminu "taktiskais", tas uzsver, ka tā ir atsevišķu operāciju plānošana vispārējā ekonomiskajā plūsmā īsos un vidējos periodos, piemēram, ražošanas plānošana, mārketinga plānošana u.c. Operatīvā plānošana tiek saprasta arī kā organizācijas budžeta sagatavošana.

Process

Plānošanas aktivitātes var iedalīt vairākos galvenajos posmos:

Plānošanas process jeb tiešais plānošanas process, tas ir, lēmumu pieņemšana par organizācijas nākotnes mērķiem un to sasniegšanas veidu. Plānošanas procesa rezultāts ir plānu sistēma.
Aktivitātes plānoto lēmumu īstenošanai. Šīs aktivitātes rezultāti ir reālie organizācijas darbības rādītāji.
Rezultātu kontrole. Šajā posmā tiek salīdzināti reālie rezultāti ar plānotajiem rādītājiem, kā arī tiek radīti priekšnoteikumi organizācijas darbības koriģēšanai pareizajā virzienā.

Lai gan kontrole ir pēdējais solis plānošanas aktivitātes, tās nozīme ir ļoti augsta, jo kontrole nosaka plānošanas procesa efektivitāti organizācijā. Tādējādi plānošanas process ir pirmais solis vispārīgas aktivitātes uzņēmumiem.

Plānošanas process nav vienkārša plānu sastādīšanas darbību secība, nevis procedūra, kuras nozīme ir tāda, ka vienam notikumam obligāti jānotiek pēc otra.

Process prasa lielu elastību un vadības prasmes. Ja atsevišķi procesa punkti neatbilst organizācijas mērķiem, tos var apiet, kas procedūrā nav iespējams. Plānošanas procesā iesaistītās personas ne tikai veic viņiem uzticētās funkcijas, bet darbojas radoši un spēj mainīt darbības raksturu, ja apstākļi to prasa.

Plānošanas process sastāv no vairākiem posmiem, kas seko viens pēc otra:

Pirmais posms.

Firma veic pētījumus par organizācijas ārējo un iekšējo vidi. Identificē galvenās organizācijas vides sastāvdaļas, izceļ tos, kas organizācijai patiešām ir svarīgi, apkopo un uzrauga informāciju par šīm sastāvdaļām, veido prognozes par turpmāko vides stāvokli un novērtē uzņēmuma reālo situāciju.

Otrā fāze.

Uzņēmums nosaka vēlamos darbības virzienus un vadlīnijas: vīziju, misiju, mērķu kopumu. Dažreiz mērķu noteikšanas posms ir pirms vides analīzes.

Trešais posms.

Stratēģiskā analīze. Uzņēmums salīdzina mērķus (vēlamos rādītājus) un ārējās un iekšējās vides faktoru (ierobežo vēlamo rādītāju sasniegšanu) pētījumu rezultātus, nosaka starpību starp tiem. Ar stratēģiskās analīzes metožu palīdzību tiek veidotas dažādas stratēģijas iespējas.

Ceturtais posms.

Tiek veikta vienas no alternatīvajām stratēģijām izvēle un tās izstrāde.

Piektais posms.

Tiek gatavots uzņēmuma galīgais stratēģiskais plāns.

Sestais posms.

Vidēja termiņa plānošana. Tiek gatavoti vidēja termiņa plāni un programmas.

Septītais posms.

Pamatojoties uz stratēģisko plānu un vidēja termiņa plānošanas rezultātiem, firma izstrādā ikgadējos darbības plānus un projektus.

Astotais un devītais posms, lai arī nav tiešās plānošanas procesa posmi, tomēr nosaka priekšnosacījumus jaunu plānu veidošanai, kas jāņem vērā:

ko organizācijai izdevās paveikt, realizējot savus plānus;
kāda ir plaisa starp plānotajiem rādītājiem un faktisko sniegumu.

Kopumā plānošanas process ir slēgts cikls ar tiešu (no stratēģijas izstrādes līdz darbības plānu noteikšanai līdz īstenošanai un kontrolei) un reverso (no īstenošanas rezultātu ņemšanas vērā līdz plāna pārformulēšanai) komunikāciju.

Organizācija

Uzņēmuma iekšējā plānošana dod labus rezultātus, ja plānošanas process ir pareizi organizēts jau no paša sākuma. Pirms turpināt tiešo plānošanu, par plānošanu uzņēmumā atbildīgajām personām ir jāpieņem plānošanas procesa saturs un secība.

Liels uzņēmums, kā likums, veic visu plānošanas procesu bez būtiskiem izņēmumiem. Sarežģīti organizētam uzņēmumam ir nepieciešams gan stratēģiskais plāns, gan vidēja termiņa plāni un programmas, kā arī visa veida darbības plānošana.

Lielai firmai būtu jārūpējas par projektu sagatavošanu un ieviešanu jaunu produktu, jaunu nodaļu izstrādei. Mazāki uzņēmumi bieži vien vienkāršo plānošanas procesu, samazinot to līdz 5 gadu stratēģiskajam plānam un gada darbības plāniem.

Tajā pašā laikā, ja neliela organizācija ir vērsta uz uzbrukuma plānu veidošanu, tā arī sagatavo projektu savas ražošanas (biznesa) attīstībai. Pēc plānošanas procesa sastāvdaļu noteikšanas par šo darbību atbildīgajām personām ir jānosaka plānošanas darbību secība.

Loģiski, kā izriet no plānošanas procesa shēmas, taktisko plānu izstrāde notiek pēc stratēģiskās plānošanas.

Taču daudzi vadītāji un plānotāji, būdami spēcīgi praktiķi un ar lielu pieredzi operatīvajā plānošanā, jau pie pirmajiem soļiem stratēģiskajā plānošanā baidās uzsākt darbību plānošanu ar stratēģijas definēšanu.

Vispārīgāko organizācijas darbības virzienu formulējums viņiem šķiet pārāk abstrakts, ne visai noderīgs un pat bīstams laika un uzmanības tērēšanas ziņā neatliekamiem uzdevumiem. Šādi vadītāji nodarbojas ar operatīvo plānu izstrādi kā galveno plānošanas darbības veidu, un stratēģiskā plānošana tiek uzskatīta par izmēģinājuma, blakusdarbību.

Šādos gadījumos plānošanas secība ir apgriezta: vispirms tiek sagatavoti darbības plāni, bet pēc tam tiek izstrādāta stratēģija. Taču, kā rāda pieredze, pamazām, pēc 2-3 gadu cikliem, vadītāji apzinās stratēģiskās plānošanas nozīmi, apgūst nepieciešamās prasmes un atklāj, ka viņiem ērtāk ir sekot no stratēģijas uz taktiku.

Pastāv situācijas, kad stratēģiskie un operatīvie plāni tiek īstenoti vienlaikus. Šīs prakses galvenais trūkums ir šķēršļa parādīšanās efektīvai plānošanai: operatīvo lēmumu steidzamība sāk dominēt pār stratēģiskām problēmām, un uzņēmums zaudē savas darbības galvenās vadlīnijas.

Plānošanas process organizācijā turpinās nepārtraukti visa gada garumā. Divas galvenās plānošanas daļas tiek veiktas dažādi periodi gads: stratēģiskā plāna sagatavošana parasti notiek finanšu gada I un II ceturksnī (ceturksnī), atlikušo laiku aizņem operatīvā plānošana. Darbības plānos precizē 5 gadu plānu saturu pirmajam darbības gadam.

Lai plānošanas process noritētu nepārtraukti un starp diviem 5 gadu plāniem nepastāvētu plaisa, daudzas organizācijas izstrādā tā sauktos slīdošos (pārejas) plānus.

Slīdošajā plānā pagājušā gada vietā tiek pievienots katrs laiks Jaunais gads. Tiek ņemtas vērā izmaiņas, kas iepriekšējā gadā notikušas tirgus stāvoklī, tehnoloģijās, politikās, organizācijas iekšējos faktoros, un tiek veiktas nepieciešamās izmaiņas jaunizstrādātajos plānos.

Secīgās plānošanas shēmās noteiktas plānošanas darbības (piemēram, budžeta veidošana) tiek veiktas regulāri, katru gadu, aptuveni vienā un tajā pašā gadalaikā. Bet, ja plānu izpildē ir nopietnas novirzes, tad nav citas izejas, kā pārskatīt plānu tajā brīdī, kad šīs novirzes tiek atklātas (piemēram, budžetu pārskatīt nevis janvārī, bet maijā).

Plānošanas procesā ir iesaistīti:

pirmkārt, organizācijas augstākā vadība;
otrkārt, plānošanas grupa;
treškārt, nodaļu vadītāji un speciālisti.

Ideāla, kā jau minēts, ir situācija, kad diskusijā un plānu sastādīšanā tiek iesaistīti visi organizācijas darbinieki.

Augstākā vadība ir plānošanas procesa arhitekte, nosaka tā galvenās fāzes un plānošanas secību. Augstākajai vadībai plānošanas process jāpadara pieejams un saprotams ikvienam organizācijas darbiniekam, jāspēj tajā maksimāli iesaistīt savus darbiniekus.

Vēl viena augstākās vadības funkcija ir izstrādāt uzņēmuma stratēģiju un pieņemt stratēģiskās plānošanas lēmumus. Uzņēmuma vadība nosaka tā attīstības vispārējos mērķus un galvenos veidus to sasniegšanai. Lai izstrādātu stratēģiju, augstākajai vadībai ir jābūt analītiskai un jādomā plaši.

Darbības plānu izstrādē ir iesaistīta vidējā un zemākā līmeņa vadība, kā arī nodaļu speciālisti. Speciālistu pienākumos ietilpst arī organizācijas iekšējās un ārējās vides analīze, prognožu veidošana. Nodaļu vadītāji un darbinieki sanāk kopā, izvērtējot organizācijai piedāvātās alternatīvās stratēģijas.

Plānošanas dienests piedalās uzņēmuma stratēģijas izstrādē, precizējot tās galvenos mērķus. Taču plānotāji veic šo funkciju, darbojoties kā padomdevēji, konsultanti. Bieži galvenie jautājumi stratēģijas plānotājs un augstākā līmeņa vadītājs pārrunā personiskā sarunā, diskusijā. Galīgos lēmumus, kas saistīti ar stratēģijas apstiprināšanu, pieņem augstākā vadība.

Plānotāji kopā ar citiem speciālistiem analizē un novērtē uzņēmuma ārējo un iekšējo vidi. Viņiem bieži ir visvērtīgākā informācija par uzņēmumu.

Kopā ar vadītājiem plānotāji piedalās prognožu veidošanā par uzņēmuma iespējamo nākotni, sagatavojot gala plāna prognožu daļu. Plānotāji sniedz padomus un konsultācijas par plānošanas paņēmieniem, veicina izplatību profesionālas metodes plānošana.

Plānošanas dienests palīdz augstākajai vadībai organizēt un vadīt apmācības, kas nepieciešamas, lai nodrošinātu, ka visi plānotāji ir gatavi šajā procesā ieviest efektīvas inovācijas. Plānotājiem jācenšas radīt darbinieku radošu attieksmi pret savas nākotnes plānošanu, mācīt cilvēkus savstarpēji mijiedarboties.