Az általános tervezésben az üzemeltetést a végső szakaszban hajtják végre. A legrövidebb időszakokra, például egy hétre vagy egy műszakra vonatkoztatva hajtják végre. Ebben az esetben az átfogó tervezett program szűkebb területekre oszlik. A tevékenységek részletes elosztása nagyban megkönnyíti az ellenőrzést a termelésben. Az ilyen tervezés a következő módokon különbözik a stratégiai tervezéstől:

• középszintű munkatársak végzik, míg a stratégiai terveket a szervezet vezetői dolgozzák ki;
• operatív tervezése rövid idő, sokkal gyakrabban gyártott, mint stratégiai, a munkaerő hosszú távú megszervezésére tervezték;
• a stratégiai tervezés során a külső információkat is figyelembe veszik, míg az operatív tervezés csak belső adatokon alapul;
• Az operatív tervezés lényegében konkrét, és nem igényel alternatív lehetőségek átgondolását, ami a második típus tervezésére jellemző.

Mód

A gyártás sajátosságai határozzák meg, hogy az alábbi tervezési módszerek közül melyiket célszerűbb alkalmazni:

• Hangerő. Ez a módszer akkor megfelelő, ha egy hosszú távú tervet rövid távú komponensekre szeretne "felosztani". A vállalkozás tevékenységeit az év minden hónapjára vagy hétre ütemezheti. A volumetrikus módszer magában foglalja a szükséges költségek tervezését is.
• Naptár. Itt az a feladat, hogy meghatározzuk azt az időkeretet, amely alatt a kívánt termék előállítása megtörténik. Ennek az időszaknak a kezdete és vége fel van tüntetve. Más szóval, a naptár módszerre van szükség a gyártási ciklus időtartamának kiszámításakor, amelyen az egyes hónapok bolti programja alapul.
• Vegyes. Ennek a tervezési módszernek a tárgya a gyártási ciklusok időtartama és a munka mennyisége.
• Dinamikus. Ezt a módszert többkomponensűnek nevezhetjük. Itt több mutatót is figyelembe veszünk. Ez nem csak a munka időzítése és a munkaerő mennyisége, hanem a termelés dinamikája is. Ez a módszer lehetővé teszi a vállalkozás tevékenységét befolyásoló tényezők legjobb figyelembevételét.

Osztályozás

A vizsgált gazdálkodási intézkedés besorolásának egyik kritériuma az időzítés. Ennek kapcsán beszélhetünk naptári és aktuális operatív tervezésről.

ütemezés Arra használják, hogy az évre vonatkozó nagy terveket kisebbre bontsák, és a felelősséget megosszák a munkaegységek között. Az ütemezés végrehajtásához a javasolt műveletek összetettségére és a termékek szállításának időzítésére vonatkozó információkat használjuk fel.

Eközben a jelenlegi tervezés feladata a közvetlenül a termelésben végzett tevékenységek operatív szabályozása. Itt ellenőrzik a nyersanyag-kiadásokat, a gyártást és a termékek kibocsátását. Az ilyen tervezés rutinmunka, amelyet az üzemeltetési vezető napi szinten végez.

A második kritérium, amely szerint az operatív tervezést osztályozzák, az alkalmazási kör. Abban az esetben, ha a munkaköri feladatokat az összes érintett műhely között megosztják, akkor az üzletek közötti tervezésről beszélnek. Ellenőrzi a különböző támogató szolgáltatások működését is.

A második kritérium - a terjedelem - szerinti tervezés is intrashop. Lényege az ütemterv kidolgozásában rejlik, amelyek szerint a gyártósoroknak és a gyártóhelyeknek működniük kell. Az üzleten belüli tervezés a feladatok átgondolását jelenti külön brigádokés a dolgozók. Általános szabály, hogy ebben az esetben havi ütemezést állítanak össze, műszakokra vagy kis időszakokra lebontva.

Az operatív tervezés egyike azoknak, amelyek rövid időre szóló terveket foglalnak magukban, a lehető legnagyobb részletességgel a korábban tervezett munkatervekben és azok ütemezésében.

Működési szempontból a pénzügyi tervezés a szervezet pénzügyi alapjának és erőforrásainak tervezése. Ennek szükségessége abban rejlik, hogy az anyagi szféra a vállalkozás belső viszonyaitól függetlenül változik, és a „fennmaradáshoz” némi megtakarításra van szükség.

Működési ütemezés - a munka végrehajtásának részletes terve, amely meghatározza bármely termék gyártásának kezdeti és befejezési időszakát, vagy egy másik munkavégzési szakaszt.

Az operatív tervezés típusai

A vállalatnál az alárendeltséggel kapcsolatos működési tervezés 2 típusra oszlik:

1. Intershop. Biztosítja általában a vállalkozásnál gyártott összes termék fejlesztését, ellenőrzését, valamint jó irányba tereli az egyes műhelyek, részlegek munkáját. Ez a fajta tervezés biztosítja a teljes gyártási folyamat koherenciáját.
2. Intrashop. Célja az összes alkalmazott munkatervének szinkron végrehajtása. Tartalmazza a termékek gyártására vonatkozó új havi vagy negyedéves tervek kidolgozását, a robotok áramlási ütemtervének elkészítését.

Operatív tervezési módszerek

Az üzemi tervezésben a termelés sajátosságaitól függően több alapvető módszert alkalmaznak.

1. Térfogat módszer. Az éves termelési mennyiségek elosztására és értékesítésére szolgál. Ez a módszer nemcsak a munka mennyiségének elosztását segíti, hanem a termelési eszközök felhasználásának optimalizálását is.
2. Naptári módszer vagy műveleti ütemezés. Ez egy részletes munkavégzési terv, amely bármely termék gyártásának kezdeti és befejezési időszakának vagy egy másik munkafront elvégzésének időzítésével határozza meg.
3. Volumetrikus-naptár módszer. Lehetővé teszi a vállalkozásnál végzett munkavégzés feltételeinek és mennyiségeinek egyidejű megtervezését.
4. Térfogatdinamikus módszer. Ez biztosítja az olyan tervezett és számított mutatók szoros kölcsönhatását, mint a termékek, áruk vagy szolgáltatások előállításának időzítése, mennyisége és dinamikája.

Az operatív tervezés feladatai

Kezdetben el kell mondanunk, hogy az operatív tervek fő feladata a munkavállalók napi tevékenységének megszervezése, valamint annak megfelelő, a vállalkozás számára előnyös irányba irányítása. Vannak másodlagos tervezési feladatok is, amelyek közé tartoznak például:

• végtermékek kiadására vonatkozó feladatok teljesítése;
• komplex termelés szervezése;
• hatékony használat.

Működési tervezési elvek

A tervezés általános elveit először A. Fayol fogalmazta meg. Ő pedig 5 alapelvet emelt ki.

1. A tervezés szükségességének elve.
2. A tervek egységének elve.
3. A tervek folytonosságának elve.
4. A tervek rugalmasságának elve.
5. A tervek pontosságának elve.

Az operatív tervezés szakaszai a fent bemutatott módszerek mindegyikénél egyediek. Most megvizsgáljuk a volumetrikus tervezés szakaszait.

Végezetül szeretném elmondani, hogy mindannyian jól értjük a tervezés szerepét a szervezet sikeres működésében. Ezért, miután tanulmányozta az ebben a cikkben közölt információkat, lehetősége nyílik arra, hogy vállalkozását nyereségesebbé és versenyképesebbé tegye.

A stratégiai tervezésnek tagadhatatlan értéke van, különösen a modern gazdasági realitások hangsúlyozzák. Végül is anélkül, hogy figyelembe vennénk a fontos pénzügyi, gazdasági, politikai, éghajlati és egyéb tényezőket gazdasági fejlődés ma egyszerűen lehetetlen. De nem szabad megfeledkeznünk arról, hogy a napi tevékenységek világos tervezése nélkül minden stratégiai számítás, bármilyen előrelátó is legyen is, kudarcra van ítélve. Ezért nem elhanyagolható a vállalkozás működési tervezése és működési tervének elkészítése.

Operatív terv a gazdaságtervezés rendszerében

Lehetetlen az operatív tervről beszélni anélkül, hogy megértené a tervezés szerepét gazdasági aktivitás. A tervezés pontosan meghatározza egy adott típusú gazdasági tevékenység végzésének célszerűségét, igazolja egy adott vállalkozás munkájának és létének indokoltságát. Hiszen a tervezés során kidolgoznak egy koncepciót (azaz a munkakör, a piaci hely meghatározása stb.), előrejelzést készítenek (mekkora lesz a kereslet az áruk és szolgáltatások iránt, melyik piaci szegmens vonható be, és mekkora bevétel lehet), cselekvési, eseményprogramot dolgoznak ki.

Nyilvánvalóan többféle tervezési mód létezik a vállalkozás tevékenységét illetően. A vállalkozás működési terve egy olyan dokumentum, amely szinte az utolsó láncszem minden tervezési tevékenységben, a stratégiai tervezéstől, amely magában foglalja a vállalkozás általános irányvonalát, a rövid távú működési tervezésig, vagyis az egy naptól egy negyedévig tartó időszakra történő tervezésig. Megjegyzendő, hogy jóval ritkábban, és csak azokban az iparágakban, ahol a piaci viszonyok minimális amplitúdója változik, az operatív tervezés akár egy éves időszakra is kiterjedhet.

Az operatív tervek a stabil tervek egyfajta úgynevezett aktuális tervei, vagyis olyan tervek, amelyek a meglévő mutatók fenntartására szolgálnak. gazdasági aktivitás vagy a közgazdasági alapelvek betartásával járuljon hozzá hatékonyságának növeléséhez. fő funkció A vállalkozás működési terve a vállalkozás valamennyi részlegének, struktúrájának és elemének zavartalan működésének biztosítása. Egy ilyen terv elkészítéséhez a következő információkkal kell rendelkeznie:

• a piac volumenére és kapacitására vonatkozó adatok;
• információk a kereslet és kínálat arányának változásairól;
• információk a nyújtott termékek vagy szolgáltatások versenyképességéről;
• a vállalat képességeinek elemzése egy bizonyos szakaszban, hogy megfeleljen a vevők termékszükségleteinek.

A vállalkozás működési tervének felépítése

Nyilvánvaló tehát, hogy a működési tervezésnek minden vállalkozásnál óhatatlanul meglesz a maga sajátossága - a tevékenység piaci, strukturális, pénzügyi, iparági és egyéb jellemzőitől függően. E tekintetben nem meglepő, hogy számos lehetőség kínálkozik az operatív tervek elkészítésére. Persze túlzások azok az állítások, hogy hány vállalkozás, ennyiféle működési terv, de mindig figyelembe kell venni az egyes termelés sajátosságait. Működési tervek készíthetők marketing okokból, figyelembe veszik a piaci viszonyok rövid távú változásait, változtathatnak a termelési folyamaton egy adott vásárlói kategória, vásárlók, vásárlók preferenciáitól függően. Emellett az operatív tervek szinte mindig ki vannak téve a regionális piaci sajátosságok hatásának. Ha azonban olyan gyártó vállalkozásokról beszélünk, amelyek nagy mennyiségű áruval foglalkoznak, akkor a következő módszereket alakították ki a működési tervek elkészítéséhez:

• volumetrikus módszer: elosztja a termékek termelési és értékesítési volumenét a vállalat részlegei szerint és meghatározott időszakokra (egy órától negyedévig);
• naptári módszer: a termelés felszabadításának bizonyos feltételeinek és a gyártási ciklus jellemzőinek tervezése a megfelelő piaci szegmensben a tervezett értékesítési volumenhez viszonyítva;
• volumen-naptár módszer: a termelési tevékenységek időtartamának és mennyiségének egyidejű tervezése egy adott intervallumra;
• volumendinamikus módszer: kifejezések, mennyiségek és a termelési tevékenység dinamikájának kölcsönhatása.

A jelenleg elterjedt vállalkozástípusok esetében, amelyek különböző profilú kis- és középvállalkozások, a legtöbb esetben a működési terv a következő pozíciókat tartalmazza:

• szervezeti felépítés (például egy jogi személy jogainak megléte vagy hiánya);
• rendelkezésre álló berendezések és termelési létesítmények;
• a termelés főbb műszaki és technológiai mutatói és hatékonysága;
• a vállalkozás helye (a nyersanyagforrások és a piacok elérhetősége szempontjából);
• a készletgazdálkodás kérdései (nyersanyagok, anyagok, készletek, késztermékek);
• termékek és szolgáltatások minőségellenőrzése;
• az ügyfélszolgálat színvonala és az üzleti hírnév.

Alekszandr Babitszkij

TANFOLYAM MUNKA

Téma: „Üzemi termeléstervezés”.

Bevezetés…………………………………………………………………………………3

1. Működési és fejlett tervezés vállalkozásoknál…………………..4

1.2. Operatív termelési tervek kidolgozása………………………………….6

1.3. A hosszú távú tervezés lényege, szakaszai…………………………………7

Gyakorlati rész.

2. A műhely szervezeti és gyártási paramétereinek indoklása és számításai.9

2.1.Kiinduló adatok………………………………………………………………..9

2.2 A műhely termelési felépítésének indoklása……………………………….10

2.3 Megmunkáló alkatrészkészlet darabidejének kiszámítása és

a fő technológiai útvonal meghatározása………………………………………………………………………………………………………

2.4.Alkatrészek relatív munkaintenzitásának mutatóinak számítása ill

a műveletek relatív összetettsége…………………………………………….12

2.5. A termelési telephelyek tantárgyi specializációjának profiljának és a telephelyekhez rendelt alkatrészek számának meghatározása………………………

2.6 Az üzemi tömegindex számítása részletek szerint és a soros gyártási formák megválasztása a műhely részlegeiben…………………………. ………..14

3. Tömeggyártó telephely üzemi-naptári tervének számítása és elkészítése egy hónapra ……………………………………………………………………..15

3.1. Kiindulási adatok…………………………………………………………………………………

3.2.Alkatrészek szabványos tételnagyságának és forgalomba hozataluk időtartamának meghatározása.16

3.3 Alkatrész-köteg forgalomba hozatala és kiadása időpontjának meghatározása…………………………18

3.4. Szabványterv kiszámítása és elkészítése nem folyamatos gyártósor munkájához... 24

Következtetés ……………………………………………………………………………… 31

Felhasznált irodalom jegyzéke…………………………………………………32

Bevezetés.

A termelés operatív tervezésének feladata az összes termelési kapcsolat összehangolt és teljes munkájának megszervezése egy adott termékskála gyártása és kiadása érdekében a megállapított mennyiségben és feltételekben, az összes termelési erőforrás legjobb felhasználásával.

A termelés arányos fejlesztésének feltételeit megteremtve, az operatív tervezést a végső eredmények elérésére kell összpontosítani - a kiváló minőségű termékek időben történő megjelenésére és a termelés hatékonyságának növelésére.

Az operatív tervezésnek meg kell felelnie a következő követelményeknek és elveknek: progresszív naptári és tervezési szabványokon kell alapulnia, amelyek viszont a termelési és kimeneti naptári ütemtervek alapját képezik; biztosítja a termelési egységek munkájában a szükséges készenléti állapotot és a termelés minden szakaszának teljes lemaradásokkal való telítettségét; elősegíti a termelési eszközök legjobb felhasználását; biztosítsa a változatszámítások elvégzésének és az optimális megoldások megszerzésének lehetőségét; rugalmassággal és a termelés dinamizmusához kapcsolódó szerkezetátalakítási lehetőséggel; megfelelnek a termelés szervezeti típusának; képesek legyenek gyorsan reagálni a termelés során fellépő összes zavaró tényezőre, minimalizálva a döntést igénylő helyzet előfordulása és a kontroll intézkedés végrehajtása közötti időt.

Az operatív tervezési rendszer fő jellemzője az egyes termelési egységek által végrehajtott részfolyamatok összekapcsolása, ezáltal a termelés jól összehangolt menete.

1 Működési és hosszú távú tervezés a vállalkozásoknál

Az operatív tervezés a tervezési és gazdasági szolgáltatások jelenlegi tevékenységeinek rövid időn belüli megvalósítása, például éves termelési program kidolgozása, egy vállalkozás negyedéves költségvetésének elkészítése, az eredmények nyomon követése, korrigálása stb.

A termelés operatív tervezése a végső láncszem a vállalkozásnál tervezett munkában - a műszaki és ipari pénzügyi terv feladatainak folytatásában, pontosításában. A fejlesztésen alapul éves terveket meghatározott termelési feladatok rövid időre mind a vállalkozás egésze, mind annak részlegei számára, valamint a termelés menetének operatív szabályozásában az üzemi elszámolás és ellenőrzés szerint. Az ilyen típusú tervezés sajátossága, hogy a tervcélok kidolgozását a megvalósítás megszervezésével kombinálják.

A működési és termelési tervezés feladata a vállalkozás valamennyi termelőegységének egységes, ritmikus, kölcsönösen összehangolt munkájának megszervezése, hogy az erőforrások gazdaságos felhasználásával biztosítsa az állami tervcél időben történő megvalósítását, ill. jó minőség termékek, azaz a gyártás legjobb végeredményének elérése.

Az üzemeltetési tervezés ütemezésből és ütemezésből (operatív szabályozás) áll.

Az operatív tervezés hatóköre a következőket tartalmazza:

1. progresszív naptári és tervezési szabványok kidolgozása a termelés mozgására vonatkozóan;

2. műhelyek, szekciók, csapatok és munkakörök működési terveinek és ütemtervének elkészítése és a közvetlen végrehajtók elé terjesztése;

3. a gyártás előrehaladásának operatív elszámolása és ellenőrzése, a tervezett tervektől és ütemtervektől való eltérések megelőzése és feltárása, valamint a gyártás előrehaladásának stabilizálásának biztosítása.

A naptári tervezés magában foglalja az éves tervcélok termelési egységenkénti és határidők szerinti felosztását, valamint a megállapított mutatók konkrét munkavégzőkhöz való eljuttatását. Segítségével alakulnak ki a műszakos napi feladatok, egyeztetik az egyes előadók által végzett munka sorrendjét. Kezdeti adatok a fejlesztéshez naptári tervek a kibocsátás éves mennyisége, az elvégzett munka összetettsége, az áruk piacra szállításának ütemezése és a vállalkozás társadalmi-gazdasági terveinek egyéb mutatói.

A kidolgozott naptári terv végrehajtásakor operatív nyilvántartást vezetnek a végrehajtás előrehaladásáról - információkat gyűjtenek a terv tényleges végrehajtásáról, feldolgozzák és továbbítják a vállalkozás illetékes szolgálataihoz. A beérkezett információk alapján diszpécserezésre kerül sor, amely a termelés tervezett menetétől való eltérések feltárásából és megszüntetéséből, a gyártás teljes menetét, a munkaidő és anyagi erőforrások legjobb kihasználását, valamint a berendezések és munkahelyek magas kihasználtságát biztosító intézkedések megtételéből áll.

A termelés operatív tervezése a megvalósítás helyén üzletek közötti és intrashopra oszlik. Az Intershop tervezés biztosítja a termékek gyártására és értékesítésére vonatkozó tervek kidolgozását, szabályozását és végrehajtásának ellenőrzését a vállalkozás minden részlegében, valamint koordinálja a fő, tervezési és technológiai, tervezési és gazdasági és egyéb funkcionális szolgáltatások munkáját. Az üzleten belüli tervezés tartalma az üzemi tervek kidolgozása, valamint a termelési helyek, gyártósorok és egyedi munkák aktuális munkatervének elkészítése a vállalkozás fő műhelyeinek termékeinek gyártására és értékesítésére vonatkozó éves tervek alapján.

A modern termelésben széles körben elterjedtek a különféle működési tervezési rendszerek, amelyeket mind a belső tényezők, mind a külső piaci feltételek határoznak meg. A termelés operatív tervezésének rendszerében a közgazdasági irodalomban szokás megérteni a tervezett munka különféle technológiáinak készletét, amelyet a központosítás mértéke, a szabályozás tárgya, a naptári és tervezett mutatók összetétele, a termékek elszámolásának és mozgásának eljárása, valamint a számviteli dokumentáció nyilvántartása jellemez. A termelés operatív tervezési rendszere hatékony működésének előfeltétele az ésszerű szabályozási keret megléte, amely magában foglalja különösen: naptári és tervezési szabványokat, anyagfelhasználási előírásokat, termelési kapacitás kihasználtsági előírásokat, termelési anyagbiztonsági előírásokat. Az egyik vagy másik működési tervezési rendszer kiválasztását piaci körülmények között elsősorban a termékek és szolgáltatások iránti kereslet volumene, a tervezés költségei és eredményei, a termelés mértéke és típusa határozza meg.

Ezért a tervezés a gazdasági előrelátás és a részletes számításokon alapuló programozás módszere. A vállalati terv egyrészt tartalmaz egy feladatot minden munkavállaló számára, másrészt utasításokat a vezetőknek vezetői döntések, amit fokozatosan el kell fogadniuk, ezzel segítve a csapatot a cél elérésében.

1.2 Operatív termelési tervek kidolgozása

A termelés operatív tervezése a vállalkozás termelésének és gazdasági tevékenységének legfontosabb volumetrikus naptári mutatóinak kidolgozásából áll. Az operatív tervezés bármely folyamata magában foglalja az olyan tevékenységi szakaszok közgazdász-menedzserek általi végrehajtását, mint a vállalkozásfejlesztési stratégia megválasztása, a termelés szervezési formájának indoklása, az anyagáramlások mozgásának logisztikai sémájának meghatározása, az alapvető naptári és tervezési szabványok kidolgozása, a termelési egységek munkájának operatív tervezése, a termelés szervezeti előkészítése, a termelési munka közvetlen irányítása és szabályozása.

A termelés operatív tervezésében a kifejlesztett mutatóktól függően olyan alapvető módszereket alkalmaznak, mint a térfogati, naptári, valamint ezek fajtái: volumetrikus-naptár és volumetrikus-dinamikus.

A volumetrikus módszer célja a vállalat termékeinek éves termelési és értékesítési volumenének elosztása az egyes részlegek és rövidebb időintervallumok szerint - negyedév, hónap, évtized, hét, nap és óra. Segítségével a főműhelyek havi gyártási programjait alakítják ki, és tervezik a termékek kibocsátásának vagy a rendelés teljesítésének időpontját a vállalkozás összes termelő részlegében.

A naptár módszerrel a termékek piacra dobásának és kibocsátásának konkrét időszakait, a gyártási ciklus időtartamára vonatkozó szabványokat és az egyes művek gyártásának előrehaladását tervezik a megfelelő termékpiacon értékesítésre szánt fejtermékek kibocsátásához képest. Ez a módszer progresszív időszabványok alkalmazásán alapul az egyes alkatrészek, a tervezett termékkészletek és az összeszerelési folyamatok gyártási ciklusainak kiszámításához.

A kötet-naptár módszer lehetővé teszi, hogy egyidejűleg tervezze meg a vállalkozás egészében végzett munka feltételeit és mennyiségét a teljes meghatározott időtartamra - évre, negyedévre, hónapra stb. Segítségével kiszámítják a termékek piacra bocsátásának és szállításának gyártási ciklusának időtartamát, valamint a technológiai berendezések és az összeszerelő állványok terhelési sebességét a vállalkozás egyes részlegeiben.

A volumendinamikus módszer olyan tervezett és számított mutatók szoros kölcsönhatását biztosítja, mint a termékek, áruk és szolgáltatások előállításának időzítése, mennyisége és dinamikája. Piaci viszonyok között ez a módszer lehetővé teszi a vállalkozás keresleti volumenének és termelési képességeinek maximális figyelembevételét, és megteremti a tervezési és szervezési alapot a rendelkezésre álló erőforrások optimális felhasználásához minden vállalkozásnál.

A vizsgált módszereknek megfelelően meg kell különböztetni az operatív termeléstervezés típusait: naptári, térfogati és vegyes.

Elmondhatjuk tehát, hogy a működési tervezés fő feladata végső soron az összes termelési folyamat gördülékeny és ütemes lebonyolításának biztosítása a vállalkozásnál a piac alapvető igényeinek legjobb kielégítése, a rendelkezésre álló gazdasági erőforrások ésszerű felhasználása és a profit maximalizálása érdekében.

1.3 A hosszú távú tervezés lényege és szakaszai.

A stratégiai vállalatirányítás alapja a hosszú távú tervezés. A piacgazdaság nem a tervezés eltörlésével, hanem szerepének, tartalmának, formáinak és módszereinek gyökeres megváltoztatásával különbözik az adminisztratív-parancsolóitól.

A piacgazdaságra való átmenet során mindenekelőtt a tervezés tárgya változik. A tervet csak a tulajdonos vagy az általa megbízott, szerződés alapján dolgozó és a gazdasági tevékenység eredményéért felelős vállalkozó fogadhatja el. Ez azt jelenti, hogy az állam csak azt tervezheti, amit költségvetési beruházásokból, szövetségi, regionális és önkormányzati programokból, szerződésekből fizetnek, vagy költségvetési szervezetek hajtanak végre. Az állami terv a vállalkozások többsége számára csak olyan előrejelzéseket, iránymutatásokat tartalmaz, amelyek megjelölik a legmegfelelőbb, adó- és egyéb ösztönzőkkel ösztönzött fejlesztési területeket.

Tartalmi szempontból egy vállalkozás hosszú távú tervezése új körülmények között általában 5-15 éves hosszú távú előrejelzést tartalmaz (ésszerű valószínűségi feltételezés a piac szerkezetének, igényeinek, a termelés eszközeinek és technológiájának változásairól és ezek társadalmi-gazdasági következményeiről), egy 3-5 évre szóló, évekre lebontott fejlesztési tervet, valamint a legfontosabb problémák megoldásának célzott programjait.

A vállalkozások előrejelzik a keresletet és az árakat a különböző piaci szegmensekben, a gazdasági övezetek versenyképességét, a termékértékesítés volumenét, és ennek alapján adnak a szerkezeti egységeknek kulcsfontosságú iránymutatásokat a termékek és technológiák frissítéséhez, alapvető információkat a szükséges minőségről és termékkínálatról. Az ilyen tervezés célja a vállalat különböző fejlesztési irányainak összehangolása, a szerkezeti átalakítások, a hatékony bővítés és a veszteséges iparágak visszaszorítása.

A stratégiai terv alapján funkcionális (erőforrás-takarékosságról, gazdálkodás számítógépesítéséről stb.) és piaci termékprogramokat dolgoznak ki, kijelölik vezetőiket, megbecsülik az egyes programok költségeit és a teljes erőforrásigényt. Ezután a programokat hatékonyság szerint rangsorolják, a cég adottságai alapján kiválasztják a legjövedelmezőbbeket. Ezt követően a beruházások szétosztásra kerülnek a programok és a szerkezeti egységek között.

A terv kidolgozásának eljárási rendjében (rendjében) bekövetkezett változások az egyváltozatos (termékellátási célszámok alapján) többváltozatos tervezésre való áttéréssel járnak. A termelés szerkezetében (termékkínálat, technológiák és beszerzési források) eltérő lehetőségek összehasonlításakor az erőforrások terméktípusonkénti vagy stratégiai üzleti szegmensenkénti elosztásának ütemezését alkalmazzák. Lehetővé teszik, hogy egy adott összegű ráfordítás mellett (korlátozott forgóeszközök mellett) a legnagyobb haszonnal járó opciót válassza.

A vállalatnál a hosszú távú tervezés általában a következő lépéseket tartalmazza:

1. A cég fejlődésének előrejelzése marketingkutatás és versenyképességének felmérése alapján.

2. A piaci pozíciók javítását hátráltató főbb problémák azonosítása, megoldási lehetőségek megalapozása, értékelése lehetséges következményei egyik vagy másik választás.

3. Fejlesztési célokat és a kapcsolódó szabályozási mutatókat meghatározó hosszú távú terv kidolgozása.

4. Célprogramok stratégiai gazdasági övezetekre.

Fejlesztési és irányítási módszerek célzott programok a vállalkozásnál figyelembe veszik különleges munkák. A program vezetésére az egyik vezető szakembert nevezik ki.

A műszaki fejlesztési, tárgyi támogatási és egyéb tevékenységi területekre vonatkozó tervek megfelelő rovatai olyan feladatokat tartalmaznak, amelyek lehetővé teszik az egyes programok megfelelő mutatóinak elérését.

Mindegyik programnak világosan meg kell fogalmaznia gazdasági és társadalmi céljait, végeredményeit és azok elérésének szakaszonkénti mérföldköveit, az egyes szakaszokra vonatkozó mennyiségi és minőségi mutatókat. Ugyanakkor előrejelzik az egyes technológiák és kibővített csoportjaik műszaki-műszaki, gazdasági paramétereit, várható értékesítési volumenét, munkaerő-intenzitását, tőkeintenzitását, anyag- és tőkeintenzitását, valamint a beruházások megtérülési idejét.

Gyakorlati rész.

2. Az üzlet szervezeti és termelési paramétereinek indoklása és számításai.

2.1 Kiindulási adatok.

A évi gyártási program 144 ezer darab, az üzlet 2 műszakban működik. A munkanap hossza 8 óra, az év munkanapjainak száma 252. Alkatrészgyártásra vonatkozó darabidő normák A normák teljesítési együtthatója K in = 1,2.

Átlagos együttható az előkészítő és záró munkára fordított időt figyelembe véve K pz =1,04.

2.2 Az üzlet termelési szerkezetének indoklása.

A termelési struktúra alatt a vállalkozás üzleteinek és szolgáltatásainak összetételét értjük, jelezve a köztük lévő kapcsolatokat. Ebben a cikkben az indoklást egy gépműhely példáján végezzük, amelynek tartalmaznia kell: a fő szakaszok számának meghatározását; a helyszínek szakosodási formájának megválasztása; a helyszínek szaktárgyi profiljának kiválasztása; segédhelyek összetételének meghatározása.

A termelési helyek számát a műhelyben lévő munkahelyek száma és az egy mester által végzett kiszolgálási szabványok alapján határozzák meg. Meghatározása az (1.1)-(1.3) képletek alapján történik.

L = Q p /Q m , (1,1)

ahol L a parcellák száma;

Q p - a munkahelyek becsült száma az üzletben;

Q m - műszakonként egy művezető által kiszolgált állások száma (a Munkaügyi Kutatóintézet szerint Q m = 65)

Q p \u003d ∑∑t db komp *K pz *N év / (60*K in *F dist), (1.2)

ahol ∑t darab comp - a termékben használt bizonyos elnevezésű alkatrészkészlet teljes darabideje, min.;

K pz - az átlagos együtthatót, figyelembe véve az előkészítő és a végső munkára fordított időt, a tömeggyártáshoz 1,02 és 1,05 között veszik;

N év - a termékek előállításának éves programja;

K in - a szabványok végrehajtásának átlagos tervezett együtthatója;

F disp - egy munkahely elkölthető időkerete a tervezési időszakban, h.

F dist \u003d D * d * c * (1-b / 100), (1,3)

ahol D az év munkanapjainak száma;

d a műszak időtartama;

c - műszakos munka;

b - az ütemezett javításokra fordított idő átlagos százalékos aránya (3%-ról 8%-ra).

F dist = 252 * 8 * 2 * (1-0,038) \u003d 3878,79 óra.

Q p = 280,94 * 144 000 * 1,04 / (60 * 1,2 * 3878,79) \u003d 150

L = 150/65 = 2,51. L=3 szakaszt elfogadunk

2 .3 Alkatrész-feldolgozás darabidejének kiszámítása és a fő technológiai útvonal meghatározása.

Az alkatrész relatív munkaintenzitásának mutatója (K g) egy bizonyos nevű alkatrész gyártásához szükséges munkahelyek hozzávetőleges számát jellemzi a tervezési időszakban.

K gi = ∑t db i comp /(K in *t gi), (1.4)

ahol t gi a termék felszabadulási ciklusa, min.

t gi = F dist /N g , (1,5)

ahol F disp - egy munkahely rendelkezésre álló időalapja a tervezési időszakban, h;

N g az éves termékkiadási program, db.

t gi = 3878,79 / 144000 \u003d 1,616 perc.

Az egyes részek számítási eredményeit a 2.1. táblázat tartalmazza.

A K gi mutatók kiszámításának helyességét minden részletre vonatkozóan az O p-vel összehasonlítva kell ellenőrizni:

∑ K gi \u003d O p / K pz \u003d 150 / 1,04 \u003d 144,859

2.4 Az alkatrészek relatív munkaerő-ráfordításának és a műveletek relatív munkaráfordításának mutatóinak kiszámítása.

Az alkatrészek szelvényekhez való rögzítésének lehetőségének kiválasztásakor a ∑K gi mutatók összegzése két kritérium szerint történik: technológiai útvonalak szerint és az egyes szerkezeti típusokra. Ha az összegzés egyik jele sem teszi lehetővé egyenlő területek kialakítását, akkor vegye igénybe a csoportosító részek mindkét jelének egyidejű használatát.

Az in-line gyártás megszervezésének formáinak megválasztása a tömegindextől (y ’ mi) függően történik, amely a tervezési időszakban egy adott cikk egy részének technológiai műveletének elvégzéséhez átlagosan jellemző munkahelyek személytelen számát jellemzi:

y ’mi = K gi / K o, (1,6)

ahol K o azon technológiai műveletek száma i-edik részlet ebben a műhelyben.

Az egyes részeknél kapott eredményeket a 2.1. táblázat tartalmazza

A műveletek relatív összetettségének mutatóit is kiszámítjuk az (1.7) képlet szerint:

Y mi = N* t db i /(K in * t g), (1,7)

ahol t db i egy alkatrész feldolgozásának technológiai műveletének időtartama, min;

N a készletenkénti alkatrészek száma.

A tömegmutatók alkatrészcsoportok és műveletek szerinti elemzése lehetővé teszi, hogy döntést hozzon a tömegtermelési formák megszervezéséről. A kisegítő és szolgáltató egységek összetételének meghatározása a szakirodalom ajánlásai, valamint a vezető hazai és külföldi vállalkozások tapasztalatai alapján történik.

2.1. táblázat

Az alkatrészek tömegjellegének és relatív munkaigényének mutatója.

	Alkatrészek száma cikkenként	T db összegek

2.5 Termelőhelyek tantárgyi specializáció profiljának és a telephelyekhez rendelt alkatrészszámnak a meghatározása.

A főszakaszok tételes szakosodási formáját a legprogresszívebbnek és a tervezett műhely feltételeinek megfelelőnek fogadják el. A fő területek tantárgyi specializációjának profilját a részletek osztályozása határozza meg. A fő technológiai útvonalakat a 2.1. táblázat tartalmazza, míg ezek mindegyike tartalmaz olyan részeket, amelyeknek közös a működése. Azok az alkatrészek, amelyeknek közös technológiai útjuk van, táblázatokba kerülnek a megfelelő tervezési típushoz képest, feltüntetve az alkatrészszámot és a K gi mutatót. A K gi mutatók összegzése az alkatrészek szerkezeti típusai és a fő technológiai útvonalak szerint történik. Az alkatrészek rögzítése a szakaszokhoz a konstrukciós típus szerint történik, figyelembe véve a technológiai útvonalak közösségét.

2.6 Az üzemi tömegindex számítása részletek szerint és a tömeggyártás formáinak megválasztása a műhelyterületeken.

Az operatív tömegindexet az (1.7) képlet segítségével számítjuk ki.

A gyártósorok gyártásszervezésének lehetséges formáinak azonosításához a legnehezebben gyártható alkatrészeket választjuk ki K gi > 5, magas y "mi indexű, közös technológiai feldolgozási útvonallal. Összehasonlítjuk az y" mi mutatókat a tömeggyártás megszervezésének feltételeivel.

Az 1. számú szekcióhoz olyan alkatrészeket választunk, mint a 32-11., 32-13., 32-20. és 32-21. Ezekhez az alkatrészekhez ∑ y "mi = 2,63 csoportos gyártósor szervezése javasolható. Ezek az alkatrészek a műveletek számában kismértékben eltérnek, és azonos típusú munkahelyen készülnek, de különböznek a technológiai műveletek váltakozási sorrendjében. Ez utóbbi körülmény nem teszi lehetővé ezen alkatrészek feldolgozásának megszervezését változó gyártósoron.

A 32-19. rész feldolgozása is az 1. szám alatt található, de a technológiai műveletek számát és összetételét tekintve élesen eltér a többi résztől. Ennek a résznek a feldolgozására szintén nem javasolt egy tárgysor szervezése, mert. a soros gyártás megvalósíthatóságának feltétele nem teljesül - nem minden műveletnél y mi >0,75.

A 2. számú szakaszon a 32-01, 32-02, 32-52 részek feldolgozása történik. Feldolgozásuk relatív munkaintenzitása ∑ y "mi = 2,19. Nem javasolt ezen a telephelyen tömegtermelést szervezni, mivel technológiai folyamataik változatosak.

A 3. számú szakaszon a 32-17, 32-49, 32-56 részek feldolgozása történik meg. Feldolgozásuk relatív munkaintenzitása ∑ y "mi = 2,26. A 32-17. rész egy alanyú, nem folyamatos gyártósoron történő gyártásra ajánlható, az 1. és 2.; 3. és 4.; 6. és 7.; 10. és 13., 13. és 13., 18., 18. és 18. technológiai műveletek bővítése mellett. lehetőség van ezen műveletcsoportok közös munkahelyeken történő végrehajtására, minimális időráfordítással a berendezések átállítására.

A 32-49 és 32-56 részekhez csoportos áramlás szervezését tudjuk ajánlani, mert a fő technológiai műveletekre ∑ y mi >0,75. Az alkatrészek feldolgozása szabványos technológiai eljárás szerint történik.

3. Sorozatgyártási telephely működési naptártervének számítása és elkészítése egy hónapra.

3.1 Kiindulási adatok.

Az univerzális eszterga kis részeit tárgyi zárt területen megmunkálják: tárcsa a 02-13 rajz szerint; villák a 02-35, 02-36, 07-29, 07-31, 07-32 rajzok szerint; karok a 02-40, 02-41, 07-33 rajzok szerint. Szerszámgépek havi gyártása 1250 db. Minden alkatrész 1 darabot tartalmaz a gépben. A legyártott alkatrészek ára 0,5 és 1,5 UAH között mozog. Az oldal működési módja kétműszakos. A műveletek technológiai folyamatát és darabidejét (a szabványoknak való megfelelés százalékos arányát figyelembe véve) a 3.1.

A berendezések összetétele a következő: sóderfúró, esztergáló, üreges, hengercsiszoló, menetvágó, lakatos gépek. A berendezés kódjai rendre 319, 320, 321, 322, 323, 324, 325.

3.1. táblázat

Műveletek technológiai folyamata és darabideje.

rész sz.

A helyszín berendezésszámának neve

Kar

% berendezés terhelés

3.2 Az alkatrészek szabványos tételnagyságának és bevezetési időszakának meghatározása.

Vezető műveletnek, amely szerint a minimális tételnagyság kiszámítását kell elvégezni, a -val műveletet kell tekinteni legmagasabb arány a darab előkészítő és végső ideje. Ebben az esetben minden alkatrésznél a vezető művelet az aggregátfúrógépen végzett művelet. A minimális tételméret kiszámítása a (3.1) képlet szerint történik:

P min \u003d T pz / (n * T db), (3.1)

ahol P min a minimális tételméret, db;

T pz - előkészítő és végső idő, figyelembe véve a normáknak való megfelelési együtthatót;

T db - darabidő, figyelembe véve a normáknak való megfelelési együtthatót;

n a beállításhoz szükséges időveszteség százalékos aránya a köteg gépen történő feldolgozásának időtartamához viszonyítva (ebben az esetben n = 3%).

A számítások eredményeként kapott adatok bekerülnek a táblázatba.

Ellenőrizze és állítsa be a tervezett tételméretet, hogy biztosítsa szükséges feltételeket a munka termelékenységének növelése érdekében össze kell hasonlítani az egyes részeknél kapott minimális tételméretet az ezen alkatrész feldolgozásának technológiai folyamatának fő műveleteihez szükséges műszak kimenet méretével.

Az egyes munkahelyeken a szükséges munkakörülmények biztosítása érdekében a tétel méretének egyenlőnek vagy nagyobbnak kell lennie a műszak teljesítményével. A legnagyobb termelékenységű egyedi műveleteknél a sarzsméret biztosítja a folyamatos működést fél műszak alatt.

A legproduktívabb művelet (jelen esetben fúrás aggregát-fúrógépen) váltási teljesítményét a (3.2) képlet határozza meg:

C in \u003d T cm / T db, (3.2)

ahol C be - műszakfejlesztés, db;

T cm a műszak időtartama (jelen esetben 420 perc);

T db - darabidő egy alkatrész feldolgozásához.

Ahhoz, hogy egy gyártási feladat teljesítése során a szigorúan kötegelt alkatrészgyártást be lehessen tartani, szükséges, hogy a sarzsméret minden alkatrésznél egész számmal illeszkedjen a havi feladat méretébe, vagy ennek többszöröse legyen. Ebben az esetben a havi feladat minden tételből 1250 darab. A 02-13-as, 07-32-es, 07-33-as alkatrész tételszámát 1250 db-ra kell beállítani. (havi feladatig), egyéb részletekért - 625 db-ig. (legfeljebb fél hónapos megbízás).

3.3. Az alkatrészköteg indítása-kibocsátásának időpontjának meghatározása.

Az alkatrészek feldolgozásra bocsátásának gyakoriságát a darabban elfogadott tételnagyság és az adott alkatrész darabban mért átlagos napi programjának aránya határozza meg. A gyártási folyamat operatív tervezésének és szabályozásának egyszerűsítése, valamint a termelési hely ritmikus munkájának feltételeinek megteremtése érdekében egységesíteni kell a kapott értékeket a különböző alkatrészek gyártási gyakoriságára vonatkozóan. A gyakoriság mérete 11 és 22 munkanap. A feldolgozás megkezdésének gyakoriságának és a tételek méretének kapott értékeit a 3.2. táblázat tartalmazza.

3.2. táblázat

Normatív tételnagyságok és az alkatrészek feldolgozásának gyakorisága.

Részlet	számú rajz.	Minimális tételméret vezető művelettel	Változás. dolgozza ki részletesen a vezető műveletet	Időtartam feldolgozott tételeket legfeljebb gyárt. műveletek, lásd	Helyes. a tétel mérete hónapokra tekintettel. feladatokat	Normatív gyakoriság, nap
5. Fogantyú

Ezután kezdjük el az építkezést naptári ütemterv a gyártóhely munkája, amely szabályozza az alkatrészek beindításának és kiadásának időpontját. Az ütemterv összeállításához a 3.3 képlet szerint kell meghatározni az egyes tételek alkatrészfúrógépen történő feldolgozásának időtartamát:

T o \u003d (T db * P) / 60 + T pz / 60, (3.3)

ahol T o, T db, T pz - rendre a feldolgozás időtartama, darab és előkészítő-végső idő, min.;

P - beállított tételméret, db.

Az órákban és munkanapokban kapott adatokat a 3.3. táblázat tartalmazza.

3.3. táblázat

számú rajz.

Buli, darab

Legjobb napok

5. Fogantyú

Ezután meghatározzuk a gyártási ciklus időtartamát az alkatrész fúrás utáni feldolgozásához a 3.4 képlet szerint:

T c \u003d 0,7 * (P * T darabösszeg / 60 + T pz összeg / 60 + 3,5 * (K op -1)), (3,4)

ahol T c, T db összeg, T pz összeg - rendre a ciklus időtartama, a teljes darabidő, valamint a fúrás utáni műveletek teljes előkészítési és befejezési ideje, óra;

K op - a műveletek teljes száma;

0,7 - párhuzamossági együttható;

3,5 - az interoperatív fekvés ideje órákban.

Az órákban és munkanapokban kapott adatokat a 3.4. táblázat tartalmazza.

3.4. táblázat

A gyártási ciklus időtartama egy tételsor feldolgozásához

Részlet	számú rajz.	Folytatás alkatrészek feldolgozása adalékanyag-fúrógépen		A gyártási ciklus időtartama a fúrás utáni műveletekhez		Teljes átfutási idő napokban
			Rabszolga. napok		Rabszolga. napok
5. Fogantyú

számú rajz.

Buli, darab

5. Fogantyú

3.1. ábra Alkatrész-köteg bevezetésének és kiadásának ütemezése (1. lehetőség)

számú rajz.

Buli, darab

5. Fogantyú

3.2. ábra Bevezetési-kiadási ütemterv egy köteg alkatrészhez (2. lehetőség)

Az első szám normatív gördülő hátralékát közvetlenül a diagram határozza meg. A lemaradás teljes tételekben kerül kiszámításra. Állapot szerint a gépműhely tételesen, az összeszerelő műhely pedig folyamatosan működik. Ebben az esetben a műhelyközi raktáron gördülő raktár képződik, melynek nagyságát az összeszerelő műhelyben történő munkavégzéshez szükséges alkatrészek számával mérik, amíg az első tétel megérkezik a raktárba az ellátóműhelyből (forgalmi hátralék), plusz a biztosítási lemaradás megállapított értéke.

A biztosítási tartalék értéke gyakorlati gyári adatok alapján, átlagosan olyan összegben kerül megállapításra, amely 2-3 napos összeszerelési igényt biztosít. Vegyük ebben az esetben a biztosítási tartalékot, ami megegyezik a szerelőműhely 3 napos igényével. A ciklus- és tárolási lemaradások értékének számítási eredményeit két lehetőségre adjuk meg a 3.4, 3.5 táblázatok összeállított grafikonjai szerint.

3.4. táblázat

Az átvitel és a raktárhátralék normatív szintje a hónap első napján (1. lehetőség)

	számú rajz.	Ciklushátralék	Biztosítási lemaradás	Hátralék
Csiga
Kar
Teljes

3.5. táblázat

Az átvitel és a raktárhátralék normatív szintje a hónap első napján (2. lehetőség)

	számú rajz.	Ciklushátralék	Biztosítási lemaradás	Hátralék
Kar
Teljes

Mivel a második változat készletszintje kisebb, mint az elsőben, a menetrendek második változata a legoptimálisabb.

3.4 Szakaszos gyártósor munkájának szabványtervének számítása és elkészítése.

A közvetlen áramlású vezeték üzemeltetési ütemterv készítésének kiinduló adatai a következők: havi feladat 1500 db. Üzemmód - 2 műszak. A havi munkanapok száma - 21. Műszaki idő - 8 óra. A feldolgozási műveletek darabidő normája - a 3.1. táblázatban

3.6. táblázat

A műveletek végrehajtásának összetettsége

műveleti szám
A darabidő normája, min.

Az interoperációs lemaradás változásainak kiszámítása a szomszédos műveletek között történik, figyelembe véve azon fázisok felosztását, amelyekre a munkaidő fel van osztva. A ciklus kiszámítása a 3.1 képlet szerint történik:

T \u003d D * T cm * K / N hónap, (3.1)

ahol D a munkanapok száma egy hónapban;

T cm a műszak időtartama percekben;

K a műszakok száma;

N hónap – havi feladat.

A karbantartási idő az alkatrész méretétől és súlyától függ. Ebben az esetben az alkatrész súlya 0,38 kg, és 1 műszakot igényel. A szolgáltatási időszak kibocsátásának mennyiségét a 3.2 képlet segítségével határozhatja meg:

In p.o = T p.o /t, (3.2)

T p.o - a fenntartási időszak időtartama, min.;

t - áramlási ciklus

A gépek hiányos betöltésével végzett műveleteknél a karbantartási időszak alatti munka időtartamát a 3.3 képlet határozza meg:

T o1 \u003d B p.o *t 1, (3.3),

ahol V p.o - a fenntartási időszak kibocsátásának mennyisége, db;

t 1 - darab idő.

A karbantartási időszak időtartamának számított értékeit és a megadott műveletek teljesítményét a 3.7 táblázat tartalmazza.

3.7. táblázat

A berendezések üzemidejének és teljesítményének számítása műveletenként a karbantartási időszakban.

műveleti szám	A darabidő normája, min.	Gyártási mennyiség, db.	Berendezés üzemidő, min.

Azon műveleteknél, amelyeken részlegesen túlterhelt gépek működnek, az időt korrigálni kell a (3.4) átváltási tényezővel:

K \u003d T cm * C / T o, (3.4)

ahol T cm a műszak időtartama percekben;

C - a művelethez elfogadott gépek száma.

Az újraszámítást az 5. műveletnél végezzük.

K = 480 * 1/490 \u003d 0,9795

T db \u003d 14 * 0,9795 \u003d 13,7 perc.

A szomszédos műveletek közötti interoperációs forgalom változásának kiszámítása a kiválasztott fázisokra a (3.5) képlet szerint történik:

Z kb m.o. = (F i *C körülbelül n -1 /t n -1) - (F i *C körülbelül n /t n), (3.5)

ahol F i a fázis időtartama percekben;

C körülbelül n -1 - a párhuzamos gépek száma az előző műveletekben a fázis során;

C körülbelül n - a párhuzamos gépek száma a következő szomszédos műveletekben.

A számítások eredményeit és a lemaradások mozgásának grafikonjait a két lehetőség esetében a 3.8., 3.9. táblázat tartalmazza.

3.8. táblázat

Közvetlen áramlású vonal ütemezése (1. lehetőség)

Dolgozók száma

Menetrend

Z ’ 1,2 \u003d 255 * (2/21 - 1/16) \u003d +8 Z '' 1,2 \u003d 80 * (1/21 - 2/16) \u003d -6 Z ''' 1,2 = 145 * (1/16 - 1/21) = -2

Z ’ 2,3 \u003d 255 * (1/16 - 2/21) \u003d -8 Z '' 2,3 \u003d 80 * (2/16 - 1/21) \u003d +6 Z ''' 2,3 = 145 * (1/16 - 1/21) = +2

Z '' 3,4 \u003d 225 * (2/21 - 2/20) \u003d -12

Z ’ 4,5 \u003d 255 * (1/20 - 1 / 13,7) \u003d +6 Z '' 4,5 \u003d 225 * (2/20 - 1 / 13,7) \u003d -6

Z ’ 5,6 \u003d 175 * (1 / 13,7 - 1/5) \u003d -22 Z '' 5,6 \u003d 305 * (1 / 13,7 - 0) \u003d +22

Z ’ 6,7 \u003d 175 * (1/5 - 0) \u003d +35 Z '' 6,7 \u003d 225 * (0 - 1 / 6,4) \u003d -35

3.9. táblázat

A közvetlen áramlású vezeték ütemezése (2. opció)

Dolgozók száma

Menetrend

Z ’ 1,2 \u003d 80 * (2/21 - 2/16) \u003d -3 Z '' 1,2 \u003d 175 * (2/21 - 1/160 \u003d +6 Z ''' 1,2 = 225 * (1/21-1/16) = -3

Z ’ 2,3 \u003d 80 * (2/16 - 2/21) \u003d +3 Z '' 2,3 \u003d 175 * 91/16 - 2/21) \u003d -6 Z ''' 2,3 = 225 * (1/16 - 1/21) = -3

Z ' 3,4 \u003d 255 * (2/21 - 1/20) \u003d +12 Z '' 3,4 \u003d 225 * (1/21 - 2/20) \u003d -12

Z ’ 4,5 \u003d 255 * (1/20 - 1 / 13,7) \u003d -6 Z '' 4,5 \u003d 225 * (2/20 - 1 / 13,7) \u003d +6

Z ’ 5,6 \u003d 80 * (1 / 13,7 - 0) \u003d +6 Z '' 5,6 \u003d 175 * (1/13,7 - 1/5) \u003d -22 Z ''' 5,6 \u003d 225 * (1 / 13,7 - 0) \u003d +16

Z '' 6,7 \u003d 175 * (1/5 - 0) \u003d +35 Z ''' 6,7 = 225 * (0-1 / 6,4) = -35

A két kalkulált lehetőség közül a legjobbat választjuk ki a forgalmi tartalék legkisebb összértéke szerint. Ebben az esetben az első opciót választjuk, mert ∑Z kb = 61 db., A második lehetőség szerint ∑Z kb = 88 db.

Ezután meghatározzuk a technológiai tartalékot a (3.6) képlet szerint:

Z tech = ∑С pr *n, (3.6)

ahol C pr - a műveletek elfogadott száma;

n az egyidejűleg megmunkált alkatrészek száma az egyes gépeken.

A technológiai lemaradás változó értékű és a szolgáltatási időszak elején kerül meghatározásra.

Z ezek \u003d 2 * 1 + 2 * 1 + 2 * 1 + 2 * 1 + 1 * 1 + 1 * 1 + 1 * 1 \u003d 11 db.

A szállítási hátralék értéke egy közvetlen áramlású vonalon csak a szinkronban működő műveletek közötti részek felhalmozódásának független értékeként jön létre. Értéke az alkatrészek üzemből üzembe helyezésére vonatkozó eljárás elfogadott mennyiségétől és a jármű jellegétől függ. Közvetlen áramlású vezetéken történő időszakos szállítás esetén:

Z tr \u003d p * (m-1), (3,7)

ahol p a transzfer tétel (jelen esetben 5 db);

m a műveletek száma.

Számítsuk ki a szállítási hátralékot: Z tr \u003d 5 * (7-1) \u003d 30 db.

A biztosítási lemaradások jelentős szerepet játszanak a fennakadások és a termelési leállások megelőzésében. Ezek megállapítása kísérleti adatok alapján történik. Körülbelül 5 5-15% a cserealkatrészek gyártása.

Z str \u003d T * K str / t p, (3.8)

ahol Z str - a biztosítási tartalék értéke;

K str - biztosítási együttható, 0,3-mal egyenlő;

T a műszak időtartama percekben.

Z str \u003d 480 * 0,3 / 13,44 \u003d 10 db.

A közvetlen áramlású vezeték vezetéken belüli tartalékát a következő képlettel számítjuk ki:

Z vonal \u003d Z ezek + Z tr + Z str + ∑Z kb, (3.9)

ahol ∑Z kb - a működési időszak eleji forgalmi hátralék összege.

Z lin = 11 + 30 + 10 + 30 = 81 db.

Következtetés.

Az operatív tervezés során megoldandó feladatok a legszorosabban kapcsolódnak a gazdasági ill társadalmi fejlődés kollektív, közvetlen vagyonteremtési folyamattal.

A működési tervezés irányítása a vállalatnál szintek szerint történik, és a termelés típusától, a termelési folyamatok megszervezésének jellegétől függ, kombinált és egységes formákat is használnak. A vállalkozás működési tervezésének eredményessége attól függ, hogy az adott vállalkozás, műhely, telephely számára a legmegfelelőbb rendszereket és tervezési formákat alkalmazzák, amelyek az adott termelési körülmények között a legoptimálisabb megoldás megtalálását célozzák.

Ebben a cikkben a működési tervezés néhány típusát vettük figyelembe, nevezetesen: a műhely szervezeti és műszaki paramétereinek indoklását és számításait; sorozatgyártási telephely működési ütemtervének kiszámítása és elkészítése; szakaszos gyártósor munkájának szabványtervének kiszámítása és elkészítése. A munka első részében a műveletekre és a részletekre tömegmutatókat számoltunk; soron belüli gyártás típusának meghatározása a számított eredmények függvényében. A második szekcióban a szabványos alkatrészek tételeit, a gyártásba való beindításuk gyakoriságát, valamint a hónap eleji gördülő lemaradásokat számítottuk ki. A munka harmadik szakaszában a megszakított gyártósor munkarendjét, a szükséges berendezések számát, valamint a forgalom nagyságrendjét, a szállítási, technológiai és biztosítási tartalékokat számították ki.

Felhasznált irodalom jegyzéke.

1. Letenko V.A., Gurovets O.G. A gépgyártás szervezése: elmélet és gyakorlat., M, Mashinostroenie., 2006.

2. Letenko V.A. Operatív termelési tervezés a

gépgyártó üzem. M., 2006

3. Plotkin N.V., Yakushkevich O.P. Gyártás megszervezése és tervezése egy gépgyártó vállalatnál, Lvov, "Light", 2006.

4. Kurochkin A.S. A gyártás szervezése., К. e 2007

5. Aktonets A.V., Belov N.A., Bukhalo S.N. Ipari vállalkozás időtartamának tervezésének és lebonyolításának szervezése., K.2006.

6. Zvyagintsev Yu.E Üzemi tervezés és ütemes munka szervezése ipari vállalkozásoknál. K., Technika 2006

7. Bakanov M.I. Sheremet A. D. elmélet gazdasági elemzés, Moszkva: "Pénzügy és statisztika", 2005.

8. Szergejev I.V. "Vállalati gazdaságtan", Moszkva: "Pénzügy és statisztika", 2005.

A tervgazdasági modellről az innovatív fejlesztésre való átállást hazánkban a tervezett tevékenységek heves tagadása kísérte a gazdálkodás minden szakaszában.

Odáig jutott, hogy még maguk a „terv” tövet tartalmazó kifejezések is teljesen kikerültek a gyakorló lexikonból.

Annál inkább jelzi napjainkban a tudósok növekvő érdeklődését a tervezés témakörében.

Bár a tervezők figyelme elsősorban annak stratégiai szempontjaira összpontosul, az operatív tervezést nem kevésbé, ha nem fontosabbnak tartják. Ez az eljövendő nap reprezentációja, és azt, hogy mit és mikor fogsz tenni.

Ha a stratégiai tervezés a vállalkozás hosszú távú sikerére, a jövőbeni kívánt állapot elérésére törekszik, akkor az operatív megoldás ezen a hosszú úton biztosítja az apró, aktuális feladatok megoldását.

Az operatív tervezés rövid távú tervek kidolgozása

Az operatív tervezés a tervezés utolsó szakasza a vállalkozásban. Egy évtizedre (10 napra), egy hétre, egy napra és egy műszakra konkretizálja és részletezi a gyártási programot, biztosítja a tervezett célok időben történő eljuttatását az osztályokhoz, valamint koordináló funkciót lát el, biztosítva a vállalkozás összes részlegének összehangolt munkáját.

Az üzemtervezés fő célja, hogy a termékminőségi előírások betartása mellett, a gyártókapacitás optimális kihasználása mellett egységes, megszakítás nélküli, meghatározott mennyiségben és határidőre történő termékgyártást biztosítson.

A működési és termelési tervezés fő funkciói az alábbiak szerint azonosíthatók:

1. a gyártás naptári és tervezési szabványainak kidolgozása (a gyártási ciklus időtartama, a lemaradás mennyisége, a tétel mérete stb.);
2. berendezések és térterhelés térfogati számításai;
3. operatív programok kidolgozása a főbb gyártó- és beszerzési műhelyek számára;
4. operatív vezetői számvitel és az operatív programok végrehajtásának ellenőrzése;
5. a gyártási folyamat operatív szabályozása, a tervtől való eltérések időben történő észlelése, azok megszüntetésére irányuló intézkedések kidolgozása és végrehajtása.

A cselekvés tartalmától és időtartamától függően az operatív tervezés két típusra oszlik: naptári és aktuális. Ezt a két típusú működési tervezést közgazdászok - a vállalat tervezési és termelési részlegeinek és műhelyeinek vezetői és szakemberei - végzik.

A naptári tervezés magában foglalja a havi célok termelőegységenkénti és határidők szerinti felosztását, valamint a megállapított mutatók konkrét munkavégzőkhöz való eljuttatását. Segítségével a műszakos napi feladatokat alakítják ki, és összehangolják az egyes előadók által végzett munkavégzés sorrendjét.

A naptári tervek kidolgozásának kezdeti adatai a kibocsátás éves mennyisége, az elvégzett munka összetettsége, az áruk piacra szállításának ütemezése és a vállalkozás társadalmi-gazdasági terveinek egyéb mutatói.

A termelés feladása biztosítja a termelési folyamatok lebonyolításának operatív ellenőrzését és szabályozását, valamint a termékek kibocsátásának és a különféle erőforrások felhasználásának elszámolását.

A legtöbb gépgyártó vállalkozásnál az üzemeltetési tervezést a hatókörtől függően intershopra és intrashopra osztják:

• Az Intershop tervezés biztosítja a termékek gyártására és értékesítésére vonatkozó tervek kidolgozását, szabályozását és végrehajtásának ellenőrzését a vállalkozás összes üzletében, valamint koordinálja a fő- és segédüzletek, a tervezési és technológiai, tervezési és gazdasági és egyéb funkcionális szolgáltatások munkáját.

A gépgyártó vállalkozásoknál általában a következő évre tervezett szolgáltatások szerint gyártási programokat dolgoznak ki és adnak ki a műhelyeknek negyedéves és havi bontásban.

• Az üzleten belüli tervezés tartalma az üzemi tervek kidolgozása, valamint a termelési helyek, gyártósorok és egyedi munkák aktuális munkatervének elkészítése a vállalkozás fő műhelyeinek termékeinek gyártására és értékesítésére vonatkozó éves tervek alapján.

OP rendszerek

A modern termelésben széles körben elterjedtek a különféle működési tervezési rendszerek, amelyeket mind a belső tényezők, mind a külső piaci feltételek határoznak meg.

A termelés operatív tervezésének rendszerében a gazdasági szakirodalomban szokás megérteni a tervezett munka különféle módszereinek és technológiáinak készletét, amelyet a központosítás mértéke, a szabályozás tárgya, a naptári és tervezett mutatók összetétele, a termékek elszámolásának és mozgásának eljárása, valamint a számviteli dokumentáció nyilvántartása jellemez.

Ezzel a meghatározással általánosságban egyetértve szükségesnek tartjuk az operatív tervezési rendszer fogalmának pontosítását a vállalkozások új piaci viszonyainak megfelelően.

Ez a rendszer olyan módszerek és módszerek összessége, amelyek az áruk és szolgáltatások előállítási és fogyasztási folyamatának szabályozásához szükséges fő tervezési és szervezési mutatók kiszámításához szükségesek a tervezett piaci eredmények elérése érdekében a gazdasági erőforrások és a munkaidő minimális ráfordításával.

Minden üzemeltetési tervezési rendszer fő jellemzői a következők:

1. a naptári feladatok összeállításának módszerei a vállalkozás részlegei számára,
2. a műhelyek és szekciók munkájának koordinálására és koordinálására vonatkozó eljárás,
3. kiválasztott tervezési egység,
4. a tervezési időszak időtartama,
5. a tervezett mutatók kiszámításának módszerei és technikái,
6. a kísérő dokumentáció összetétele stb.

Az egyik vagy másik működési tervezési rendszer kiválasztását piaci körülmények között elsősorban a termékek és szolgáltatások iránti kereslet volumene, a tervezés költségei és eredményei, a termelés mértéke és típusa határozza meg, szervezeti struktúra vállalkozások és egyéb tényezők.

A leghíresebbek jelenleg a sok nagyvállalatnál és cégnél, valamint a kis- és középvállalkozásoknál alkalmazott részletes, egyedi és teljes működési tervezési rendszerek és ezek változatai.

Részletes

A részletes tervezési rendszer jól szervezett és stabil termelési környezetre készült.

E rendszer szerint a munka, a technológiai műveletek és a gyártási folyamatok előrehaladását az egyes részek esetében egy bizonyos tervezési időszakra tervezik és szabályozzák - egy óra, egy műszak, egy nap, egy hét stb.

A részletes rendszer alapja a gyártósorok és gyártóhelyek tapintatának, ritmusának pontos megtervezése, a normál technológiai, szállítási, biztosítási, interoperációs és ciklustartalékok helyes meghatározása és folyamatos karbantartása a gyártási folyamatban, szigorú számítási szinten.

Ennek a rendszernek a használata komplex naptári-működési tervek kidolgozását igényli, amelyek tartalmazzák a kibocsátási mennyiség mutatóit és az egyes cikkek alkatrészeinek mozgási útvonalát az összes gyártási szakaszon és technológiai műveleten keresztül.

Ezért célszerű a részletes tervezést korlátozott és stabil termékkörrel alkalmazni, amely nagyszabású, ill. tömegtermelés.

egyedi

A rendelésenkénti üzemtervezési rendszert elsősorban az egydarabos és kisüzemi gyártásban alkalmazzák változatos termékkínálatával, kis volumenű termékeivel és gyártási szolgáltatásaival.

Ebben az esetben a tervezés tárgya, vagy a fő tervezési és elszámolási egység egy különálló gyártási rendelés, amely egy adott fogyasztó-vevő több azonos típusú munkakörét tartalmazza.

Ez a tervezési rendszer a gyártási ciklusok időtartamára és az átfutási időkre vonatkozó számításokon alapul, amelyek segítségével a vevő vagy a piac által megkívánt határidők mind az egyes folyamatok, mind a munkák, mind pedig a teljes megrendelés teljesítéséhez létrejönnek.

teljes

A teljes rendszert elsősorban a sorozatgyártású gépgyártásban használják. Fő tervezési és könyvelési egységként különféle alkatrészeket használnak, amelyek egy összeszerelési egységben vagy egy közös árukészletben vannak, bizonyos jellemzők szerint csoportosítva.

A termelési egységek naptári feladatait nem egy külön elnevezés adatai szerint alakítjuk ki, hanem egy egységhez, géphez, rendeléshez, vagy bizonyos mennyiségű munkához, szolgáltatáshoz kibővített csoportok vagy alkatrészkészletek szerint.

Ez a rendszer segít csökkenteni mind a tervezési, mind a számítási munkák, valamint a vállalkozás lineáris és funkcionális szolgáltatásaiban dolgozók szervezeti és irányítási tevékenységének bonyolultságát.

Ezzel a rendszerrel jelentősen megnő a termelési folyamat működési tervezésének, aktuális vezérlésének és szabályozásának rugalmassága, amely piaci bizonytalanság mellett fontos eszközként szolgál a vállalkozások számára a termelés stabilizálásában.

A három figyelembe vett működési tervezési rendszeren kívül a hazai vállalkozások olyan alrendszereket alkalmaznak, mint a termelési ciklus szerinti tervezés, a lemaradás, a határidő előtti, a raktárba történő tervezés stb.

A termékkibocsátási ciklus szerinti tervezés lehetővé teszi a technológiai műveletek időtartamának összehangolását a teljes gyártási folyamat minden szakaszában, az egymással összefüggő munkák befejezésének egyetlen becsült időtartamával összhangban.

Forrás: "ecanomika.ru"

Működési tervezési folyamatok automatizálása

Az operatív tervek a taktikai tervek egymás utáni végrehajtását jelentik. Ez egy normális, napi tevékenység, amely lehetővé teszi a szervezet taktikai és idővel stratégiai feladatainak teljesítését.

Az operatív tervek fő feladata a dolgozók napi tevékenységének megszervezése, a célok és célkitűzések kiemelt irányába irányítása. Az operatív tervezés különösen fontos a vállalkozás kezdeti szakaszában: alatt gyors fejlődés vagy új üzletágon dolgozik. Ha az üzleti folyamatok nincsenek kellően hibakeresve, és a személyzet nem szervezett, akkor valószínűleg ő határozza meg a prioritásait.

Az operatív tervezés növeli a személyzet munkája, az eredmények feletti kontrollt és javítja az általános teljesítményt. Láthatja majd, milyen gyorsan és hatékonyan birkózik meg ez vagy az a munkatárs, hogy a minőség, a munka színvonala (gyártásban, ügyfélszolgálatban) bírja-e.

Az is fontos, hogy mennyit kap a dolgozó a munkára, milyen eredményei vannak. Ezért az operatív tervek is befolyásolják a motivációt.

Az operatív munka és a feladatok egy része időszakos. Például jelentések írása, ütemezett karbantartás, ügyfelek gratulációja ünnepnapokon stb. Az üzleti automatizálási eszközök jelenléte lehetővé teszi, hogy csak egyszer állítson be ilyen feladatokat, majd a rendszer időnként emlékezteti az alkalmazottat a feladat elvégzésére.

Általánosságban elmondható, hogy az üzleti automatizálás sokkal hatékonyabbá teszi a működési tervek felállítását és végrehajtásuk nyomon követését. Az operatív terv azoknak a feladatoknak a listája, amelyeket egy alkalmazottnak el kell végeznie a kívánt eredmény elérése érdekében.

Például annak érdekében, hogy a terveket eljusson az alkalmazottakhoz, össze kell gyűjtenie, fel kell hívnia vagy el kell küldenie őket email. Ugyanakkor minden egyes feladatban minden alkalmazott számára határozza meg a prioritást, a határidőket és néha a költségvetést.

Ezen túlmenően előfordulhat, hogy Ön hiányzik a helyszínről (az alkalmazottak gyakran a vezető üzleti útját munkahelyi szabadnappá változtatják), és a távoli alkalmazottakkal végzett munka lehetetlenné vagy hatástalanná teszi az operatív tervezési értekezleteket.

A munka során lehetőség van az operatív tervek módosítására, amelyet időben meg kell tenni. Ezt a problémát gyorsan megoldhatja az üzleti automatizálási rendszer, amely jelentősen felgyorsítja a munkát, és valóban működőképessé teszi az üzemeltetési tervezést.

A projektmenedzsment keretein belül, ha a szervezet tevékenysége projektek megvalósításához kapcsolódik, még nagyobb hatást fejt ki az automatizálás. Az időmegtakarítást a menedzser felhasználhatja a tervek kiigazítására, a közbenső eredmények elemzésére és a javításra.

Az operatív tervek taktikai célkitűzésekkel és cselekvési programmal kezdődnek. A program minden egyes tételéhez egy bizonyos időszakra vonatkozóan minden alkalmazott vagy osztály számára össze kell állítania a napi szükséges feladatok listáját. Ha a szervezetnek vannak osztályai, akkor célszerű a működési tervezést áthelyezni a középvezetőkre, de az általuk a beosztottaknak adott tervek kötelező ellenőrzése mellett.

Ne feledkezzünk meg a mutatókról – minden feladatnak rendelkeznie kell teljesítménykritériumokkal vagy eredménymutatóval. Például egy értékesítési ügynöknél az eladási mennyiség vagy az értékesítésből származó bevétel, a programozónál egy programkód, a műszaki előírásoknak való megfelelés, egy marketingesnél a reklám marketing stratégiának vagy költségvetésnek való megfelelése.

Az operatív terveknél fontosak azok a folyamatok, amelyekkel felhívják a munkatársak figyelmét és figyelemmel kísérik a végrehajtást. A feladatok megfogalmazásának egyszerűnek és a munkavállaló számára érthetőnek kell lennie, és az ellenőrzés lehetővé teszi nemcsak a hanyag megbüntetését, hanem arra is ösztönzi a kitüntetetteket, hogy információkat szerezzenek a taktikai tervek esetleges módosításairól.

Az operatív terveknek és az alkalmazottak közötti feladatok elosztásának össze kell kapcsolnia, és egy célt kell elérnie - a profitszerzést és a vállalat taktikai feladatainak megoldását.

Forrás: "prostoy.ru"

Tervek készítése rövid időre

Az operatív tervezés a tervezés egyik fajtája, amely magában foglalja a rövid időre szóló tervek elkészítését, a lehető legnagyobb részletességgel a korábban tervezett munkatervekben és azok ütemezésében.

Működési szempontból a pénzügyi tervezés a szervezet pénzügyi alapjának és erőforrásainak tervezése. Ennek szükségessége abban rejlik, hogy az anyagi szféra a vállalkozás belső viszonyaitól függetlenül változik, és a „fennmaradáshoz” némi megtakarításra van szükség.

Működési ütemezés - a munka végrehajtásának részletes terve, amely meghatározza bármely termék gyártásának kezdeti és befejezési időszakát vagy egy másik munkafront végrehajtását.

Fajták

A vállalatnál az alárendeltséggel kapcsolatos működési tervezés 2 típusra oszlik:

• Intershop.

Biztosítja általában a vállalkozásnál gyártott összes termék fejlesztését, ellenőrzését, valamint jó irányba tereli az egyes műhelyek, részlegek munkáját. Ez a fajta tervezés biztosítja a teljes gyártási folyamat koherenciáját.

• Intrashop.

Célja az összes alkalmazott munkatervének szinkron végrehajtása. Tartalmazza a termékek gyártására vonatkozó új havi vagy negyedéves tervek kidolgozását, az aktuális munkarendek elkészítését.

Mód

Az üzemeltetési tervezés során a termelés sajátosságaitól függően több fő módszert alkalmaznak:

1. Térfogat módszer.

Az éves termelési és értékesítési mennyiségek elosztására tervezték. Ez a módszer nemcsak a munka mennyiségének elosztását segíti, hanem a termelési eszközök felhasználásának optimalizálását is.

2. Naptári módszer vagy műveleti ütemezés.

Ez egy részletes terv egy robot végrehajtásához, amely meghatározza bármely termék gyártásának kezdő és befejező időszakát, vagy a robot másik frontjának végrehajtását.

3. Volumetrikus-naptár módszer.

Lehetővé teszi a vállalkozásnál végzett munkavégzés feltételeinek és mennyiségeinek egyidejű megtervezését.

4. Térfogatdinamikus módszer.

Ez biztosítja az olyan tervezett és számított mutatók szoros kölcsönhatását, mint a termékek, áruk vagy szolgáltatások előállításának időzítése, mennyisége és dinamikája.

Feladatok

Kezdetben el kell mondanunk, hogy az operatív tervek fő feladata a munkavállalók napi tevékenységének megszervezése, valamint annak megfelelő, a vállalkozás számára előnyös irányba irányítása.

Vannak másodlagos tervezési feladatok is, amelyek közé tartoznak például:

1. végtermékek kiadására vonatkozó feladatok teljesítése;
2. komplex termelés szervezése;
3. a munkaidő hatékony felhasználása.

Alapelvek

A tervezés általános elveit először A. Fayol fogalmazta meg. Ő pedig 5 fő elvet emelt ki:

• A tervezés szükségességének elve.
• A tervek egységének elve.
• A tervek folytonosságának elve.
• A tervek rugalmasságának elve.
• A tervek pontosságának elve.

Az operatív tervezés szakaszai a fent bemutatott módszerek mindegyikénél egyediek. Most megvizsgáljuk a térfogati tervezés szakaszait:

1. Nómenklatúra és naptári tervek kidolgozása a termékek alkatrészeinek, összeszerelési egységeinek piacra dobásához.
2. A gyártási ciklus kezdetére és végére vonatkozó tervcélok kidolgozása műhelyenként vagy részlegenként külön-külön.
3. Gyártási program kialakítása késztermékek piacra dobásához.

Forrás: "womanadvice.ru"

Az operatív tervezés jellemzői

A gazdaság, termelési egység éves programját meghatározó éves terve nem érinti az egyedi munkák megszervezését, amely a mezőgazdaság a termelés szezonális jellegével összefüggő sajátosságai, a folyamatok optimális agrotechnikai szempontból történő végrehajtásának igénye.

E tekintetben operatív (munka)terveket készítenek az iparágakban és a gazdasági osztályokban végzett munkaidőszakokra. A működési tervezés a termelés folyamatának aktuális szabályozásának eszköze a vállalkozás ütemes, zavartalan működése, a termelési és munkaerő-erőforrások hatékony felhasználása érdekében.

Feladata egy gazdálkodó szervezet, szerkezeti egysége éves tervének főbb mutatóinak részletezése és a közvetlen végrehajtók elé terjesztése. A következő célokra:

• a munkavégzéshez táblázatokat és hálózati ütemterveket dolgoznak ki, konkrét határidők és végrehajtók megjelölésével, a teljes munkaidőben biztosítják a nagy teljesítményű munkavégzés feltételeit;
• a munkahelyek zavartalan ellátása a szükséges megfelelő minőségű anyagokkal (vetőmag, ásványi műtrágya, üzemanyag és kenőanyag stb.), elektromos árammal, takarmányozással biztosított;
• a termelés operatív előkészítésének, a tervek végrehajtásának ellenőrzése az egyes szerkezeti egységek, minden egyes végrehajtó által szigorúan a kidolgozott működési terveknek megfelelően történik;
• a gyártási folyamat teljes menetének operatív irányítása a mindenkori rend alapján történik, hogy megelőzzék vagy kiküszöböljék azokat a feltárt szervezeti és műszaki hibákat vagy következetlenségeket, amelyek zavarják vagy akadályozzák a ritmikus gyártási tevékenységet;
• azonosítják a rendelkezésre álló anyag- és munkaerő-tartalékokat, és intézkedéseket dolgoznak ki a termelésben való felhasználásukra.

Az operatív tervezéshez széles körben alkalmazzák a számítási-analitikai, statisztikai, gazdasági-matematikai és grafikus módszereket, amelyek lehetővé teszik a technológiai folyamat operatív irányításának személyi számítógépek segítségével történő megszervezését. Az operatív tervek az éves tervek további részletei.

A mezőgazdasági vállalkozások fejlesztenek:

1. a mezőgazdasági munkák időszakaira vonatkozó tervek (szántás, trágyázás, vetés, növénygondozás, betakarítás stb.);
2. tíznapos, havi, negyedéves tervek (feladatok) az állattenyésztésben, az építőiparban, az iparban és a szolgáltató iparban;
3. munkatervek - meghatározott előadók feladatai bizonyos munkák elvégzésére egy vagy több napos időtartamra.

Az operatív (munka) tervek egy termelési program az év bizonyos időszakaiban a releváns munkák elvégzésére.

Az állattenyésztési ágazatokban működési terveket különböztetnek meg a termékek előállítására és értékesítésére, az állatok gazdaság területén történő elhelyezésére, a legelők és a zöld szállítószalag hasznosítására, a gazdaságok takarmányozásának ütemezésére.

A kiegészítő iparágaknak van működési terveik a termék átvétel, feldolgozás és értékesítés időszakára. Az üzemi terveket össze kell kapcsolni a munkaerő, a traktorok, a mezőgazdasági gépek és a járműpark felhasználási terveivel.

A növénytermesztésben a munkaidőszakonkénti munkatervek tükrözik a munkafolyamatok optimális agrotechnikai szempontú szervezését, az ehhez szükséges termelőeszközök és munkaerő számítását. Ezeket először csapatok dolgozzák ki, a technikai felszereltség figyelembevételével, a tényleges vetésterületek és az egyes táblákon és parcellákon várható hozamok alapján.

A mezőgazdasági munkák időszakára vonatkozó munkaterv a következő fő mutatókat tartalmazza:

• lista (időrendben) és munkakör, végrehajtásukhoz szükséges agrotechnikai követelmények;
• naptári és optimális agrotechnikai határidők (munkanapok száma) az egyes munkák elvégzéséhez;
• munkavégzés helye (csapat, link, táblaszám, vetésforgó, kultúra, áramlat stb.);
• az egységek összetétele (az egységben lévő gépek márkája és száma) vagy a munkavégzés módja - manuálisan vagy éles vonóerővel;
• a kiszolgáló személyzet létszáma az egységen vagy lókezes munkavégzés során;
• műszak, az egység napi és szezonális teljesítménye, valamint a lómunkát végző dolgozók;
• traktorok, kombájnok, egyéb mezőgazdasági gépek és munkaeszközök napi szükséglete, járművek, munkaerő (beleértve a gépkezelőket is) és különféle anyagok (vetőmag, műtrágya, üzemanyag stb.).

A forrásanyag innen származik technológiai térképek, amelyek nem helyettesíthetik a munkatervet, hiszen az egyes növényekre állítják össze.

A munkaterv fő feladata a brigádhoz rendelt valamennyi növény termesztése során a kapcsolat és a műveleti sorrend megállapítása, a napi eszköz-, munkás-, anyagszükséglet. Speciális figyelem figyelmet fordítanak a műszakos és napi gyártási normák teljesítésének feltételeinek megteremtésére, a nagy teljesítményű eszközhasználatra.

A nyergesvontatók, önjáró kombájnok napi keresletét úgy számítjuk ki, hogy a várható (tervezett) munkamennyiséget elosztjuk egy egység, kombájn szezonális teljesítményével. A szükséges gépek és eszközök számát a nyergesvontatók napi igénye, valamint az egy egységben lévő gépek és munkaeszközök száma alapján határozzák meg.

A munkaerő-szükségletet az egy egységen lévő kiszolgáló személyzet számának, az egységek számának és a műszakaránynak a szorzataként határozzuk meg. Fizikai munka esetén az alkalmazottak számát úgy határozzák meg, hogy a fizikai munka mennyiségét elosztják egy előadó teljesítményével e munkák teljes időtartamára.

A napi anyagszükséglet meghatározása az egységnyi munkavégzésre jutó fogyasztás normái és a háztartás vagy csapat által naponta elvégezhető munka mennyisége alapján történik.

A teljes napi traktor- és munkaerőigényt egy olyan ütemezéssel határozzuk meg, amely egyértelműen mutatja a maximális stresszes napokat. A "csúcsok" kiküszöbölése érdekében az ütemezést a naptári munkafeltételek némi változása egyenlíti ki. Ha ez nem lehetséges, gondoskodjon további felszerelések és munkaerő bevonásáról.

Ezt a problémát egy hálózati diagram segítségével oldjuk meg, amely az egyes munkafolyamatok és komplexumaik egymás utáni végrehajtásának képe. változó mértékben nehézségek. Segítségével figyelembe veszik a munka dinamikáját, a megállapított határidőktől, normáktól való eltéréseket, megtalálják a felmerülő nehézségek leküzdésének módjait.

A hálózati ütemezés lehetővé teszi a terv megvalósításának ellenőrzését nem csak az idő, hanem a munka költsége, az anyagellátás időszerűsége szempontjából is.

Útvonalterv

A munkatervek szerves részét képezik az aggregátumok területeken, szántóföldeken történő mozgásának tervei-útvonalai. Fejlesztésük lehetővé teszi:

• időben előkészíti a helyszíneket és a területeket a munkához,
• kerülje a szükségtelen mozgó egységeket,
• a munkakörök időbeni és megszakítás nélküli ellátása anyagokkal, a gép-vonatos egységek karbantartásával.

Az egység terv-útvonala jelzi a traktor, kombájn márkáját és gazdasági számát, a vetésforgóban lévő tábla számát, a munka típusát és mennyiségét, végrehajtásuk kezdetét, az egység egyik telephelyről a másikra való áthelyezésének sémáját.

Munkaterv

A tervek-megrendelések bizonyos munkák brigád, láncszem, külön egység általi elvégzésére vonatkozó feladatok. Egy bizonyos időszakra – egy évtizedre, egy hétre, egy ötnapos időszakra, egy vagy három napra vagy akkordban – adják, hogy bizonyos típusú és mennyiségű munkát végezzenek.

A munkaterv tartalmazza a vállalkozó (vagy a kivitelezők csoportja) nevét, osztályát, az egység összetételét, a traktor élettartamát, a kombájnt, a munkavégzés típusát és helyét, a megvalósítás agrotechnikai követelményeit, a termelési arányt, az anyagfelhasználási arányokat, a munka díjkategóriáját és a tarifa mértékét.

A munkaterv nemcsak tervszerű, hanem beszámolási dokumentum is. A munkaterv elkészítése után a művezető, agronómus és könyvelő hátoldal pontjában fel kell tüntetni az elvégzett munka feltételeit, mennyiségét és minőségét, az üzemanyag- és egyéb anyagok fogyasztását, valamint a fő és kiegészítő bevételeket.

Az operatív terveknek számos jellemzője van:

1. összeállítás és cselekvés szempontjából ezek állnak a legközelebb a gyártási folyamathoz, és szorosan kapcsolódnak hozzá;
2. elég gyakran alkotják őket, ami a folytonosság tulajdonságát adja;
3. az üzemi tervezésen keresztül az üzemi tervek teljes rendszere a termelésirányításhoz kapcsolódik.

Forrás: "eclib.net"

Vállalati tervezés

A vállalkozás normál működésének biztosításához folyamatosan meg kell tervezni a tevékenységeket.

A tervezés egy vállalkozás létrehozására, fejlesztésére és működésére vonatkozó terv kidolgozásának és végrehajtásának nyomon követésének folyamata.

Tervezési objektumok lehetnek a következő egységek: termékek (típusa és minősége), személyzet, értékesítés, pénzügy, beruházások, tudományos-technológiai fejlesztés és környezetvédelem.

Ahhoz, hogy egy terv hatékony legyen, a következőket kell tartalmaznia:

• a vállalkozás külső környezetének felmérése;
• a cég képességeinek felmérése, figyelembe véve a kedvező ill kedvezőtlen tényezők a külső környezet hatása;
• célok meghatározása és megfogalmazása;
• a céloknak megfelelő aktuális működési feladatok meghatározása;
• a terv végrehajtásának elemzési és ellenőrzési módszerei, visszacsatolás a következő tervezési ciklusra.

A tervezés szervezési formái:

1. Fentről lefelé - ez a tervezés, amikor a vezetés meghatározza a vállalkozás fő céljait és azok elérésének mechanizmusait, majd a terv teljesítése érdekében közli a személyzettel. Az ilyen tervezés hátránya, hogy a vállalat vezetése nem mindig tudja átlátni és figyelembe venni az alsóbb szintek potenciális lehetőségeit.
2. Alulról felfelé - itt minden alkalmazott elemzi jelenlegi munkáját, tartalékokat keres annak javítására, és állásajánlatokat nyújt be egysége vezetőségének a következő időszakban.

A benyújtott javaslatok alapján az osztályvezető önállóan vagy munkatársakkal tervet alkot egysége tervezési évi munkájára, és ezt az információt átadja a tervezési osztálynak, ahol ténylegesen megtörténik az összes egység munkájának tervezésének és koordinálásának folyamata.

Ezután a tervet visszajuttatják az osztályokhoz, ahol megvizsgálják és jóváhagyják, és szükség esetén az észrevételek figyelembevételével korrigálják, és jóváhagyásra benyújtják a vállalkozás vezetőjének.

Vegyes tervezés - a vállalat vezetése a tervezési időszakban kidolgozza a fő teljesítménymutatókat és átadja a divízióknak.

Ott elemzik a kitűzött feladatok teljesítésének lehetőségeit, kidolgozzák a célok elérését szolgáló programokat, majd a javítást követően az információk a tervezési osztályhoz kerülnek, ahol azt egyetlen tervvázlattá redukálják, amelyet mindkét fél kívánságának megfelelő mérlegelés és finomítás után egyeztetnek és jóváhagynak.

Minden vállalkozás önállóan határozza meg a tervezési formát, de gyakran a vegyes típus sikeresebb, mert. a fej határozza meg azokat a célokat, amelyeket tulajdonosként el akar érni, a szakosztályok pedig a lehetőségekhez igazítják azokat, ezért a „vágyakat és lehetőségeket” figyelembe veszik.

Technológia

A tervezési technológia a következő lépéseket tartalmazza:

• Cél meghatározása;
• A cél elérését biztosító feladatok meghatározása;
• A cél elérésének módjainak és eszközeinek meghatározása;
• Alternatívák kidolgozása;
• Határozza meg a cél eléréséhez szükséges időt;
• A felelősség megosztása az osztályok között;
• Tervezzen rendszert a terv nyomon követésére és módosítására.

Tervezési alapelvek:

1. Folytonosság – a tervezésnek ki kell terjednie hosszú távra és rövidebb időszakokra is.
2. Tudományos - tervezést kell végezni tudományos alapon, azaz megbízható információk alapján, tudományosan megalapozott módszerekkel.
3. Rugalmasság – A terveket a változásoknak megfelelően módosítani kell környezet.
4. Pontosság.
5. Prioritás, hogy minden program és terv alá legyen rendelve a vállalkozásfejlesztés stratégiai céljának.
6. A részvétel elvét Igor Ansoff fogalmazta meg - ez azt jelenti, hogy a vállalkozás minden alkalmazottjának részt kell vennie a vállalkozás terveinek elkészítésében, akit a terv közvetlenül érint.

Tervezési módszerek:

• Program-cél - tervezés, amely a célok elérésére összpontosító átfogó programok kidolgozásán alapul.
• Mérleg módszer - összeállítás különféle fajták vállalati mérlegek. Normatív módszer - a vállalkozás a normák és szabványok egész rendszerét használja a tervezési folyamatban.
• A norma az erőforrások abszolút felhasználásának szabályozott értéke egységnyi kibocsátásra vagy egységnyi munka elvégzésére. Az ilyen normák alapján kialakulnak a különféle erőforrások fogyasztásának mérlegei.
• Előrejelzési módszer - olyan technikák és módszerek összessége, amelyek lehetővé teszik egy objektum fejlődésének belső mintáinak és külső kapcsolatainak tanulmányozása alapján, hogy bizonyos megbízhatóságról (előrejelzést) lehessen levonni az előrejelző objektum jövőbeli állapotáról.
• Az előrejelzés valószínűségi, tudományosan megalapozott ítélet egy adott jelenség kilátásairól, lehetséges állapotairól és megvalósításának jövőjéről és (vagy) alternatív módjairól és időzítéséről.
• Az intuitív módszerek az intuitív-logikai gondolkodáson alapulnak. Akkor használják őket, ha az objektum jelentős összetettsége miatt lehetetlen figyelembe venni számos tényező hatását, vagy az objektum túl egyszerű, és nem igényel fáradságos számításokat.

A tervezés típusai:

1. Működési – egy hétre, műszakra, évtizedre szóló tervet tartalmaz.
2. Aktuális - egy hónaptól egy évig, negyedéves és hónapos eloszlással.
3. Középtávú - legfeljebb 5 év.
4. Hosszú távú - 5 évtől, a vállalati stratégia egyedi, független problémáinak megoldására irányul.
5. Stratégiai - hosszú távú terv, amely 10-15 éves vagy hosszabb időszakot fed le.

Üzemeltetési és gyártási

Helyesebb az operatív tervezést operatív-termelésnek (OPP) nevezni. A PPP a jelenlegi tervezési és gazdasági szolgáltatási tevékenység rövid távú megvalósítása. Az OPP a késztermékek előállításának gyártási programján alapul, az OPP segítségével ez a program részletes és meghatározott.

Az OPP célja, hogy a termékek meghatározott mennyiségben és időben egységes kibocsátását, magas minőséget és a termelőeszközök legjobb kihasználását biztosítsa.

Az OPP szakaszai:

• A volumetrikus tervezés az elvégzett munka osztályok és tervezési időszakok szerinti megosztása, figyelembe véve az eszközök és a térterhelést. A hatékony elosztás érdekében összehasonlítják a vállalkozás szükséges és rendelkezésre álló erőforrásait.
• A naptári tervezés a gyártás időzítésének meghatározása, az egyes műhelyek feladatainak tisztázása, szükség esetén a számítási eredmények kiigazítása.
• Az operatív termeléstervezés a termelési program végső specifikációja és végrehajtásának megszervezése. Szükség esetén a munkarendet módosítják.

stratégiai

A stratégiai tervezés (SP) egy olyan irányítási folyamat, amelynek célja a vállalat fejlesztési céljainak és azok elérésének módjainak kialakítása.

A vegyesvállalat fő feladata, hogy a változó környezetben a szervezet tevékenységében rugalmasságot, alkalmazkodást és innovációt biztosítson a célok eléréséhez.

Amikor a vegyes vállalat meghatározza és előrejelzi a külső környezet paramétereit, a termékek és szolgáltatások körét, az árakat, a beszállítókat, a piacokat, a hosszú távú célokat és az ezek elérését szolgáló stratégiákat, valamint a paraméterek változásainak szisztematikus kezelését.

Ezeket a mutatókat ma rendkívül fontos meghatározni, mert. a cég versenyen alapuló piacgazdaságban működik.

SP szakaszok:

1. A küldetés és a cél meghatározása;
2. A vállalkozás külső és belső környezetének elemzése, beleértve a vállalat erősségeinek és gyengeségeinek, valamint potenciáljának elemzését;
3. A stratégia megválasztása;
4. A stratégia végrehajtása;
5. A megvalósítás értékelése és ellenőrzése.

A vegyes vállalat eredményeként a vállalat teljes körű információt kap a piacról és az azon elfoglalt pozíciójáról, meghatározza hatásmechanizmusát a fennálló körülmények között, és ami a legfontosabb, a vállalat különböző cselekvési lehetőségeket azonosít a változó külső környezetben, és biztosítja a stratégia hatékony alkalmazkodását a környezethez.

A vállalkozás vállalkozói tevékenységének versenyképességét és sikerességét a társaság tevékenységének gondosan megfogalmazott és kidolgozott céljai és az ezek elérését szolgáló eszközök határozzák meg. Ezek a célok és eszközök többet találnak teljes tükröződés az operatív, aktuális és stratégiai tervezésben.

Forrás: "koi.tspu.ru"

Gazdaságszervezési tervek rendszere

A tervezési folyamat eredménye egy tervrendszer. A terv tartalmazza a tervezési időszak végére elérendő kulcsfontosságú teljesítménymutatókat.

Lényegében a terv egy utasításkészlet a vezetőknek, amelyek leírják, hogy a szervezet egyes részeinek milyen szerepet kell játszaniuk a cég céljainak elérésében.

A tervezési folyamat összetett és változatos. Ez határozza meg összetett természet tervrendszer, amely a következő elemekre bontható:

• Stratégiai terv, más néven mester terv cégek (gyakran 5 évre előre elkészített) és a stratégiai terv folytatásaként készült vállalati szintű tervek.
• Stratégiai tervek a céget alkotó egyes üzleti egységek számára.
• A szervezet működési tervei:
  • a jelenlegi tevékenységekre vonatkozó vállalati szintű terveket, az úgynevezett "gazdasági terveket" vagy "profit terveket" egy évre számolják. A jelenlegi tevékenységi tervek segítségével árukat és szolgáltatásokat állítanak elő és szállítanak a piacra;
  • az alosztályok jelenlegi tervei, ideértve a költségvetési terveket is, kiegészítik az aktuális tevékenységekre vonatkozó vállalati szintű terveket.
• A tervezési folyamat eredménye a terveken kívül programok (vagy terv-programok) és projektek.

A stratégiai terv útmutató az alacsonyabb szintű döntéshozatalhoz; a szervezet stratégiai tervben meghatározott általános céljai az aktuális tevékenységek céljaiban, úgynevezett feladatokban kerülnek meghatározásra.

Emellett a stratégiai terv korlátozza az alacsonyabb szintű terveket, mivel korlátozza az operatív tervezés feladatainak megoldásához szükséges erőforrások számát.

Bármely szervezet cselekvési terve egyaránt jellemezhető támadóként vagy védekezőként:

1. Az offenzív tervek magukban foglalják a szervezet fejlesztését: új áruk és szolgáltatások előállítását, új piacokra lépést, versenyelőny megszerzését. Az offenzív terveket általában nagy gazdasági potenciállal rendelkező nagy cégek készítik.
2. A közép- és kisvállalkozások sok esetben megelégszenek olyan védekezési tervekkel, amelyek célja piaci pozícióik megtartása és a cég csődjének megelőzése. A szervezet fejlesztési terve a támadó tervek kifejeződéseként a vállalat új tevékenységi területeinek kialakításához szükséges intézkedéscsomagot tartalmaz.

A fejlesztési tervnek meg kell határoznia az új pozíciókba való belépés és a válaszadás módjait következő kérdésekre:

• Milyenek lesznek a kereslet feltételei a jövőben, milyen árukra, szolgáltatásokra számítanak majd az adott gazdálkodó szervezet fogyasztói?
• Milyen jellegűek legyenek a szervezet fejlődéséhez szükséges belső elemei?
• Milyen új típusú termékekkel kell kiegészíteni a vállalkozás nómenklatúráját, vagy a fő termékek melyik részét kell új árukkal, szolgáltatásokkal helyettesíteni?
• Mik legyenek a hibamegelőzési módszerek tőkebefektetéskor és új termékek fejlesztésekor?
• Mi legyen az új áruk és szolgáltatások előállításához szükséges gazdasági erőforrások köre?
• Milyen szervezeti módjai legyenek az új iparágak létrehozásának, legyen az átvétel más vállalkozások felvásárlása (akvizíció) formájában, egyesülés a szükséges termékeket előállító szervezetekkel, vagy új iparágak önálló létrehozása tudományos kutatás valamint vállalkozói projektek kidolgozása és megvalósítása.

Az önálló üzletág fejlesztési terve üzleti terv formájában készül el. A gazdaságszervezésre jellemző a programok, projektek kidolgozása.

A programok általában meghatározzák a gazdálkodó szervezet életének egyik fontos aspektusának alakulását. Ezek lehetnek technológiafejlesztési programok, minőségellenőrzés szervezésére szolgáló programok, készletmozgások elszámolására szolgáló programok és mások.

A projektek abban különböznek a programoktól, hogy a szervezet életének és fejlődésének egy bizonyos aspektusára összpontosítva fix költséggel, megvalósítási ütemtervvel rendelkeznek, technikai és pénzügyi paramétereket tartalmaznak, azaz különböznek. magas szint konkrét tanulmány.

A projektek jellemzően a vállalat új termékeinek és szolgáltatásainak létrehozásához és piaci promóciójához kapcsolódnak.

Nem lehet eltúlozni a projektekben rejlő lehetőségeket egy új termék pontos határidőinek és sajátosságainak meghatározásában. Az üzleti tervet általában projekt formájában írják meg.

Az ilyen típusú tervezési dokumentumokon kívül a szervezetnek kiegészítő terveket kell készítenie, amelyek szükségesek a vállalkozások tervezésének jobb megszervezéséhez:

1. szervezési terv tervezése,
2. készenléti tervek,
3. visszacsatoló programok,
4. értékelő programokat tervez.

taktikai tervezés

A taktikai (operatív) tervezés döntéseket hoz arról, hogy a szervezet erőforrásait hogyan kell elosztani a stratégiai célok eléréséhez.

A stratégiai tervezés fő kérdése az, hogy a szervezet mit akar elérni. A taktikai tervezés arra összpontosít, hogy a szervezet hogyan érje el ezt az állapotot. Vagyis a stratégiai és a taktikai tervezés közötti különbség a célok és az eszközök közötti különbség.

Egyéb különbségek:

• A taktikai tervezési szintű döntéshozatal általában kevésbé szubjektív, mivel a taktikai tervezők több jó, konkrét információval rendelkeznek. A taktikai tervezésben azok, amelyek azon alapulnak számítógépes technológia kvantitatív elemzési módszerek;
• a taktikai döntések végrehajtása jobban megfigyelhető, kevésbé veszélyeztetett, mivel az ilyen döntések főként belső problémákra vonatkoznak;
• a taktikai döntések könnyebben értékelhetők, mivel konkrétabb számszerű eredményekben fejezhetők ki (például a gazdálkodónak nehezebb felmérni a saját márkanév alatti termékek bevezetésének konkrét előnyeit, mint a speciális csomagolású csirkék termelésének növekedését számítani új létesítmények beszerzésekor);
• a taktikai tervezésnél a közép- és alsó vezetési szintre való összpontosításon túl jellemző az egyes részlegek - termék, regionális, funkcionális - szintjei felé történő gravitáció is.

Az operatív bányászat szinte ugyanazt jelenti, mint a taktikai tervezés. Az „operatív” kifejezés élénkebb, mint a „taktikai”, hangsúlyozza, hogy ez az egyes műveletek tervezése az általános gazdasági áramlásban rövid és középtávon, például termeléstervezés, marketingtervezés stb. Az operatív tervezés alatt a szervezet költségvetésének elkészítését is értjük.

Folyamat

A tervezési tevékenységek több fő szakaszra oszthatók:

1. A tervezés folyamata, vagy a tervezés közvetlen folyamata, azaz döntéshozatal a szervezet jövőbeni céljairól és azok elérésének módjáról. A tervezési folyamat eredménye egy tervrendszer.
2. A tervezett döntések végrehajtását szolgáló tevékenységek. Ennek a tevékenységnek az eredményei a szervezet valódi teljesítménymutatói.
3. Az eredmények ellenőrzése. Ebben a szakaszban a valós eredményeket összevetik a tervezett mutatókkal, valamint előfeltételek megteremtése a szervezet cselekvéseinek megfelelő irányba történő kiigazításához.

Bár a kontroll az utolsó lépés tervezési tevékenységek, jelentősége nagyon nagy, hiszen a kontroll határozza meg a tervezési folyamat hatékonyságát a szervezetben. Így az első lépés a tervezési folyamat általános tevékenységek cégek.

A tervezési folyamat nem egy egyszerű műveletsor a tervek elkészítéséhez, és nem egy olyan eljárás, amelynek jelentése, hogy egyik eseménynek szükségszerűen meg kell történnie a másik után.

A folyamat nagy rugalmasságot és vezetői készségeket igényel. Ha a folyamat egyes pontjai nem felelnek meg a szervezet céljainak, azok megkerülhetők, ami az eljárásban nem lehetséges. A tervezési folyamatban részt vevő személyek nemcsak a rájuk ruházott feladatokat látják el, hanem kreatívan cselekszenek, és ha a körülmények úgy kívánják, képesek megváltoztatni a cselekvés jellegét.

A tervezési folyamat több, egymás után következő szakaszból áll:

• Első fázis.

A cég kutatásokat végez a szervezet külső és belső környezetével kapcsolatban. Azonosítja a szervezeti környezet főbb összetevőit, kiemeli azokat, amelyek valóban fontosak a szervezet számára, információkat gyűjtenek és figyelnek ezekről az összetevőkről, előrejelzéseket készítenek a környezet jövőbeli állapotáról, felmérik a vállalat valós helyzetét.

• Második fázis.

A cég meghatározza tevékenységének kívánt irányait, irányelveit: jövőkép, küldetés, célrendszer. Néha a célok kitűzésének szakasza megelőzi a környezet elemzését.

• Harmadik szakasz.
Stratégiai elemzés. A vállalat összehasonlítja a célokat (kívánt mutatókat) és a külső és belső környezeti tényezők (a kívánt mutatók elérését korlátozó) vizsgálati eredményeit, meghatározza a köztük lévő különbséget. A stratégiai elemzés módszerei segítségével a stratégia különféle lehetőségei alakulnak ki.

• Negyedik szakasz.

Megtörténik az egyik alternatív stratégia kiválasztása és kidolgozása.

• Ötödik szakasz.

Készül a cég végleges stratégiai terve.

• Hatodik szakasz.

Középtávú tervezés. Középtávú tervek, programok készülnek.

• Hetedik szakasz.

A stratégiai terv és a középtávú tervezés eredményei alapján a cég éves működési terveket és projekteket dolgoz ki.

• A nyolcadik és kilencedik szakasz, bár nem a közvetlen tervezési folyamat szakaszai, mégis meghatározzák az új tervek elkészítésének előfeltételeit, amelyeknek figyelembe kell venniük:
  1. mit sikerült megvalósítania a szervezetnek, megvalósítva terveit;
  2. mekkora a szakadék a tervezett mutatók és a tényleges teljesítmény között.

Általánosságban elmondható, hogy a tervezési folyamat egy zárt ciklus közvetlen (a stratégia kidolgozásától az operatív tervek meghatározásán át a végrehajtásig és ellenőrzésig) és fordított (a megvalósítás eredményeinek figyelembevételétől a terv újrafogalmazásáig) kommunikációval.

Szervezet

A vállalaton belüli tervezés akkor hoz jó eredményeket, ha a tervezési folyamatot a kezdetektől megfelelően megszervezzük. A közvetlen tervezés megkezdése előtt a vállalkozás tervezésért felelőseinek el kell fogadniuk a tervezési folyamat tartalmát és sorrendjét.

A nagyvállalatok általában a teljes tervezési folyamatot végzik, jelentős kivételek nélkül. Egy komplexen szervezett cégnek stratégiai tervre és középtávú tervekre és programokra, valamint mindenféle működési tervezésre egyaránt szüksége van.

Egy nagy cégnek gondoskodnia kell az új termékek, új részlegek fejlesztésére irányuló projektek előkészítéséről és végrehajtásáról. A kisebb cégek gyakran leegyszerűsítik a tervezési folyamatot, 5 éves stratégiai tervre és éves működési tervekre redukálva azt.

Ugyanakkor, ha egy kis szervezet támadó tervek készítésére koncentrál, akkor a termelése (üzlete) fejlesztésére is projektet készít. A tervezési folyamat alkotóelemeinek azonosítása után az e tevékenységért felelős személyeknek meg kell határozniuk a tervezési tevékenységek sorrendjét.

Logikusan, ahogy a tervezési folyamat sémájából is következik, a taktikai tervek kidolgozása a stratégiai tervezést követi.

Sok menedzser és tervező azonban erős gyakorlati szakember lévén, nagy tapasztalattal rendelkezik az operatív tervezésben, a stratégiai tervezés első lépéseinél fél a stratégia meghatározásával kezdeni a tervezési tevékenységeket.

A szervezet tevékenységének legáltalánosabb irányainak megfogalmazása túlságosan elvontnak, nem teljesen hasznosnak, sőt veszélyesnek tűnik számukra a sürgős feladatokra való idő- és figyelempazarlás szempontjából. Az ilyen vezetők a tervezési tevékenység fő típusaként az operatív tervek kidolgozásával foglalkoznak, a stratégiai tervezést próbatevékenységnek, melléktevékenységnek tekintik.

Ilyenkor fordított a tervezés sorrendje: először az operatív tervek elkészítése, majd a stratégia kidolgozása. De ahogy a tapasztalatok azt mutatják, a vezetők fokozatosan, 2-3 éves ciklusok után ráébrednek a stratégiai tervezés fontosságára, elsajátítják a szükséges készségeket, és rájönnek, hogy számukra kényelmesebb a stratégiáról a taktika felé haladni.

Vannak helyzetek, amikor a stratégiai és az operatív terveket egyszerre hajtják végre. Ennek a gyakorlatnak a fő hátránya a hatékony tervezés akadályának megjelenése: az operatív döntések sürgőssége kezd dominálni a stratégiai problémák felett, és a vállalat elveszíti tevékenységének fő irányvonalait.

A tervezési folyamat a szervezetben egész évben folyamatosan zajlik. A tervezés két fő része az év különböző időszakaiban valósul meg: a stratégiai terv elkészítése általában a pénzügyi év I. és II. negyedévében (negyedévében) történik, a fennmaradó időt az operatív tervezés foglalja le. Az operatív tervek meghatározzák az 5 éves tervek tartalmát az első cselekvési évre.

Annak érdekében, hogy a tervezési folyamat folyamatos legyen, és ne legyen rés a két 5 éves terv között, sok szervezet úgynevezett gördülő (átmeneti) terveket készít.

A gördülő tervben az eltelt év helyett minden alkalommal hozzáadásra kerül Újév. Ez figyelembe veszi a piaci helyzetben, technológiában, irányelvekben, a szervezet belső tényezőiben az előző évben bekövetkezett változásokat, és az újonnan kidolgozott terveken megtörténik a szükséges változtatások.

A szekvenciális tervezési sémákban bizonyos tervezési tevékenységeket (például költségvetés-tervezést) rendszeresen, évente, megközelítőleg ugyanabban az évszakban hajtanak végre. De ha komoly eltérések vannak a tervek teljesítésében, akkor nincs más kiút, mint a terv felülvizsgálata abban a pillanatban, amikor ezek az eltérések kiderülnek (például a költségvetést nem januárban, hanem májusban kell felülvizsgálni).

A tervezési folyamatban a következők vesznek részt:

1. először a szervezet felső vezetése;
2. másodszor a tervezőcsoport;
3. harmadrészt osztályvezetők és szakemberek.

Ideális, mint már említettük, az a helyzet, amikor a szervezet minden alkalmazottja részt vesz a megbeszélésben és a tervek kidolgozásában.

A felső vezetés a tervezési folyamat felépítője, meghatározza annak fő fázisait és tervezési sorrendjét. A felső vezetésnek a szervezet minden dolgozója számára elérhetővé és érthetővé kell tennie a tervezési folyamatot, ebbe a lehető legnagyobb mértékben be kell tudni vonni munkatársait.

A felső vezetés másik feladata a cég stratégiájának kidolgozása és stratégiai tervezési döntések meghozatala. A vállalat vezetése határozza meg fejlesztésének általános céljait és azok elérésének főbb módjait. A stratégia kidolgozásához felső vezetés szükséges elemzési készségekés nagy gondolkodás.

Az operatív tervek kidolgozásában a közép- és alsó szint vezetése, valamint az osztályok szakemberei vesznek részt. A szakemberek feladatai közé tartozik a szervezet belső és külső környezetének elemzése, előrejelzések készítése is. Az osztályvezetők és a személyzet tagjai együtt értékelik a szervezet számára javasolt alternatív stratégiákat.

A tervezési szolgálat részt vesz a cég stratégiájának kialakításában, tisztázva annak főbb céljait. A tervezők azonban ellátják ezt a funkciót, tanácsadóként, tanácsadóként. Gyakran kulcskérdések stratégiatervező és felsővezető személyes beszélgetésen, megbeszélésen vitatkoznak meg. A stratégia jóváhagyásával kapcsolatos végső döntéseket a felső vezetés hozza meg.

A tervezők más szakemberekkel együtt elemzik és értékelik a cég külső és belső környezetét. Gyakran ők birtokolják a legértékesebb információkat a cégről.

A tervezők a vezetőkkel közösen részt vesznek a vállalat lehetséges jövőjére vonatkozó előrejelzések készítésében, a végleges terv előrejelzési részének elkészítésében. A tervezők tanácsot adnak, tanácsot adnak a tervezési technikákról, elősegítik a terjesztést professzionális módszerek tervezés.

A tervezési szolgáltatás segíti a felső vezetést a szükséges képzések megszervezésében és lebonyolításában, hogy minden tervező készen álljon a hatékony innovációk megvalósítására ebben a folyamatban. A tervezőknek arra kell törekedniük, hogy a munkavállalók kreatív hozzáállását alakítsák ki a jövőjük tervezésével kapcsolatban, hogy megtanítsák az embereket az egymással való interakcióra.