A jelenlegi vagy működési tervezés az, amit a vezető napi szinten végez a vállalatnál. Ez magában foglalja a vállalkozás munkájának rövid távú tervezését. Ez lehet egy nap vagy egy hónap, egy negyedév, fél év vagy akár egy év is. Ez a vállalkozás stratégiai és taktikai céljaitól függ.

A folyamatos tervezést általában számos tényezőre reagálni kell. Például a vezetőnek azonnali reakciót kell adnia olyan vis maior körülmények bekövetkezésére, amelyek életveszélyt okozhatnak. Ide tartoznak a természeti katasztrófák (árvíz, tűz, földrengés stb.). A vis maiorhoz tartoznak a sztrájkok is. A vezetőnek gyorsan kell reagálnia a felmerült vészhelyzetekre, a vállalat külső vagy belső környezetében bekövetkezett változásokra, hogy megelőzze a nemkívánatos következményeket, vagy a vállalkozás számára maximális hasznot húzzon. Ez magában foglalja az aktuális problémák és feladatok, például konfliktusok megoldását.

A jelenlegi (operatív) tervezésben, ellentétben a stratégiai és taktikai tervezéssel, nincs jelentős időrés a cselekvés tudatossági szintjén való rögzítése között valós módban. A vezetőnek tisztában kell lennie azzal, hogy az operatív tervezés és az operatív cselekvés reakcióinak nagyon fontos stratégiai következményei lehetnek. Képesnek kell lennie arra, hogy egy operatív döntés, jelenlegi tervezés, operatív cselekvés következményeit meghosszabbítsa (meghosszabbítsa) egy jövőbeli időszakra. Ellenkező esetben a vállalkozásra nagyon veszélyes jelenségek, helyzetek adódhatnak.

A jelenlegi vagy működési tervezés folyamata több szakaszból áll:

a probléma azonosítása;

a lehetséges cselekvések azonosítása;

bizonyos lehetséges műveletek egyikének előzetes kiválasztása;

· elemzés lehetséges következményei;

a cselekvés végső választása.

Sőt, a menedzsernek képesnek kell lennie nemcsak az aktuális pillanatot látni, hanem előre látnia a döntés jövőbeli időszakra gyakorolt hatását is.

1 A jelenlegi tervezés értelme és célja

A vezető, mint ügyvezető köteles olyan konkrét irányelveket kidolgozni, amelyek a tervek megvalósításának és e folyamat ellenőrzésének alapjául szolgálnak. Ezeket az iránymutatásokat vagy jelenlegi terveket úgy alakítottuk ki, hogy a hosszú távú stratégia megvalósításáért felelős beosztottak világosan tudják, mit, hogyan és mikor kell tennie, hogy elérje céljait. Ezen túlmenően a jelenlegi tervek olyan mechanizmust biztosítanak, amellyel a felsővezetők figyelemmel kísérhetik, hogy a termelési folyamat hogyan áll összhangban a stratégiai terv pontjaival. A jelenlegi tervezés közvetíti a stratégia megvalósításának folyamatát, míg a szervezeti struktúra, a jutalmazási rendszer, az irányítás nem kevésbé játszik szerepet fontos szerep. Érdekes módon nagyon kevés kutatás áll rendelkezésre a jelenlegi terveknek a stratégia megvalósításának folyamatára gyakorolt hatásáról. Azonban már ennek a néhány tanulmánynak az eredményeiből is divatos azt állítani, hogy a mostani tervek megvannak pozitív hatást a gyártási folyamathoz. Például egy tanulmány olyan számokat idéz, amelyek azt mutatják, hogy egy cég mennyire teljesítette felül versenytársait azzal, hogy funkcionális terveket használt a marketing, a pénzügy, a technológia és az emberi erőforrások terén. Ráadásul ezek a számok azt mutatják, hogy csak egy stratégiai terv alkalmazása kevesebb eredményt hoz, mint a funkcionális tervekkel való kombináció.

A jelenlegi terveknek számos jellegzetessége van. Például a szövegezés az osztályok és részlegek vezetőinek (funkcionális vezetőknek) kizárólagos feladata. Ez biztosítja azoknak a vezetőknek a bevonását a stratégiai tervek kidolgozásának folyamatába, akik közvetlenül részt vesznek azok termelési megvalósításában. A jelenlegi tervek végleges változata a termelési stratégia és a vállalat átfogó céljai alapján alakul ki, és ez az alapja a kitűzött célok szerinti üzletvitelnek is. A jelenlegi tervek kidolgozása a stratégiai tervezési folyamat végrehajtási szakaszának kezdeti szakasza. A jelenlegi tervek másik fontos jellemzője, hogy megfelel a társaság összes mérleg szerinti teljesítményének. Valójában a mérleg az egyetlen olyan dokumentum, amelynek adatai pontosan tükrözik a termelés helyzetét. Ezért a mérleg és a statisztikai adatszolgáltatás egyéb formái a jelenlegi tervezéssel kapcsolatban két fontos funkciót töltenek be:

1) tükrözze az erőforrások elosztását a terveknek megfelelően (beleértve a pénzügyi, munkaügyi, anyagi) meghatározott tevékenységi területeket;

2) ellátja a stratégia végrehajtásának eredményességének nyomon követését és értékelését.

A jelenlegi tervek három típusa

Minden szervezet alacsonyabb szintű vezetőinek három különböző típusú tervet kell kidolgozniuk a napi termelési folyamat nyomon követésére, valamint annak a vállalat általános stratégiájához való igazodására.

A megvalósításhoz funkcionális tervek szükségesek vezetői döntések a termelés különböző funkcionális területein, amelyek gyors változásoknak vannak kitéve.

Az egyszeri tervek általában egy-egy projekt vagy program megvalósítása kapcsán készülnek, amely az átfogó stratégia megvalósításában támogató szerepet tölt be. Így például egy vállalat kidolgozhat egy egyszeri tervet az álláskeresési segítség megszervezésére azoknak, akiket a csökkentési program szerint elbocsátottak.

A stabil tervek általában tartalmazzák a specifikus irányelvek kidolgozását a tipikus termelési folyamatok rendszeresen ismétlődő műveleteire vonatkozóan, amelyek hosszú távon nem változnak. A folyamatban lévő tervek e három típusának összefoglalását az 1. ábra tartalmazza, részleteit pedig a következő három rész tartalmazza.

1. ábra Az aktuális tervek három típusa

2 Funkcionális tervek

A funkcionális tervek elkészítésekor meg kell válaszolni a következő kérdést: mit kell tennie az egyes cégeknek a vállalat átfogó stratégiájának megvalósítása érdekében? Így a funkcionális terv leírja azokat a tevékenységeket, amelyeket a közeljövőben meg kell tenni egy adott termelési területen, általában tartalmazza az azonnali célok listáját és azok elérésének időkeretét. Fontolja meg a funkcionális tervek elkészítését különböző területek.

2.1 Marketing

A marketing osztály vezetői felelősek a folyamatos marketing tervek elkészítéséért. Rendelkeznek arról, hogy ki, mit, hol, mikor, kinek, milyen mennyiségben és hogyan ad el. Az aktuális marketingterv általában információkat tartalmaz arról, hogy az egyes részlegek milyen termékeket kapnak, hogyan árazzák azokat, szükség van-e reklámozásra, és milyen típusú szolgáltatásokat kell nyújtani az ilyen típusú termékek vásárlóinak. A 2. ábra azokat a fő kérdéseket tartalmazza, amelyeket a marketingtervnek tartalmaznia kell.

2.2 Pénzügy (számvitel)

A pénzügyi osztályok vezetői általában felelősek az aktuális pénzügyi tervek elkészítéséért, amelyek tételesen rögzítik az erőforrások elosztását, valamint az ehhez a folyamathoz szükséges ellenőrzési rendszer leírását. A terv külön-külön tartalmazza a szükséges mennyiségű kölcsönzött forrás bevonására vonatkozó számításokat, a tőkebefektetések volumenét és a szükséges likvid pénzeszközök mennyiségének elemzését. A 3. ábra a pénzügyi tervben figyelembe vett főbb kérdéseket tartalmazza.

2.3 Termelés (operatív tevékenységek)

A termelésirányítás a legtöbb vállalkozás egyik kulcsfontosságú funkciója.

A termelési vezető megtervezi és elemzi a nyersanyagok, anyagok, új technológiák, munkaerő-források és berendezések átvételének folyamatát nagyobb mértékben megfelel az ipari cégeknek, de bizonyos mértékben jelen van más szervezetekben is. A jelenlegi termelésirányítási tervnek tartalmaznia kell a gyártási folyamat elemeivel kapcsolatos főbb kérdéseket: a nyersanyag-, félkésztermék-feldolgozási műveletek hatékonyságát, a folyamatban lévő termelést, a berendezések és gépek gazdaságos elhelyezkedését az ország területén. a termelőkomplexum stb. A 4. ábra egy tipikus gyártásellenőrzési terv.

2. séma A funkcionális marketingterv főbb szempontjai

BEVEZETÉS ………………………………………………………………………….3.

FEJEZET 1. MŰKÖDÉSI TERVEZÉS …………………………………4

1.1. Az üzemtervezés típusai és rendszerei ………………………………..4

1.2. Operatív tervek kidolgozása ……………………………………………10

1.3. Kiegészítő termelés ……………………………………………………………………………………………

2. FEJEZET AZ AZMK Rt. VÁLLALKOZÁSÁNAK ELEMZÉSE…………………………14

2.1. A vállalkozás jellemzői és a főbb mutatók értékelése …………14

2.2. A vállalkozás vagyonának elemzése ………………………………………………..22

3. fejezet MŰKÖDÉSI TERVEZÉS AZ AZMK Rt.-ben…………….28

KÖVETKEZTETÉS ………………………………………………………………………32

HASZNÁLT IRODALOM JEGYZÉKE ………………………………….34

BEVEZETÉS

A kereskedelmi szervezetek pénzügyi terveit érvényességi idejük függvényében általában stratégiai, hosszú távú, üzleti tervekre, jelenlegi és operatív tervekre osztják.

Az operatív tervezés a jóváhagyott stratégiai pozíciókat használja a napi tevékenységek során a kitűzött célok elérése érdekében.

Az operatív tervezés a költségvetés végrehajtóinak, a fizetési naptárnak és az operatív tervezési célok egyéb formáinak kidolgozásában és kommunikációjában áll, a pénzügyi tevékenység minden fő kérdésében, a forgótőke és a tartozás hatékony kezelésének képességében a legjobb alternatívák kiválasztásának szempontja alapján. jóváhagyott költségvetésen belül.

A fizetési naptár kialakítása az összes elszámolás konkrét sorrendjének és időzítésének meghatározásából áll, amely lehetővé teszi a finanszírozás időben történő átutalását, normál gazdasági aktivitás vállalkozások. Sok szervezetben a fizetési naptárral együtt adónaptárt állítanak össze, amely jelzi, hogy mikor és milyen adót kell fizetni. Ezzel elkerülhetők a késések és a büntetések.

A célnak megfelelően a következő feladatokat oldottuk meg:

1. Az üzemeltetési tervezés fogalmának, típusainak, rendszereinek és módszereinek tanulmányozása.

2. A segédtermelés fogalmának és típusainak tanulmányozása.

3. A vállalkozás termelési mutatóinak és vagyonának elemzése a vállalkozás kisegítő (nem fő) munkájának típusainak azonosítása érdekében, valamint ezen részlegek tevékenységének fejlesztésének tervezése.

FEJEZET 1. MŰKÖDÉSI TERVEZÉS

1.1. Az üzemeltetési tervezés típusai és rendszerei

A vállalaton belüli tervezés utolsó szakasza a vállalkozás jelenlegi termelési és gazdasági tevékenységére vonatkozó operatív tervek kidolgozása. Az operatív tervezés célja, hogy biztosítsa a vállalkozás vagy cég társadalmi-gazdasági fejlesztési terveiben meghatározott éves célok időben történő és minőségi teljesítését. A vállalkozás jelenlegi tervezése általában szorosan összefügg a termelési erőforrások ésszerű elosztását célzó operatív és vezetői döntésekkel a kitűzött stratégiai célok elérése érdekében. A vállalkozás termelési és gazdasági tevékenységének rövid és középtávú időszakait fedi le. Az operatív tervezés alatt a tervezési és gazdasági szolgáltatások jelenlegi tevékenységeinek rövid távú végrehajtását értjük, például éves termelési program kidolgozását, egy vállalkozás negyedéves költségvetésének elkészítését, a kapott költségvetések ellenőrzését és kiigazítását. Az ipari vállalkozásoknál az üzemtervezés többféle típusát és rendszerét szokás megkülönböztetni.

A cselekvés tartalmától és időtartamától függően az operatív tervezés két típusra oszlik: naptári és aktuális.

ütemezés terjesztést tartalmaz éves terveket th feladatok termelési egységenként és határidőnként, valamint a megállapított mutatók konkrét munkavégzőkhöz eljuttatása. Segítségével a műszakos napi feladatokat alakítják ki, és összehangolják az egyes előadók által végzett munkavégzés sorrendjét. Kezdeti adatok a fejlesztéshez naptári tervek a kibocsátás éves mennyisége, az elvégzett munka összetettsége, az áruk piacra szállításának ütemezése és a vállalkozás társadalmi-gazdasági terveinek egyéb mutatói. A termelés jelenlegi tervezése vagy ütemezése magában foglalja a folyamatokat, valamint a termékek kibocsátásának és a különféle erőforrások kiadásának elszámolását.

Az alkalmazási körtől függően az üzemeltetési tervezés a legtöbb gépgyártó vállalkozásnál intershopra és intrashopra oszlik. Az Intershop tervezés biztosítja a termékgyártási és értékesítési tervek kidolgozását, szabályozását és végrehajtásának ellenőrzését a vállalkozás összes üzletében, valamint koordinálja a fő- és segédüzletek, a tervezési és technológiai, tervezési és gazdasági és egyéb üzletek munkáját. funkcionális szolgáltatások. A gépgyártó vállalkozásoknál a gyártási programokat általában a következő évre tervezett szolgáltatások szerint dolgozzák ki és adják ki a műhelyek, negyedéves és havi bontásban. Az üzleten belüli tervezés tartalma a működési tervek kidolgozása, valamint a termelési helyek, gyártósorok és egyedi munkahelyek aktuális munkarendjének elkészítése a főbb éves gyártási és értékesítési tervek termékeinek gyártására és értékesítésére vonatkozó éves tervek alapján. a vállalkozás fő műhelyeinek termékeiből.

A modern termelésben széles körben elterjedtek a különféle működési tervezési rendszerek, amelyeket mind a belső tényezők, mind a külső piaci feltételek határoznak meg. A termelés operatív tervezésének rendszerében a közgazdasági szakirodalomban szokás érteni a tervezett munka különféle módszereinek és technológiáinak összességét, amelyeket a központosítás mértéke, a szabályozás tárgya, a naptári és tervezett mutatók összetétele, a a termékek elszámolására és mozgására, valamint a számviteli bizonylatok nyilvántartására vonatkozó eljárás. Ez a rendszer olyan módszerek és módszerek összessége, amelyek az áruk és szolgáltatások előállítási és fogyasztási folyamatának szabályozásához szükséges fő tervezési és szervezési mutatók kiszámításához szükségesek a tervezett piaci eredmények elérése érdekében a gazdasági erőforrások és a munkaidő minimális ráfordításával.

Bármely működési tervezési rendszer fő jellemzői a következők: a vállalati részlegek naptári feladatainak elvégzésének módszerei, a műhelyek és részlegek munkájának összehangolásának és összekapcsolásának eljárása, a kiválasztott tervezési és számviteli egység, a tervezési időszak időtartama, a tervezési időszakra vonatkozó módszerek és technikák. tervezett mutatók számítása, a kísérő dokumentáció összetétele. Az egyik vagy másik működési tervezési rendszer kiválasztását piaci körülmények között elsősorban a termékek és szolgáltatások iránti kereslet volumene, a tervezés költségei és eredményei, a termelés mértéke és típusa határozza meg, szervezeti struktúra vállalkozások és egyéb tényezők. Jelenleg a leghíresebbek a sok hazai nagyvállalatnál és külföldi cégnél, valamint kis- és középvállalkozásoknál alkalmazott részletes, rendelésenkénti és teljes működési tervezési rendszerek és ezek változatossága.

A részletes tervezési rendszer jól szervezett és stabil termelési környezetre készült. Ennek a működési rendszernek és a gyártási folyamatoknak megfelelően minden alkatrészre egy bizonyos tervezési időszakra - egy óra, egy műszak, egy nap, egy hét. A részletes rendszer alapja a gyártósorok és a termelési tartalékok tapintatának, munkaritmusának pontos megtervezése és folyamatos karbantartása a gyártási folyamat során szigorú kalkulált szinten. Ennek a rendszernek a használata komplex naptári-működési tervek kidolgozását igényli, amelyek tartalmazzák a kibocsátási mennyiség mutatóit és az egyes cikkek alkatrészeinek mozgási útvonalát az összes gyártási szakaszon és technológiai műveleten keresztül. Ezért célszerű korlátozott termékkörrel részletes tervezést alkalmazni, amely nagyüzemi és tömeg- vagy kistermékgyártás körülményei között valósul meg.

Az üzemtervezés rendelésenkénti rendszerét elsősorban az egyedi és kisüzemi termelésben alkalmazzák fejlett nómenklatúrájával, kis mennyiségű termékkel és termelési szolgáltatással. Ebben az esetben a tervezés tárgya, vagy a fő tervezési és könyvelési egység egy különálló gyártási kazah, amely egy adott fogyasztó-vevő több hasonló munkáját tartalmazza. Ez a tervezési rendszer a gyártási ciklusok időtartamának és az átfutási időknek a számításán alapul, amelyek segítségével a vevő vagy a piac által megkívánt határidőket határozzák meg mind az egyes folyamatok, mind a munkák, mind pedig a teljes megrendelés teljesítésére. .

A komplex rendszert elsősorban a sorozatgyártású gépgyártásban használják. Fő tervezési és könyvelési egységként különféle alkatrészeket használnak, amelyek egy előre gyártott egység vagy bizonyos jellemzők szerint csoportosított közös árukészlet részét képezik. Az integrált tervezési rendszerrel a termelési egységek naptári feladatai készülnek, a termelési egységek feladatai nem egy külön elnevezés adatai szerint, hanem egy egységre, gépre, rendelésre vagy egy adott egységre, alkatrészcsoportokra, illetve alkatrészcsoportokra kibővítettek. a munka és a szolgáltatások mennyisége. Ez a rendszer segít csökkenteni mind a tervezési, mind a számítási munkák, valamint a vállalkozás lineáris és funkcionális szolgáltatásaiban dolgozók szervezeti és irányítási tevékenységének bonyolultságát. Ezzel a rendszerrel jelentősen megnő a termelési folyamat működési tervezésének, aktuális vezérlésének és szabályozásának rugalmassága, ami piaci bizonytalanság esetén fontos eszközként szolgál a vállalkozás számára a termelés stabilizálására.

A három figyelembe vett üzemtervezési rendszeren kívül a hazai vállalkozások olyan alrendszereket alkalmaznak, mint a kiadási ciklus tervezése, a lemaradások, az előlegek, a tárolás.

A termékkibocsátási ciklus szerinti tervezés biztosítja a technológiai műveletek időtartamának összehangolását a teljes gyártási folyamat minden szakaszában, az egymással összefüggő munkák elvégzésének egyetlen becsült időtartamával összhangban. A tapintat ebben az esetben a munkahelyi termelés menetének legfontosabb tervezési és gazdasági szabályozója.

A hátralék tervezése magában foglalja a további feldolgozásra és összeszerelésre szánt nyersdarabok, félkész termékek és alkatrészek készletének megfelelő becsült szinten tartását a gyártás minden szakaszában. Egymáshoz kapcsolódó termelő létesítmények ritmikus munkájának biztosítása, amelyek megfelelő nyersanyag-készletet képviselnek. A célnak megfelelően a lemaradások technológiai, szállítási, biztosítási, interoperatív vagy ciklusközi. A lemaradás mértékegységben vagy napban állítható be. A teljes normál hátralékot általában egyenlőnek tekintik a nyersdarabok és alkatrészek készleteinek összes összetevőjének összegével.

Az előre tervezést az alkatrészek és a munkák szétosztása és csoportosítása jellemzi a kiadás időzítése szerint, valamint azok időben történő legyártásának és a gyártás megfelelő szakaszaiba való átszállításának megszervezése, a becsült átfutási idő függvényében. Az átfutási idő alatt azt a naptári időtartamot értjük, ameddig a gyártási folyamat minden egyes korábbi részét vagy szakaszát megelőzni kell a következőnél, hogy azt a tervezett időpontban lehessen befejezni az alkatrészek feldolgozása vagy összeszerelése utolsó szakaszához képest. Ebben a rendszerben a tervezési egység lehet egy termék egy alkatrésze vagy egy összeszerelési egysége.

A raktár vagy piac tervezése a termékek kiadása és jelentős mennyiségben történő értékesítése során történik, alacsony munkaerő-intenzitással és kis számú technológiai művelettel. Ezzel a rendszerrel a tervezési és gyártási osztály határozza meg a szükséges kész alkatrészek számát, amelyeknek folyamatosan a gyártás és a termékek értékesítésének közbenső vagy végső szakaszában kell lenniük.

A becsült termékkészleteket folyamatosan olyan szinten kell tartani, amely biztosítja a termékek előállításának vagy forgalmazásának zavartalan menetét.

Így a termelés operatív tervezése, amint azt a legjobb gyakorlatok is igazolják, játszik vezető szerep a termékek időben történő kiadásának és a fogyasztókhoz történő eljuttatásának biztosításában, a jelenlegi időszakban korlátozott gazdasági erőforrások ésszerű felhasználása alapján. A hazai vállalkozások működési tervezésének továbbfejlesztése az alábbi szervezési és gazdasági feladatok megoldásához járul hozzá:

Valamennyi termelési lánc összehangolt munkájának megvalósítása egységes piaci cél alapján, biztosítva az egységes árutermelést és értékesítést.

A vállalaton belüli tervezés összes rendszerének fejlesztése a naptári és tervezési számítások megbízhatóságának növelésével és a munkaintenzitás csökkentésével.

Az üzemi tervezés rugalmasságának és hatékonyságának növelése a fogyasztói igények teljesebb figyelembevétele és az éves tervek ezt követő kiigazítása alapján.

A termeléstervezési folyamat folytonosságának biztosítása és a stratégiai, taktikai és operatív tervek közötti szorosabb kölcsönhatás elérése.

A termelés operatív tervezési rendszerének létrehozása minden vállalkozásnál, amely megfelel a modern piaci követelményeknek és egy adott vállalkozás fejlettségi szintjének.

A hazai vállalkozások működési és termelési tervezésének fejlesztése hozzájárul a termelés növekedéséhez és a hatékonyság növeléséhez a meglévő piaci viszonyok között.

1.2. Operatív tervek kidolgozása

A termelés operatív tervezése a vállalkozás termelési és gazdasági tevékenységének legfontosabb volumetrikus és naptári mutatóinak kidolgozásából áll. Az operatív tervezés bármely folyamata magában foglalja olyan szakaszok végrehajtását, mint a vállalkozásfejlesztési stratégia kiválasztása, a termelés szervezési formájának indoklása, az anyagáramlások mozgásának logisztikai rendszerének meghatározása, az alapvető naptári és tervezési szabványok kidolgozása, működési a termelő- és segédegységek munkájának tervezése, a termelés szervezeti előkészítése, az operatív munka közvetlen megszervezése , a termelési folyamat aktuális ellenőrzése és szabályozása. A működési tervezés fő feladata végső soron az összes termelési folyamat gördülékeny és ütemes lebonyolításának biztosítása a vállalkozásnál a piac alapvető igényeinek legjobb kielégítése, a rendelkezésre álló gazdasági erőforrások ésszerű felhasználása és a profit maximalizálása érdekében.

A termelés operatív tervezésében a kifejlesztett mutatóktól függően olyan alapvető módszereket alkalmaznak, mint a volumetrikus, naptári, valamint ezek változatossága: volumetrikus-naptár és volumetrikus-dinamikus.

A volumetrikus módszer célja a vállalat termékeinek kész termelési és értékesítési mennyiségeinek elosztása az egyes részlegek és rövidebb időintervallumok szerint - negyedév, hónap, évtized, hét, nap és óra. Ez a módszer nemcsak a munkaelosztást biztosítja, hanem a termelőeszközök és mindenekelőtt a technológiai berendezések, összeszerelési területek felhasználásának optimalizálását is a tervezett időintervallumra. Segítségével a főműhelyek havi gyártási programjait alakítják ki, és tervezik a termékek kibocsátásának vagy a rendelés teljesítésének időpontját a vállalkozás összes termelő részlegében.

A naptári módszert a termékek piacra dobásának és kiadásának konkrét időszakainak, a gyártási ciklus időtartamára vonatkozó szabványoknak és az egyes művek gyártásának előrehaladásának megtervezésére használják a megfelelő termékben értékesítésre szánt fejtermékek kibocsátásához képest. piac. Ez a módszer az egyes alkatrészek, a tervezett termékkészletek és az összeszerelési folyamatok gyártási ciklusainak kiszámításához progresszív idő felhasználásán alapul. A fő termék gyártási ciklusa viszont szabályozási keretként szolgál a havi gyártási programok projektjeinek kialakításához a többi gyártóüzem és a vállalkozások résztvevői számára.

A kötet-naptár módszer lehetővé teszi, hogy egyidejűleg tervezze meg a vállalkozás egészében végzett munka feltételeit és mennyiségét a teljes meghatározott időtartamra - évre, negyedévre, hónapra. Segítségével kiszámítják a termékek piacra bocsátásának és szállításának gyártási ciklusának időtartamát, valamint a technológiai berendezések és az összeszerelő állványok terhelési sebességét a vállalkozás egyes részlegeiben. Ezzel a módszerrel havi termelési programokat lehet kidolgozni termelő és nem termelő üzletek és területek számára egyaránt.

A volumendinamikus módszer olyan tervezett és számított mutatók szoros kölcsönhatását biztosítja, mint a termékek, áruk és szolgáltatások előállításának időzítése, mennyisége és dinamikája. Piaci viszonyok között ez a módszer teszi lehetővé a vállalkozás keresleti és termelési kapacitásának legteljesebb figyelembevételét, és megteremti a tervezési és szervezési alapot a rendelkezésre álló erőforrások optimális felhasználásához az egyes vállalkozásoknál. Tartalmazza a tervek elkészítését, ütemezését a fogyasztók számára, valamint a gyártóhelyek és gyártóüzemek berakodását.

1.3. Segédgyártás: koncepció és típusok

A segédtermelés a vállalkozás termelési tevékenységének része, amely a főtermelés kiszolgálásához, termékei folyamatos előállításának és kibocsátásának biztosításához szükséges.

A legfontosabb feladat segédtermelés: technológiai berendezések, konténerek és speciális szerszámok gyártása, javítása és a főműhelyek ellátása ezekkel; a vállalkozás ellátása mindenféle energiával, energetikai, szállító és gépészeti berendezések javítása, műszerezése, karbantartása és felügyelete; épületek és építmények, valamint háztartási berendezések javítása; alapanyagok, félkész termékek átvétele, kiadása a vállalkozás műhelyeibe. Kiegészítő termelés körébe tartozhat a termelés szállító- és tároló létesítményeinek tevékenysége, a vállalkozás mérete és ipari kapcsolatai.

A segédszármazék a következő formában lehet:

1. Gépjármű szállító műhely - szállítási szolgáltatásokat nyújt a vállalkozás részlegeinek.

2. Vasúti üzlet - anyagok szállítása, valamint a vállalkozásba beérkező áruk szállítása.

3. Járművek javítása, gépészeti javítása, hazai és külföldi gyártású technológiai berendezések alkatrészeinek gyártása, fűtőberendezési berendezések és motorok nagyjavítását végzi.

4. Javító és építőműhely - meglévő épületek és építmények javítása és rekonstrukciója, termékek és aszfalt szerelése, újak szerelése és meglévő asztalosipari termékek javítása.

5. Kombinált hő- és erőmű - a vállalkozás villamosenergia- és hőtermelése és megszakítás nélküli ellátása.

6. Az energiaüzlet biztosítja a vállalkozás zavartalan víz- és sűrítettlevegő-ellátását, valamint a villamos energia szállítását és az erőművek javítását.

7. Automatizálási Központi Laboratórium és Számítástechnika végzi az automatizált termelésirányítási rendszerek bevezetését, a pénzügyi-gazdasági tevékenységet és a személyi állományt, valamint biztosítja a megbízható rádió- és telefonkommunikációt.

8. Ellátási terület - anyagok, felszerelések, alkatrészek átvétele, tárolása és kiszállítása a cég részlegeihez.

2. FEJEZET

2.1. A vállalkozás jellemzői és a főbb mutatók értékelése

Az LLC "Aramilsky Metalwork Plant" vállalkozás elektromos távvezetékek fémoszlopainak gyártásával foglalkozik. A felszereltség és a rendelkezésre álló gyártóberendezések szintjét tekintve a vállalkozás szilárd szereplője az erőátviteli vezetékek fémoszlopai gyártásának piacának. A vállalkozás fémszerkezet-gyártási kapacitása havi 800 tonna.

A fő termelés az erőátviteli tornyok gyártása. A segédtermelés magában foglalja a tartók gyártásához szükséges anyagok beszerzését és tárolását; szállítási szolgáltatások - a cég szükség esetén Oroszország bármely pontjára szállíthatja a szükséges termékeket.

Tekintsük az AZMK LLC személyi szükségletének tervezésének hatékonyságát.

2.1.1. táblázat

Alkalmazottak száma 2009-2010

	Mutatók
	Mutatók
	Átlagos szám összesen
	Vezetők
	Szakemberek
	Alkalmazottak

	Létszám év elején
	Elvitték

	Ebben nem tervezett okokból
	Létszám év végén

A létszám dinamikája a következő mutatókkal értékelhető:

1. Az átlagos foglalkoztatotti létszám indexét (Ihss) a beszámolási (tervezett) évben és a bázisévben egy naptári napra vetített átlagos munkavállalói létszám aránya határozza meg a társaságban (strukturális egységben):

Ihss 2009=119/112=1,06

Ihss 2010=119/123=0,97

2. Az ebbe a kategóriába tartozó létszámarány indexét (Iувi) a beszámolási (tervezett) évben az i-edik kategóriájú alkalmazottak teljes létszámon belüli részaránya határozza meg a bázisban való részesedésükhöz viszonyítva. év:

Iуві 2009 dolgozók =34/40=0,85

Iwі 2010 dolgozók=44/42=1,05

3. A munkaerő-index (Ichrs) meghatározása a foglalkoztatottak számának (általában bizonyos kategóriákban) a vizsgált időszak elején és végén bekövetkezett változásának figyelembevételével történik:

Ichrs2009 pl \u003d (117 + 18-8) / 117 \u003d 1,09

Ichrs2010 pl \u003d (127 + 20-16) / 127 \u003d 1,03

Ichrs2009 faq=(121+20-13)/ 121=1,06

Ichrs2010 faq=(128+25-49)/ 128=0,81

4. A lemorzsolódási rátát (CPC) a vizsgált időszakban elbocsátott munkavállalók számának az azonos időszakra vonatkozó átlagos létszámhoz viszonyított aránya határozza meg (%-ban):

Kvk2009 pl \u003d (8/125) * 100 \u003d 6,4

Kvk2010 pl \u003d (16/127) * 100 \u003d 12,6

Kvk2009 fak = (13/119) * 100 = 10,9

Kvk2010 fak = (49/123) * 100 = 39,8

5. A felvételi arányt (Kpc) a vizsgált időszakra felvett alkalmazottak számának az azonos időszakra vonatkozó átlagos létszámhoz viszonyított aránya határozza meg (%-ban):

Kvk2009 pl \u003d (18/125) * 100 \u003d 14,4

Kvk2010 pl \u003d (20/127) * 100 \u003d 15,7

Kvk2009 fak = (20/119) * 100 = 16,8

Kvk2010 fak = (25/123) * 100 = 20,3

6. A fluktuáció mértékét (CTC) úgy határozzuk meg, hogy a vállalat (alágazat) nem tervezett okból elbocsátott munkavállalóinak számát elosztjuk az azonos időszakra vonatkozó átlagos alkalmazotti létszámmal (%-ban):

CTC 2009 pl=(3/125) *100=2,4

CTC 2010 pl=(6/127) *100=8,8

CTC 2009 faktor=(9/119) *100=7,6

CTC 2010 fak=(11/123) *100=8,9

Az elemzés után látható, hogy 2009-ben erőteljes létszámcsökkenés következett be, ennek oka a személyi állomány anyagi és erkölcsi motivációjának hiánya. Bér rossz időpontban adták ki, ebből fakad a személyzet magas fluktuációja.

A vállalkozás átlagos foglalkoztatotti létszámának indexe 2009-ben 0,97 volt. Ez arra utal, hogy a vállalkozás létszáma 1,5%-kal csökkent 2008-hoz képest.

A munkaerő-index szerint:

2009-ben az év eleji létszám 121 fő, az év végi létszámfelvétel és távozás után 128 fő volt, így a létszám 7 fővel nőtt;

2010-ben a bérállomány 128 fő volt; a létszám 29 fővel csökkent.

A lemorzsolódási arány ennél a vállalkozásnál nagy százalék. 2009-ben és 2010-ben először 10,9%-kal, majd további 39,8%-kal nő a nyugdíjarány.

A toborzási arány nőtt a két év alatt A cég nagy fluktuációval rendelkezik. Ennek eredményeként a felvételi arány 2009-ben 16,8%, 2010-ben pedig 20,3% volt.

2.1.2. táblázat.

Szervezetek részesedése a szolgáltatási piacon 2009-2010

Amint látjuk, a LEP Stroy LLC vezető szerepet tölt be ezen a szolgáltatási piacon, ők végzik az ebben az iparágban gyártott összes fémszerkezet 48% -át. De az AZMK LLC a második helyen áll, és ezek nagyon jó mutatók egy olyan szervezet számára, amely 2 éve dolgozik ezen szolgáltatások piacán.

Az eszközforgalmi mutatót az értékesítésből származó bevételek és az eszközök időszaki átlagos értékéhez viszonyított arányaként számítják ki. Ez a mutató az összes rendelkezésre álló erőforrás vállalkozás általi felhasználásának hatékonyságát jellemzi, függetlenül azok képződésének forrásaitól, vagyis azt mutatja meg, hogy a vizsgált időszakban hányszor zajlik le a termelés és a forgalom teljes ciklusa.

Oa \u003d 111543: ((106606 + 84167) / 2) \u003d 1,17

A teljes időszakra, azaz egy évre, 365 napra, a termelés és a forgalom ciklusa 9,9 alkalommal megy végbe.

A szavatolótőke forgalmát az értékesítésből származó bevétel és az időszaki saját tőke átlagos értékének arányaként számítjuk ki.

Oss \u003d 111543: ((5817 + 485) / 2) \u003d 35,4

Pénzügyi szempontból a részvényforgalom aránya határozza meg a részvényforgalom mértékét.

Ennek a mutatónak a túl magas értékei az eladások jelentős többletét jelzik a befektetett tőkéhez képest, ami általában a hitelforrások növekedését jelenti.

A készletforgalmat az előállítási költség és az időszak átlagos készleteinek arányaként számítják ki:

Óz = 105277 / ((53899 + 40688) / 2) = 2,23

Költségforgalmi időszak:

Poz = 30 / 2,23 = 13,45

Az ebben az elemzési időszakban érvényesülő termelési volumen mellett a vállalkozás 13 napra képzett készletet.

A tárgyi eszközök tőketermelékenysége a tárgyi eszközök felhasználásának hatékonysági fokát jellemzi.

K \u003d 111543 / ((1802 + 1802) / 2) \u003d 61,9

A követelések forgalmi mutatója az értékesítésből származó bevétel és a követelések időszaki átlagértékének arányaként kerül kiszámításra.

Odz = 111543 / ((13064 + 17323) / 2) = 7,34

A kintlévőségkezelés a számítások során mindenekelőtt a pénzeszközök forgalmának ellenőrzését foglalja magában.

A szállítói forgalmi mutatót az értékesítésből származó bevételnek az időszakra vonatkozó szállítói kötelezettségek átlagos értékéhez viszonyított arányaként számítjuk ki.

Okz \u003d 105277 / (96448 + 72315) / 2) \u003d 1,24

A jövedelmezőségi elemzés lehetővé teszi egy vállalkozás azon képességének felmérését, hogy a befektetett tőkéből (vállalkozás)-e jövedelmet termelni. A vállalkozás jövedelmezőségének jellemzője négy fő mutató számításán alapul - az összes tőke jövedelmezősége, a saját tőke, az alaptevékenységek és az értékesítés jövedelmezősége.

A teljes tőke (összes eszköz) megtérülése azt mutatja meg, hogy a társaságnak van-e alapja a magas saját tőke megtérülés biztosítására. Ez a mutató a vállalkozás összes vagyona felhasználásának hatékonyságát tükrözi.

Ra = 5792 / ((106606 + 84167) / 2) = 6%

Ez a mutató az eszközök jövedelmezőségét tükrözi, és mind a vállalkozás árpolitikája, mind az eladott termékek előállításának költségszintje határozza meg. Két fő módja van az eszközök megtérülésének javításának:

1. a termékek alacsony jövedelmezősége mellett törekedni kell az eszközök és elemei forgalmának felgyorsítására;

2. A vállalkozás alacsony üzleti aktivitását csak a termelési költségek csökkentésével vagy a termékárak emelésével lehet kompenzálni, i.e. a termékek jövedelmezőségének növelése.

A saját tőke megtérülése a saját tőke felhasználásának hatékonyságát jellemzi. Ez az arány az üzleti életben használt egyik legfontosabb mérőszám, és a részvényesek teljes megtérülését méri. Ennek az aránynak a magas értéke a magas inflációval és a vállalat magas kockázatával is összefügg.

Rsk = 5792 / ((485 + 5817) / 2) \u003d 183%

A fő tevékenység jövedelmezőségét az értékesítésből származó nyereség és a termékek előállítási és értékesítési költségeinek arányaként számítják ki.

Po2008 = 11026/120677 = 9,14%

Ro 2009 = 6266 / 105277 = 5,95%

Megmutatja, hogy a vállalatnak mennyi nyeresége van a termékek előállítására és értékesítésére fordított minden egyes rubelből.

A termékek jövedelmezőségének növelését elsősorban a fajlagos előállítási költség csökkentése biztosítja. Minél jobban kihasználják a befektetett termelési eszközöket, annál nagyobb a termelés jövedelmezősége. Az anyagi forgótőke felhasználásának javulásával 1 rubelenkénti értékük csökken. értékesített termékek. Ebből következően a készletek forgását gyorsító tényezők egyúttal a termelési jövedelmezőség növekedésének tényezői is.

Ez a mutató nemcsak a vállalkozás gazdasági tevékenységének, hanem az árképzési folyamatoknak a hatékonyságát is jelzi.

Célszerű mind az összes eladott termék mennyisége, mind az egyes típusok alapján kiszámítani.

Az árbevétel megtérülését a nettó nyereség és a kapott bevétel arányaként számítják ki.

Rpr 2008 = 8657 / 131703 = 6,57%

Rpr 2009 = 5792 / 111543 = 5,19%

Ez a mutató a vállalkozói tevékenység hatékonyságát jellemzi (mennyi nyeresége van egy vállalkozásnak rubel bevételre vetítve). Ha az értékesítés jövedelmezősége fokozatosan csökken, akkor ennek oka a megnövekedett költségek.

Az alaptevékenységek jövedelmezősége a beszámolási időszak egészében az év eleji 9,14%-ról 5,95%-ra csökkent a végére. Ennek oka az volt, hogy a termelési költségek növekedési üteme összességében meghaladta a társaság árbevételének növekedési ütemét, ami a társaság költséggazdálkodásának hatékonyságának csökkenését jelzi.

Az eszközarányos megtérülés és a saját tőke megtérülésének csökkenése a nettó nyereség év közbeni meredek csökkenése miatt következett be, miközben a saját tőke és a teljes tőke nagysága kismértékben csökkent.

A legnagyobb hatás legalacsonyabb költséggel való elérése, a munkaerő, az anyagi és anyagi erőforrások megtakarítása attól függ, hogy a vállalkozás hogyan oldja meg a termelési költségek csökkentését. Az elemzés közvetlen feladatai: a terv bekerülési érték szerinti érvényességének, a költségarányok progresszívségének ellenőrzése; a terv megvalósításának értékelése és az attól való eltérések okainak, dinamikus változások vizsgálata; tartalékok azonosítása a költségek csökkentésére; megtalálni a módokat mobilizálásukra. A költségek csökkentését szolgáló tartalékok azonosítását a vállalkozás átfogó műszaki-gazdasági elemzésén kell alapulnia: a termelés műszaki és szervezési szintjének, a termelési kapacitások és tárgyi eszközök, nyersanyagok és anyagok, munkaerő, gazdasági kapcsolatok felhasználásának tanulmányozását. . A munka költsége 2008-ban 120 677 ezer rubel, 2009-ben 105 277 ezer rubel volt, ami azt jelzi, hogy a vállalat ellenőrzi a munkavégzés költségeit, és a munkaköltség minimalizálásának módszereit alkalmazza.

A fentiek alapján megállapítható, hogy a beszámolási időszakban a vállalkozás főtevékenységének hatékonysága csökkent. Emellett az egyéb tevékenységek pénzügyi eredményei is jelentős hatással voltak a vállalkozás nettó eredményére.

2.2. A vállalkozás vagyonának elemzése

A vállalkozás pénzügyi helyzete és stabilitása nagymértékben függ attól, hogy milyen vagyonnal rendelkezik a vállalkozás, milyen eszközökbe fektetik be a tőkét és milyen bevételt hoznak.

A vállalkozás rendelkezésére bocsátott tőkével kapcsolatos információkat az eszközegyenleg tartalmazza. Az allokált tőke minden típusa egy bizonyos mérlegtételnek felel meg. Ezen adatok alapján megállapítható, hogy a vállalkozás vagyonában milyen változások következtek be, mekkora része a vállalkozás ingatlanvagyona és mekkora része a forgótőke, ideértve a termelést és a forgalom területét is.

A mérleg eszközcsoportosításának fő jellemzője azok likviditásának mértéke. Ennek alapján az összes mérlegeszközt hosszú lejáratú vagy állótőkére és forgóeszközökre osztják.

A vállalkozás eszközeinek elemzése során mindenekelőtt azok összetételében és szerkezetében bekövetkezett változásokat kell tanulmányozni és értékelni. A tőkeösszegben 21,1%-os változás történt.

2.2.3. táblázat

A vállalkozás 2010. évi vagyonának rendelkezésre állásának, összetételének és szerkezetének általános értékelése.

Egyenleg tétel	2009, ezer rubel	2010, ezer rubel	Oud. súly egyensúlyi pénznemben	növekedés, ezer rubel	Növekedési üteme, %
Egyenleg tétel	2009, ezer rubel	2010, ezer rubel		növekedés, ezer rubel	Növekedési üteme, %
Befektetett eszközök
Immateriális javak
befektetett eszközök
forgóeszközök


Követelések (amelyek kifizetése a jelentés dátumát követő 12 hónapon túl várható)
Készpénz

A 2.2.3. táblázat azt mutatja, hogy a vizsgált időszakban az állóeszköz összege 5%-kal csökkent. A befektetett eszközök összege nem változott, ami azt jelzi, hogy a vállalkozás beruházási tevékenységében nem változott. Jelentős, 90%-os részesedést az immateriális javak foglalnak el: jelen esetben ezek számítógépes szoftverek, energia számítógépes programok, új technológiák és megoldások, amelyek hasznot hoznak a gazdasági tevékenység folyamatában. Az immateriális javakba történő befektetések bizonyos időn belül megtérülnek, mivel a vállalkozás e programok és projektek alkalmazása eredményeként többletnyereséget kap.

2.2.4. táblázat.

A forgóeszközök jelenlétének, összetételének és szerkezetének elemzése 2009-2010

Egyenleg tétel	2009, ezer rubel	2010, ezer rubel	Oud. súly egyensúlyi pénznemben	növekedés, ezer rubel	Növekedési üteme, %
Egyenleg tétel	2009, ezer rubel	2010, ezer rubel		növekedés, ezer rubel	Növekedési üteme, %
forgóeszközök
Tartalékok, beleértve
Nyersanyagok
A folyamatban lévő munkák költségei
Elkészült termékek
A vásárolt eszközök áfája
Követelések
Készpénz

A forgótőke operatív kezelésének fő irányai: a kereskedelmi szervezet likviditásának biztosítása, a finanszírozási költségek minimalizálása, a termelési ütemterv betartásának biztosítása, az értékesítés biztosítása.

A 2.2.4. táblázatból látható, hogy a forgóeszközök között a készletek aránya a legnagyobb: 2009-ben és 2010-ben a forgóeszközök 62%-a. A készletek összetételében azonban jelentős helyet foglalnak el a nyersanyagok és anyagok: 2009-ben - 60,8%, 2010-ben - 60,6%.

A készletek állapota nagyban befolyásolja a vállalkozás pénzügyi helyzetét és termelési eredményét. A termékek normál előállítása és forgalmazása érdekében a készleteknek optimálisnak kell lenniük. A beszámolási időszakban a növekedés 35.299 ezer rubel. Ez nem hatékony készletgazdálkodásra utal, aminek következtében a tőke jelentős részét a termeléshez szükséges anyagok beszerzésébe fektették. több szükséges fémszerkezeteket, ami jövőre biztosított, ami előre megtörtént.

Emellett likviditási problémák vannak, a tárolási költségek nőnek, ami negatívan befolyásolja a működés végeredményét. Mindez a vállalkozás üzleti tevékenységének hanyatlását jelzi. Másrészt azonban a vállalkozás igyekezett minden szükséges forrást biztosítani magának, megvédeni pénzeszközeit az infláció hatására bekövetkező értékcsökkenéstől.

A forgóeszközök 1,4%-át a késztermékek foglalják el. A késztermékek és az előkészített anyagok raktárban való tárolása nemcsak tárolási költségekkel jár, hanem azok elhasználódásának, elöregedésének kockázatával is, hanem alternatív költségekkel is jár, vagyis azt a megtérülési rátát, amelyet a tőke akkor tud biztosítani, ha nem készletekbe fekteti be. , de hasonló kockázatú alternatív objektumokban.

A forgóeszközökbe fektetett tőke forgalmát, és ennek következtében a vállalkozás pénzügyi helyzetét nagyban befolyásolja a követelések növekedése vagy csökkenése. Az év végére a kintlévőségek aránya is 15%-ról 26,5%-ra nőtt, ami a vállalkozás pénzügyi helyzetének romlását jelzi. A kintlévőségek növekedése abból adódik, hogy a szerződések szerinti kifizetések a szerződésben leírt szolgáltatások teljesítését követő bizonyos idő elteltével történnek. A követelések jelenléte a jelenlegi elszámolási rendszer normális működésének eredménye.

Tekintsük a követelések szerkezetét.

2.2.5. táblázat.

A 2009-2010 közötti kintlévőségek szerkezete

Egyenleg tétel	2009, ezer rubel	2010, ezer rubel	Oud. súly egyensúlyi pénznemben	növekedés, ezer rubel	Növekedési üteme, %
Egyenleg tétel	2009, ezer rubel	2010, ezer rubel		növekedés, ezer rubel	Növekedési üteme, %
Követelések, beleértve
Szállítási szolgáltatási szerződések alapján
Tárolási szerződések alapján
Termékértékesítési szerződések alapján
Egyéb adósok

A 2.2.5. táblázatban látható, hogy a követelések nagy része szállítási szolgáltatási szerződések nemfizetése, azaz a kész fémszerkezetek vevő telephelyére szállítása, és 2010 végén 7216 ezer rubelt, a fő rész 41,7%-át tette ki. a követelésekből. 38,5%-a letéti szerződés alapján fennálló tartozás. Kapcsolatban nagy terület vállalkozások, valamint a nagy, világos és meleg raktárak jelenléte miatt a cég különféle tárgyakat vesz megőrzésre. Így megállapítható, hogy az alaptevékenységből származó vevőállomány 14,5%, ami 5-ször kevesebb, mint a segédtevékenységből származó vevőállomány.

2009-ben 21,6% volt készpénz, 2010-ben 8%, ez a helyzet elégtelen likviditási szint feltételezésére ad okot.

táblázat szerint a 2.2.4. felmérhető a szervezet termelési potenciálja és év közbeni változásai. A termelési potenciál a tárgyi eszközök, a készletek és a befejezetlen termelés összessége. 2009-ben 72 826 ezer rubel vagy 68,3%, 2010-ben 58 167 ezer rubel volt. vagy az ingatlan év végi összértékének 69,4%-a.

Az AZMK LLC vagyonelemzése kimutatta, hogy szükség van a kintlévőség kezelésére, és ez mindenekelőtt a segédtermelésre vonatkozik. Ehhez hozzáértő politikára van szükség a vállalkozás készletgazdálkodásának területén.

FEJEZET 3. MŰKÖDÉSI TERVEZÉS AZ AZMK Rt.-ben

LLC "Aramilsky Metalwork Plant" semmilyen formában nem alkalmaz tervezést, nincs üzleti tervezés, nincs működési tervezés, nincs stratégiai tervezés. A vállalkozás vagyonának elemzése azt mutatta, hogy a vállalkozás kintlévőségeivel kell dolgozni, és ennek nagy része pontosan a segédtermelésben keletkezett. Naptárak kidolgozása szükséges a követelések törlesztésére, a eredményes munka vállalkozások. A fizetési naptár az operatív tervezés egyik eleme, amely lehetővé teszi a követelésekkel végzett munka során hibák észlelését, a helyzet okának feltárását és a jelenlegi helyzet leküzdésére irányuló intézkedések megtételét.

A forgótőke egyik legfontosabb eleme a vevőállomány. 2010 végén az AZMK LLC 17 millió 323 ezer rubelt tett ki, amelyből 7216 ezer rubel a szállítási szolgáltatási szerződések és 6675 ezer rubel a megőrzési szerződések alapján. A kintlévőség többi része szolgáltatási nem fizetésből, adásvételből keletkezett.

A szervezet 2011-ben tervezi a követelések beérkezését, de előfordulhat olyan helyzet, hogy nem minden adós fizeti vissza. A kintlévőségek késedelmes törlesztése miatt a szervezet nem tudja törleszteni szállítóállományát. Ebben a tekintetben a vállalatnak intézkedéseket kell tennie a visszafizetés érdekében.

A követelések törlesztésére naptárt dolgozunk ki.

Ahogy a fizetési naptárból is láthatjuk, a követeléseket 2011. szeptember 1-ig kell maradéktalanul törleszteni. Ez a naptár az adósokkal való megállapodás alapján és az AZMK LLC-nek küldött garancialevelek alapján készült.

3.1.6. táblázat

Követelések bevallási naptár 2011-re, ezer rubel

Összességében a segédtermeléssel kapcsolatos követelések összege 9 747 ezer rubel.

2011 januárjában a kintlévőségek meredek csökkenése várható. Sok vállalkozás kaphat olyan forrást, amelyet 2010-ben várt, de nem kapta meg, ezért nem teljesítette időben a szerződés szerinti kifizetést. De a pénzeszközök megjelenésével ezekben a cégekben azonnal kifizetik a tartozásukat.

A vállalkozás azonban szembesülhet azzal a ténnyel, hogy egyik vállalkozás sem tudja visszafizetni adósságát. Ebben az esetben több módja is van a visszatérésnek.

Kedvezményeket kínált a tartozás mértékére a gyorsabb fizetésért cserébe. Ne feledje azonban, hogy a hitelező döntése, hogy elfogadja a kedvezményes kifizetéseket, hatással lehet a jövőbeli pénzáramlásokra.

Az ilyen kedvezményekben részesülő adósok, valamint a kedvezmény mértékének meghatározásakor a következő kérdést kell megválaszolni: Kinek ajánlani kedvezményt?

Adósok, akikkel jó kapcsolatot kell fenntartani;

Adósok, akik valószínűleg hatékonyan ellenállnak minden ellenük irányuló jogi lépésnek az adósság behajtása érdekében;

Adósok, akik valószínűleg nem fizetnek a közeljövőben.

Kiemelt szerepet kell kapnia a vevőminősítési rendszernek, amely összefoglalja az ilyen üzleti partnerrel kapcsolatos összes kockázatot. Az ilyen partnertől való teljes függőség magában foglalja a követeléseit, a raktáron lévő, szállításra kész árukat, a gyártásban lévő, a vásárlónak szánt termékeket. Ez a rendszer minden vevő számára formális limitek felállítását írja elő, amelyeket a vevővel fennálló általános kapcsolat, a forrásigény és az adott vevő pénzügyi helyzetének felmérése határoz meg. Ugyanakkor az értékesítési vezetők feladata a vevő állapotának figyelemmel kísérése és frissítése. Díjazásukat a vevőktől való tényleges pénzösszeghez kell kötni, akikkel együttműködnek.

A társaság pénzeszközeinek visszajuttatásának egyik módja a követelések értékesítése. Az ilyen adósságokat jellemzően olyan vállalkozások vásárolják meg, amelyek maguk is az adós adósai. Érdekeltek a tartozás névértékéből (leszámítolásból) kedvezményes számlakövetelés megszerzésében, majd teljes költséggel történő törlesztésre történő bemutatásában.

A követelések értékesítésének egyik legelterjedtebb módja a követelésjog (ún. engedményezés) engedményezési szerződése. Ez az eredeti szerződés újraregisztrálása, ahol egy másik cég lép fel az egyik félként. Ebben az esetben a vállalkozás nemcsak a tartozás visszafizetésének követelésére való jogot szerez, hanem az eredeti hitelezőnek a követelés keletkezésének alapjául szolgáló szerződésből eredő egyéb jogait és kötelezettségeit is. Ráadásul a követelési jog engedményezéséhez nem szükséges az adós hozzájárulása. A tartozás átruházásáról azonban továbbra is értesíteni kell, hogy ki tudja fizetni az új hitelezőt.

Nagyon fontos pont az, hogy egy ilyen megállapodás alapján a jogok teljes egészében átszállnak, vagyis az új hitelező nemcsak a tőketartozás megfizetését követelheti az adóstól, hanem a bírság, kötbér, vagyonvesztés megfizetését is.

Magát az adósságot és annak nagyságát igazoló dokumentumokat magához az engedményezési szerződéshez kell csatolni. Ideális esetben egy ilyen dokumentum a hitelező és az adós kölcsönös adósságának egyeztetésére szolgálhat.

Előfordul azonban, hogy az adósságot megszerző fél megköveteli a korábbi hitelezőtől, hogy átadja neki az alapul szolgáló szerződés eredeti példányát, mivel az engedményezési szerződés hatálybalépésétől kezdve az új hitelező e megállapodás egyik felévé válik. Ha a szervezet kénytelen eladni a követeléseket, akkor 13 858 400 rubelt kaphat érte.

A cég emellett bírósági úton is behajthatja a követeléseket, miközben a társaság tartozásának összegén felül kötbér és pénzbírság is terheli az adóst.

Nagyon fontos szerepe van annak, hogy az időben visszatérített kintlévőségek lehetővé teszik a cég számláinak határidőre történő visszafizetését.

KÖVETKEZTETÉS

Ennek az írásának a célja lejáratú papírok az "Aramil Steel Structures Plant" korlátolt felelősségű társaság példáján készült tanulmány az üzemeltetési tervezés koncepciójáról.

Az első fejezetben az üzemtervezés fogalmát, típusait, rendszereit, valamint a segédtermelés fogalmát, típusait tekintettük át. A második fejezet a főbb termelési mutatók elemzésével és az AZMK LLC vagyonelemzésével foglalkozik. A harmadik fejezetben a kintlévőségek bevallásának naptárát dolgozzák ki és tartozástörlesztési ütemtervet, valamint ajánlásokat fogalmaznak meg a követelések visszafizetésére.

A fenti anyaggal összhangban megteheti következő kimenet:

1. Az operatív tervezés célja, hogy biztosítsa egy vállalkozás vagy cég társadalmi-gazdasági fejlesztési tervében meghatározott éves célok időben történő és minőségi teljesítését.

2. Az operatív tervezés alatt a tervezési és gazdasági szolgáltatások jelenlegi tevékenységeinek rövid távú végrehajtását értjük, például éves termelési program kidolgozását, egy vállalkozás negyedéves költségvetésének elkészítését, a beérkezett költségvetések ellenőrzését és kiigazítását.

3. A segédtermelés a vállalkozás termelési tevékenységének része, amely a főtermelés kiszolgálásához, termékei folyamatos gyártásának és kibocsátásának biztosításához szükséges.

4. Az AZMK LLC vagyonelemzése kimutatta, hogy szükséges a kintlévőségek kezelése, és ez mindenekelőtt a segédtermelésre vonatkozik. Ehhez hozzáértő politikára van szükség a vállalkozás készletgazdálkodásának területén.

5. LLC "Aramilsky Metalwork Plant" semmilyen formában nem alkalmaz tervezést, nincs üzleti tervezés, nincs működési tervezés, nincs stratégiai tervezés. A vállalkozás vagyonának elemzése azt mutatta, hogy a vállalkozás kintlévőségeivel kell dolgozni, és ennek nagy része pontosan a segédtermelésben keletkezett. A vállalkozás hatékony működéséhez követelés-törlesztési naptárak kidolgozása szükséges. A fizetési naptár az operatív tervezés egyik eleme, amely lehetővé teszi a követelésekkel végzett munka során hibák észlelését, a helyzet okának feltárását és a jelenlegi helyzet leküzdésére irányuló intézkedések megtételét.

6. Nagyon fontos szerepe van annak, hogy az időben visszaérkezett kintlévőségek lehetővé teszik a cég számláinak határidőre történő törlesztését.

HASZNÁLT IRODALOM JEGYZÉKE

1. Alekseev A.I., Vasiliev Yu.V., Maleeva A.V. A gazdasági tevékenység átfogó gazdasági elemzése. – M.: KnoRus, 2010. – 718 p.

2. Artemenko V.G., Anisimova N.V. Gazdasági elemzés. – M.: KnoRus, 2010. – 288 p.

3. Basovsky L.E. Elmélet gazdasági elemzés. – M.: Infra-M, 2010. – 224 p.

4. Buzyrev V.V., Gusev E.V., Savelyeva I.P. Építőipari cég tervezése. – M.: KnoRus, 2010. – 536 p.

5. Bukhalkov M.I. Vállalati tervezés. – M.: Infra-M, 2009. – 416 p.

6. Weiss E.S., Vasiltsova V.M. Vállalati tervezés. – M.: KnoRus, 2010.- 336 p.

7. Goremykin V.A. Vállalati tervezés. – M.: Yurayt, 2010. – 704 p.

8. Kotljarov I.D. Vállalati tervezés. – M.: Eksmo, 2010. – 336 p.

9. Kurganskaya N.I., Volkova N.V., Vishnevskaya O.V. Termelési tevékenységek tervezése, elemzése. - Rostov n / D .: Főnix, 2008. - 320 p.

10. Makhovikova G.A., Kantor E.L., Drogomeretsky I.I. Vállalati tervezés. – M.: Yurayt, 2010. – 144 p.

11. Novitsky N.I. Pashuto V.P. Szervezés, tervezés és termelésirányítás. - M.: Pénzügy és statisztika, 2007. - 576 p.

12. Odintsova L.A. Vállalati tervezés. – M.: Akadémia, 2009. – 272 p.

13. Radchenko Yu.V. Pénzügyi kimutatások elemzése. - Növekedés / D .: Phoenix, 2007. - 192 p.

14. Ryazanova V.A., Lyushina E.Yu. A termelés szervezése és tervezése. – M.: Akadémia, 2010. – 272 p.

15. Savitskaya G.V. A vállalkozás pénzügyi helyzetének elemzése. - M.: Grevtsov Kiadó, 2008. - 200 p.

16. Selezneva N.N., Ionova A.F. A szervezet pénzügyi kimutatásainak elemzése. - M.: Unity-Dana, 2007. - 584 p.

17. Kharchenko K.V. Önkormányzati stratégiai tervezés. Az elmélettől a technikáig. – M.: Infra-M, 2009. – 304 p.

18. Shepelenko G.I. Gazdaságtan, termelésszervezés, tervezés a vállalkozásnál. - Rostov n / D .: Főnix, 2010. - 608 p.

19. Juzefovics A.N. Építőipari termelés szervezése, tervezése és irányítása. - M.: Építőipari Egyetemek Szövetségének Kiadója, 2008. - 248 p.

BEVEZETÉS ………………………………………………………………………….3.

FEJEZET 1. MŰKÖDÉSI TERVEZÉS …………………………………4

1.1. Az üzemtervezés típusai és rendszerei ………………………………..4

1.2. Operatív tervek kidolgozása ……………………………………………10

1.3. Kiegészítő termelés ……………………………………………………………………………………………

2. FEJEZET AZ AZMK Rt. VÁLLALKOZÁSÁNAK ELEMZÉSE…………………………14

2.1. A vállalkozás jellemzői és a főbb mutatók értékelése …………14

2.2. A vállalkozás vagyonának elemzése ………………………………………………..22

3. fejezet MŰKÖDÉSI TERVEZÉS AZ AZMK Rt.-ben…………….28

KÖVETKEZTETÉS ………………………………………………………………………32

HASZNÁLT IRODALOM JEGYZÉKE ………………………………….34

BEVEZETÉS

A kereskedelmi szervezetek pénzügyi terveit érvényességi idejük függvényében általában stratégiai, hosszú távú, üzleti tervekre, jelenlegi és operatív tervekre osztják.

Az operatív tervezés a jóváhagyott stratégiai pozíciókat használja a napi tevékenységek során a kitűzött célok elérése érdekében.

A fizetési naptár kidolgozásának célja az összes kifizetés konkrét sorrendjének és ütemezésének meghatározása, amely lehetővé teszi a finanszírozás időben történő átutalását, a vállalkozás szokásos gazdasági tevékenységét. Sok szervezetben a fizetési naptárral együtt adónaptárt állítanak össze, amely jelzi, hogy mikor és milyen adót kell fizetni. Ezzel elkerülhetők a késések és a büntetések.

A kurzus megírásának célja az volt, hogy tanulmányozza a működési tervezés fogalmát egy "Aramil Steel Structures Plant" korlátolt felelősségű társaság példáján.

A célnak megfelelően a következő feladatokat oldottuk meg:

1. Az üzemeltetési tervezés fogalmának, típusainak, rendszereinek és módszereinek tanulmányozása.

2. A segédtermelés fogalmának és típusainak tanulmányozása.

FEJEZET 1. MŰKÖDÉSI TERVEZÉS

1.1. Az üzemeltetési tervezés típusai és rendszerei

A cselekvés tartalmától és időtartamától függően az operatív tervezés két típusra oszlik: naptári és aktuális.

A naptári tervezés magában foglalja az éves tervcélok termelési egységek és határidők szerinti felosztását, valamint a megállapított mutatók konkrét munkavégzőkhöz való eljuttatását. Segítségével a műszakos napi feladatokat alakítják ki, és összehangolják az egyes előadók által végzett munkavégzés sorrendjét. A naptári tervek kidolgozásának kezdeti adatai a kibocsátás éves mennyisége, az elvégzett munka összetettsége, az áruk piacra szállításának ütemezése és a vállalkozás társadalmi-gazdasági terveinek egyéb mutatói. A termelés jelenlegi tervezése vagy ütemezése magában foglalja a folyamatokat, valamint a termékek kibocsátásának és a különféle erőforrások kiadásának elszámolását.

Bármely működési tervezési rendszer fő jellemzői a következők: a vállalati részlegek naptári feladatainak elvégzésének módszerei, a műhelyek és részlegek munkájának összehangolásának és összekapcsolásának eljárása, a kiválasztott tervezési és számviteli egység, a tervezési időszak időtartama, a tervezési időszakra vonatkozó módszerek és technikák. tervezett mutatók számítása, a kísérő dokumentáció összetétele. Az egyik vagy másik működési tervezési rendszer kiválasztását piaci körülmények között elsősorban a termékek és szolgáltatások iránti kereslet volumene, a tervezés költségei és eredményei, a termelés mértéke és típusa, a vállalkozás szervezeti felépítése és egyéb tényezők határozzák meg. Jelenleg a leghíresebbek a sok hazai nagyvállalatnál és külföldi cégnél, valamint kis- és középvállalkozásoknál alkalmazott részletes, rendelésenkénti és teljes működési tervezési rendszerek és ezek változatossága.

Bevezetés

A tervezési módszerek az 1970-es évek óta gyorsuló ütemben gazdagodtak és fejlődtek. Ebben két tényező játszik különös szerepet. Az első a huszadik század utolsó negyedének gazdasági válságai. Kényszerítették a közgazdászokat és a menedzsereket különböző országokúj, megfelelő irányítási módszereket találni. A második tényező az információs technológia és a számítástechnika rohamos terjedésével kapcsolatos. Ezek az eszközök nyilvánosan elérhetővé tették a vállalkozás fejlődési kilátásainak elemzését és azok előrejelzését. A vállalatoknál az információs rendszerek létrehozása lehetővé tette számos tervezési és ellenőrzési funkció automatizálását, egyszerűsítését és felgyorsítását.

A nem hatékony irányítási és irányítási rendszer elutasítását sok vezető és szakember a tervezés teljes felhagyásának lehetőségének tekintette. Egy ilyen megközelítés azonban katasztrofális, eredményei általában siralmasak. A tervezés alulértékelése az egyik oka a vállalkozás tönkremenetelének és csődjének.

A tervezés, mint irányítási funkció célja, hogy lehetőség szerint minden olyan belső és külső tényező előzetes figyelembevételére törekedjen, amely kedvező feltételeket biztosít a szervezet normális működéséhez, fejlődéséhez. Olyan intézkedéscsomag kidolgozását írja elő, amely meghatározza a konkrét célok elérésének sorrendjét, figyelembe véve az egyes termelési egységek és az egész szervezet erőforrásainak leghatékonyabb felhasználásának lehetőségeit.

A farmon belüli tervezés egy vállalkozáson belüli tervezés. Fő célja a vállalkozás hatékonyságának növelése. Ezt a feladatot stratégiai, aktuális és operatív tervek kidolgozásával és gyakorlatba ültetésével oldják meg.

Az operatív tervezés a termelés és a gazdasági tevékenység legfontosabb térfogati és naptári mutatóinak kidolgozásából áll. Ugyanakkor részletesen kidolgozásra kerül a problémák megoldásának, az erőforrások felhasználásának, az új technológia bevezetésének eszközei, módszerei.

A választott téma relevanciáját igazolja, hogy az operatív tervezés köztes láncszem a stratégiai célok és célkitűzések eléréséhez vezető úton.

A vizsgálat tárgya a JSC AIC "Biryuchensky".

A kurzus célja, hogy megvizsgálja a JSC APK "Biryuchensky" vállalatánál a termelés operatív tervezésének jellemzőit és a tevékenységei hatékonyságának javítását szolgáló intézkedéscsomag kialakítását.

E cél eléréséhez a következő feladatokat kell megoldani:

felfedi a lényeget és a tartalmat elméleti alapok operatív tervezés a vállalkozásnál;

elemezze a fő gazdasági mutatók állapotát az OAO AIC "Biryuchensky"-nél;

javaslatot tenni a JSC AIC "Biryuchensky" hatékonyságának növelésére vonatkozó fő irányokra.

A szakdolgozat megírásakor a szervezet elsődleges és beszámoló dokumentumait, tudományos szakirodalmat, tudós cikkeket, folyóiratokat, gyűjteményeket használtam fel.

1. A vállalati működési tervezés elméleti alapjai

A termelés operatív tervezése a vállalkozás termelési és gazdasági tevékenységének legfontosabb volumetrikus és naptári mutatóinak kidolgozásából áll. Az operatív tervezés bármely folyamata magában foglalja az olyan tevékenységi szakaszok közgazdász-menedzserek általi végrehajtását, mint a vállalkozásfejlesztési stratégia megválasztása, a termelés megszervezésének formájának indoklása, az anyagáramlások mozgásának logisztikai rendszerének meghatározása, az alapelemek kidolgozása. naptári és tervezési szabványok, a termelő egységek munkájának működési tervezése, a termelés szervezési előkészítése, a közvetlen szervezési operatív munka, a termelési folyamat aktuális ellenőrzése és szabályozása. A működési tervezés fő feladata végső soron annak biztosítása, hogy a vállalkozás az összes termelési folyamat összehangolt és ritmikus menete legyen a piac alapvető igényeinek legjobb kielégítése, a rendelkezésre álló gazdasági erőforrások ésszerű felhasználása és a profit maximalizálása érdekében.

A termelés operatív tervezésében a kifejlesztett mutatóktól függően olyan alapvető módszereket alkalmaznak, mint a térfogati, naptári, valamint ezek fajtái: volumetrikus-naptár és volumetrikus-dinamikus.

A volumetrikus módszer célja a vállalat termékeinek éves termelési és értékesítési volumenének elosztása az egyes részlegek és rövidebb időintervallumok szerint - negyedév, hónap, évtized, hét, nap és óra. Ez a módszer nemcsak a munkaelosztást biztosítja, hanem a termelőeszközök és mindenekelőtt a technológiai berendezések, összeszerelési területek felhasználásának optimalizálását is a tervezett időintervallumra. Segítségével a főműhelyek havi gyártási programjait alakítják ki, és tervezik a termékek kibocsátásának vagy a rendelés teljesítésének időpontját a vállalkozás összes termelő részlegében.

A naptári módszert a termékek piacra dobásának és kiadásának konkrét időszakainak, a gyártási ciklus időtartamára vonatkozó szabványoknak és az egyes művek gyártásának előrehaladásának megtervezésére használják a megfelelő termékben értékesítésre szánt fejtermékek kibocsátásához képest. piac. Ez a módszer progresszív időszabványok alkalmazásán alapul az egyes alkatrészek, a tervezett termékkészletek és az összeszerelési folyamatok gyártási ciklusainak kiszámításához. A fő termék gyártási ciklusa viszont szabályozási keretként szolgál a havi gyártási programok projektjeinek kialakításához a vállalkozás többi gyártóüzeme és részlege számára.

A kötet-naptár módszer lehetővé teszi, hogy egyidejűleg tervezze meg a vállalkozás egészében végzett munka feltételeit és mennyiségét a teljes meghatározott időtartamra - évre, negyedévre, hónapra stb. Segítségével kiszámítják a termékek piacra bocsátásának és szállításának gyártási ciklusának időtartamát, valamint a technológiai berendezések és az összeszerelő állványok terhelési sebességét a vállalkozás egyes részlegeiben. Ezzel a módszerrel havi termelési programokat lehet kidolgozni termelő és nem termelő üzletek és területek számára egyaránt.

A volumendinamikus módszer olyan tervezett és számított mutatók szoros kölcsönhatását biztosítja, mint a termékek, áruk és szolgáltatások előállításának időzítése, mennyisége és dinamikája. Piaci viszonyok között ez a módszer lehetővé teszi a vállalkozás keresleti volumenének és termelési képességeinek maximális figyelembevételét, és megteremti a tervezési és szervezési alapot a rendelkezésre álló erőforrások optimális felhasználásához minden vállalkozásnál. Magában foglalja a fogyasztói rendelések teljesítésének ütemtervének kidolgozását, valamint a gyártóhelyek és gyártóüzemek berakodását.

Az operatív tervezés célja a teljesítmény elérése az üzleti szerződésekben meghatározott időkereten belül. A cél eléréséhez meg kell tervezni a rendelések legyártásának ütemezését, meg kell szervezni az összes részleg és munkahely összehangolt, ritmikus munkáját.

A fő cél megvalósításának részeként az agráripari komplexum vállalkozásokat a tervezés területén a következő feladatok várják:

a vásárlók meglévő és várható igényeinek meghatározása, e termékek felhasználási módjainak elemzése, a fogyasztói magatartás mintáinak tanulmányozása az érintett piacokon;

a termékek lehetséges értékesítési volumenének, eladási árának, a termelési költségeknek és a gazdasági tevékenység jövedelmezőségének előrejelzése;

a vállalkozás anyagi és technikai erőforrásigényének meghatározása és hatékony megoszlása iparágak és a vállalkozás részlegei szerint;

a vállalkozás pénzügyi képességeinek meghatározása a végrehajtásra elfogadott termelési program végrehajtásához;

stratégia biztosítása a termelés specializációjára, együttműködésére és integrációjára;

a végrehajtási időszakok legközelebbi és hosszú távú kilátásainak megtervezése;

a terv végrehajtásának megszervezése és végrehajtásának ellenőrzése;

problémamegoldás társadalmi fejlődés munkaközösség, a lakosság magánháztartási telkei, gazdasági problémák és a természeti erőforrások ésszerű felhasználása;

a vállalkozás célorientációja és koordinációja;

kockázatok azonosítása;

lekicsinyítés és ezáltal a problémák szintjének egyszerűsítése;

a rugalmasság, a változásokhoz való alkalmazkodóképesség növelése;

a termelés következetességének, arányosságának, ritmusának, folytonosságának (áramlásának) elérése a vállalkozás fő ágainak kiegyensúlyozott fejlesztése alapján.

Az operatív tervezési funkciók a következők:

a fizikai értelemben vett termékek gyártására vonatkozó tervezett célok kidolgozása és végrehajtásának ellenőrzése műhelyek, telephelyek és munkahelyek számára egy hónapra, egy évtizedre (vagy egy hétre), egy napra, egy műszakra.

a gyártás logisztikai és műszaki előkészítésének ellenőrzése, hiszen a gyártás meghatározott időkereten belüli megkezdéséhez szükséges a munkahelyen anyagok, nyersdarabok, szerszámok, berendezések, technológiai dokumentáció megléte. A berendezések üzembiztonsága és egyéb technikai eszközökkel. A termékek előállításához szükséges minden elérhetőségének ellenőrzését az üzemeltetési tervezési szolgálatok végzik.

berendezések, munkahelyek egységes terhelésének elérése. A piaci igényeket figyelembe véve az operatív tervezésnek rugalmasnak kell lennie - az új megrendelések beérkezésére kellő időben reagálni, azokat időben beépíteni a tervbe, figyelembe kell venni a termékgyártás változó prioritásait. Más szóval, nyitottnak kell lennie az új megrendelésekre.

a termelés előrehaladásának elszámolása és nyomon követése a gyártási folyamat teljes láncolatában, a kiszállítás ellenőrzése és a gyártási folyamat szabályozása.

A térbeli gyártási folyamat hatóköre szerint megkülönböztetünk gyári és bolti üzemi termeléstervezést.

A Factory EP az üzem egészére vonatkozó működési tervek kidolgozását és ellenőrzését fedi le, műhelyekre lebontva, és az üzemvezetés tervezési és gyártási vagy tervezési és feladási osztálya (OEM) végzi.

Az OP üzlet a teljes üzlet működési terveinek kidolgozásával és ellenőrzésével jár, részlegekre és munkakörökre lebontva, és az üzlet tervezési és gyártási vagy tervezési és feladási irodája (PPB vagy PDB) végzi.

A működési és termelési tervezés kettőt tartalmaz

egymással összefüggő részek: ütemezés és kiszállítás.

Az ütemezés a következőket tartalmazza:

naptári és tervezési szabványok kidolgozása;

operatív tervek kidolgozása;

műszakos napi feladatok fejlesztése.

A működési és termelési tervezés a termékek fizikai előállítása éves marketingtervének meghatározására szolgál, és az éves termelési terv elemzésével kezdődik.

A havi és tíznapos tervek biztosítják a feladatok napi elosztását, rugalmasak és nyitottak maradnak a következő napok bármelyikére. Az aktuális nap menetrendjét (műszak-napi feladat - CVD) hajlamosak zárva tartani az esetleges változások miatt, pl. egész napos nehéz feladattá válik. A nap folyamán azonban előfordulhatnak olyan helyzetek, amikor sürgősen el kell végezni a feladatot, vagy dolgozni kell a házasság javításán. Erre tekintettel az üzemi naptári tervekben időtartalékot kell biztosítani. Ha nincs tartalék az ütemezésben, akkor a sürgős feladatok késleltetik a tervezettek felszabadítását. Nemkívánatos helyzet jön létre, amelyet figyelembe kell venni a másnapi feladatnál és a különböző feladatok végrehajtásának prioritásainak újraosztásánál.

A tervgazdasági modellről az innovatív fejlesztésre való átállást hazánkban a tervezett tevékenységek heves tagadása kísérte a gazdálkodás minden szakaszában.

Odáig jutott, hogy még maguk a „terv” tövet tartalmazó kifejezések is teljesen kikerültek a gyakorló lexikonból.

Annál inkább jelzi napjainkban a tudósok növekvő érdeklődését a tervezés témakörében.

Bár a tervezők figyelme elsősorban annak stratégiai szempontjaira összpontosul, az operatív tervezést nem kevésbé, ha nem fontosabbnak tartják. Ez az eljövendő nap reprezentációja, és azt, hogy mit és mikor fogsz tenni.

Ha a stratégiai tervezés a vállalkozás hosszú távú sikerére, a jövőbeni kívánt állapot elérésére törekszik, akkor az operatív megoldás ezen a hosszú úton biztosítja az apró, aktuális feladatok megoldását.

Az operatív tervezés rövid távú tervek kidolgozása

Az operatív tervezés a tervezés utolsó szakasza a vállalkozásban. Egy évtizedre (10 napra), egy hétre, egy napra és egy műszakra konkretizálja és részletezi a gyártási programot, biztosítja a tervezett célok időben történő eljuttatását az osztályokhoz, valamint koordináló funkciót lát el, biztosítva az összes részleg összehangolt munkáját. vállalkozás.

Az üzemtervezés fő célja, hogy a termékminőségi előírások betartása mellett, a gyártókapacitás optimális kihasználása mellett egységes, megszakítás nélküli, meghatározott mennyiségben és határidőre történő termékgyártást biztosítson.

A működési és termelési tervezés fő funkciói az alábbiak szerint azonosíthatók:

a gyártás naptári és tervezési szabványainak kidolgozása (a gyártási ciklus időtartama, a lemaradás mennyisége, a tétel mérete stb.);
berendezések és térterhelés térfogati számításai;
operatív programok kidolgozása a főbb gyártó- és beszerzési műhelyek számára;
operatív vezetői számvitel és az operatív programok végrehajtásának ellenőrzése;
a gyártási folyamat operatív szabályozása, a tervtől való eltérések időben történő észlelése, azok megszüntetésére irányuló intézkedések kidolgozása és végrehajtása.

A cselekvés tartalmától és időtartamától függően az operatív tervezés két típusra oszlik: naptári és aktuális. Ezt a két típusú működési tervezést közgazdászok - a vállalat tervezési és termelési részlegeinek és műhelyeinek vezetői és szakemberei - végzik.

A naptári tervezés magában foglalja a havi célok termelőegységenkénti és határidők szerinti felosztását, valamint a megállapított mutatók konkrét munkavégzőkhöz való eljuttatását. Segítségével a műszakos napi feladatokat alakítják ki, és összehangolják az egyes előadók által végzett munkavégzés sorrendjét.

A naptári tervek kidolgozásának kezdeti adatai a kibocsátás éves mennyisége, az elvégzett munka összetettsége, az áruk piacra szállításának ütemezése és a vállalkozás társadalmi-gazdasági terveinek egyéb mutatói.

A termelés feladása biztosítja a termelési folyamatok lebonyolításának operatív ellenőrzését és szabályozását, valamint a termékek kibocsátásának és a különféle erőforrások felhasználásának elszámolását.

A legtöbb gépgyártó vállalkozásnál az üzemeltetési tervezést a hatókörtől függően intershopra és intrashopra osztják:

Az Intershop tervezés biztosítja a termékgyártási és értékesítési tervek kidolgozását, szabályozását és végrehajtásának ellenőrzését a vállalkozás összes üzletében, valamint koordinálja a fő- és segédüzletek, a tervezési és technológiai, tervezési és gazdasági és egyéb üzletek munkáját. funkcionális szolgáltatások.

A gépgyártó vállalkozásoknál általában a következő évre tervezett szolgáltatások szerint gyártási programokat dolgoznak ki és adnak ki a műhelyeknek negyedéves és havi bontásban.

Az üzleten belüli tervezés tartalma az üzemi tervek kidolgozása, valamint a termelési helyek, gyártósorok és egyedi munkák aktuális munkatervének elkészítése a vállalkozás fő műhelyeinek termékeinek gyártására és értékesítésére vonatkozó éves tervek alapján.

OP rendszerek

A modern termelésben széles körben elterjedtek a különféle működési tervezési rendszerek, amelyeket mind a belső tényezők, mind a külső piaci feltételek határoznak meg.

A termelés operatív tervezésének rendszerében a közgazdasági szakirodalomban szokás érteni a tervezett munka különféle módszereinek és technológiáinak összességét, amelyeket a központosítás mértéke, a szabályozás tárgya, a naptári és tervezett mutatók összetétele, a a termékek elszámolására és mozgására, valamint a számviteli bizonylatok nyilvántartására vonatkozó eljárás.

Ezzel a meghatározással általánosságban egyetértve szükségesnek tartjuk az operatív tervezési rendszer fogalmának pontosítását a vállalkozások új piaci viszonyainak megfelelően.

Ez a rendszer olyan módszerek és módszerek összessége, amelyek az áruk és szolgáltatások előállítási és fogyasztási folyamatának szabályozásához szükséges fő tervezési és szervezési mutatók kiszámításához szükségesek a tervezett piaci eredmények elérése érdekében a gazdasági erőforrások és a munkaidő minimális ráfordításával.

Minden üzemeltetési tervezési rendszer fő jellemzői a következők:

a naptári feladatok összeállításának módszerei a vállalkozás részlegei számára,
a műhelyek és szekciók munkájának koordinálására és koordinálására vonatkozó eljárás,
kiválasztott tervezési egység,
a tervezési időszak időtartama,
a tervezett mutatók kiszámításának módszerei és technikái,
a kísérő dokumentáció összetétele stb.

Az egyik vagy másik működési tervezési rendszer kiválasztását piaci körülmények között elsősorban a termékek és szolgáltatások iránti kereslet volumene, a tervezés költségei és eredményei, a termelés mértéke és típusa, a vállalkozás szervezeti felépítése és egyéb tényezők határozzák meg.

A leghíresebbek jelenleg a sok nagyvállalatnál és cégnél, valamint a kis- és középvállalkozásoknál alkalmazott részletes, egyedi és teljes működési tervezési rendszerek és ezek változatai.

Részletes

A részletes tervezési rendszer jól szervezett és stabil termelési környezetre készült.

E rendszer szerint a munka, a technológiai műveletek és a gyártási folyamatok előrehaladását az egyes részek esetében egy bizonyos tervezési időszakra tervezik és szabályozzák - egy óra, egy műszak, egy nap, egy hét stb.

A részletes rendszer alapja a gyártósorok és gyártóhelyek tapintatának és ritmusának pontos megtervezése, a normál technológiai, szállítási, biztosítási, interoperációs és ciklustartalékok helyes meghatározása és folyamatos karbantartása a gyártási folyamatban, szigorú számítási szinten. .

Ennek a rendszernek a használata komplex naptári-működési tervek kidolgozását igényli, amelyek tartalmazzák a kibocsátási mennyiség mutatóit és az egyes cikkek alkatrészeinek mozgási útvonalát az összes gyártási szakaszon és technológiai műveleten keresztül.

Ezért célszerű a részletes tervezést korlátozott és stabil termékkörrel alkalmazni, amely nagyszabású, ill. tömegtermelés.

egyedi

A rendelésenkénti üzemtervezési rendszert elsősorban az egyedi és kisüzemi termelésben alkalmazzák változatos termékpalettájával, kis mennyiségű termékével és termelési szolgáltatásával.

Ebben az esetben a tervezés tárgya, vagy a fő tervezési és elszámolási egység egy különálló gyártási rendelés, amely egy adott fogyasztó-vevő több azonos típusú munkakörét tartalmazza.

Ez a tervezési rendszer a gyártási ciklusok időtartamának és az átfutási időknek a számításán alapul, amelyek segítségével a vevő vagy a piac által megkívánt határidőket határozzák meg mind az egyes folyamatok, mind a munkák, mind pedig a teljes megrendelés teljesítésére. .

teljes

A teljes rendszert elsősorban a sorozatgyártású gépgyártásban használják. Fő tervezési és könyvelési egységként különféle alkatrészeket használnak, amelyek egy összeszerelési egységben vagy egy közös árukészletben vannak, bizonyos jellemzők szerint csoportosítva.

A termelési egységek naptári feladatait nem egy külön elnevezés adatai szerint alakítjuk ki, hanem egy egységhez, géphez, rendeléshez, vagy bizonyos mennyiségű munkához, szolgáltatáshoz kibővített csoportok vagy alkatrészkészletek szerint.

Ez a rendszer segít csökkenteni mind a tervezési, mind a számítási munkák, valamint a vállalkozás lineáris és funkcionális szolgáltatásaiban dolgozók szervezeti és irányítási tevékenységének bonyolultságát.

Ezzel a rendszerrel jelentősen megnő a termelési folyamat működési tervezésének, aktuális vezérlésének és szabályozásának rugalmassága, amely piaci bizonytalanság mellett fontos eszközként szolgál a vállalkozások számára a termelés stabilizálásában.

A három figyelembe vett működési tervezési rendszeren kívül a hazai vállalkozások olyan alrendszereket alkalmaznak, mint a termelési ciklus szerinti tervezés, a lemaradás, a határidő előtti, a raktárba történő tervezés stb.

A termékkibocsátási ciklus szerinti tervezés lehetővé teszi a technológiai műveletek időtartamának összehangolását a teljes gyártási folyamat minden szakaszában, az egymással összefüggő munkák befejezésének egyetlen becsült időtartamával összhangban.

Forrás: "ecanomika.ru"

Működési tervezési folyamatok automatizálása

Az operatív tervek a taktikai tervek egymás utáni végrehajtását jelentik. Ez egy normális, napi tevékenység, amely lehetővé teszi a szervezet taktikai és idővel stratégiai feladatainak teljesítését.

Az operatív tervek fő feladata a dolgozók napi tevékenységének megszervezése, a célok és célkitűzések kiemelt irányába irányítása. Az operatív tervezés különösen fontos a vállalkozás kezdeti szakaszában: alatt gyors fejlődés vagy új üzletágon dolgozik. Ha az üzleti folyamatok nincsenek kellően hibakeresve, és a személyzet nem szervezett, akkor valószínűleg ő határozza meg a prioritásait.

Az operatív tervezés növeli a személyzet munkája, az eredmények feletti kontrollt és javítja az általános teljesítményt. Láthatja majd, milyen gyorsan és hatékonyan birkózik meg ez vagy az a munkatárs, hogy a minőség, a munka színvonala (gyártásban, ügyfélszolgálatban) bírja-e.

Az is fontos, hogy mennyit kap a dolgozó a munkára, milyen eredményei vannak. Ezért az operatív tervek is befolyásolják a motivációt.

Az operatív munka és a feladatok egy része időszakos. Például jelentések írása, ütemezett karbantartás, ügyfelek gratulációja ünnepnapokon stb. Az üzleti automatizálási eszközök jelenléte lehetővé teszi, hogy csak egyszer állítson be ilyen feladatokat, majd a rendszer időnként emlékezteti az alkalmazottat a feladat elvégzésére.

Általánosságban elmondható, hogy az üzleti automatizálás sokkal hatékonyabbá teszi a működési tervek felállítását és végrehajtásuk nyomon követését. Az operatív terv azoknak a feladatoknak a listája, amelyeket egy alkalmazottnak el kell végeznie a kívánt eredmény elérése érdekében.

Például annak érdekében, hogy a terveket eljusson az alkalmazottakhoz, össze kell gyűjtenie, fel kell hívnia vagy el kell küldenie őket email. Ugyanakkor minden egyes feladatban minden alkalmazott számára határozza meg a prioritást, a határidőket és néha a költségvetést.

Ezen túlmenően előfordulhat, hogy Ön hiányzik a helyszínről (az alkalmazottak gyakran a vezető üzleti útját munkahelyi szabadnappá változtatják), és a távoli alkalmazottakkal végzett munka lehetetlenné vagy hatástalanná teszi az operatív tervezési értekezleteket.

A munka során lehetőség van az operatív tervek módosítására, amelyet időben meg kell tenni. Ezt a problémát gyorsan megoldhatja az üzleti automatizálási rendszer, amely jelentősen felgyorsítja a munkát, és valóban működőképessé teszi az üzemeltetési tervezést.

A projektmenedzsment keretein belül, ha a szervezet tevékenysége projektek megvalósításához kapcsolódik, még nagyobb hatást fejt ki az automatizálás. Az időmegtakarítást a menedzser felhasználhatja a tervek kiigazítására, a közbenső eredmények elemzésére és a javításra.

Az operatív tervek taktikai célkitűzésekkel és cselekvési programmal kezdődnek. A program minden egyes tételéhez egy bizonyos időszakra vonatkozóan minden alkalmazott vagy osztály számára össze kell állítania a napi szükséges feladatok listáját. Ha a szervezetnek vannak osztályai, akkor célszerű a működési tervezést áthelyezni a középvezetőkre, de az általuk a beosztottaknak adott tervek kötelező ellenőrzése mellett.

Ne feledkezzünk meg a mutatókról – minden feladatnak rendelkeznie kell teljesítménykritériumokkal vagy eredménymutatóval. Például egy értékesítési ügynöknél az eladási mennyiség vagy az értékesítésből származó bevétel, a programozónál egy programkód, a műszaki előírásoknak való megfelelés, egy marketingesnél a reklám marketing stratégiának vagy költségvetésnek való megfelelése.

Az operatív terveknél fontosak azok a folyamatok, amelyekkel felhívják a munkatársak figyelmét és figyelemmel kísérik a végrehajtást. A feladatok megfogalmazásának egyszerűnek és a munkavállaló számára érthetőnek kell lennie, és az ellenőrzés lehetővé teszi nemcsak a hanyag megbüntetését, hanem arra is ösztönzi a kitüntetetteket, hogy információkat szerezzenek a taktikai tervek esetleges módosításairól.

Az operatív terveknek és az alkalmazottak közötti feladatok elosztásának össze kell kapcsolnia, és egy célt kell elérnie - a profitszerzést és a vállalat taktikai feladatainak megoldását.

Forrás: "prostoy.ru"

Tervek készítése rövid időre

Az operatív tervezés a tervezés egyik fajtája, amely magában foglalja a rövid időre szóló tervek elkészítését, a lehető legnagyobb részletességgel a korábban tervezett munkatervekben és azok ütemezésében.

Működési szempontból a pénzügyi tervezés a szervezet pénzügyi alapjának és erőforrásainak tervezése. Ennek szükségessége abban rejlik, hogy az anyagi szféra a vállalkozás belső viszonyaitól függetlenül változik, és a „fennmaradáshoz” némi megtakarításra van szükség.

Működési ütemezés - a munka végrehajtásának részletes terve, amely meghatározza bármely termék gyártásának kezdeti és befejezési időszakát vagy egy másik munkafront végrehajtását.

Fajták

A vállalatnál az alárendeltséggel kapcsolatos működési tervezés 2 típusra oszlik:

Intershop.

Biztosítja általában a vállalkozásnál gyártott összes termék fejlesztését, ellenőrzését, valamint jó irányba tereli az egyes műhelyek, részlegek munkáját. Ez a fajta tervezés biztosítja a teljes gyártási folyamat koherenciáját.

Intrashop.

Célja az összes alkalmazott munkatervének szinkron végrehajtása. Tartalmazza a termékek gyártására vonatkozó új havi vagy negyedéves tervek kidolgozását, az aktuális munkarendek elkészítését.

Mód

Az üzemeltetési tervezés során a termelés sajátosságaitól függően több fő módszert alkalmaznak:

Térfogat módszer.

Az éves termelési és értékesítési mennyiségek elosztására tervezték. Ez a módszer nemcsak a munka mennyiségének elosztását segíti, hanem a termelési eszközök felhasználásának optimalizálását is.

Naptári módszer vagy műveleti ütemezés.

Ez egy részletes terv egy robot végrehajtásához, amely meghatározza bármely termék gyártásának kezdő és befejező időszakát, vagy a robot másik frontjának végrehajtását.

Volumetrikus-naptár módszer.

Lehetővé teszi a vállalkozásnál végzett munkavégzés feltételeinek és mennyiségeinek egyidejű megtervezését.

Térfogatdinamikus módszer.

Ez biztosítja az olyan tervezett és számított mutatók szoros kölcsönhatását, mint a termékek, áruk vagy szolgáltatások előállításának időzítése, mennyisége és dinamikája.

Feladatok

Kezdetben el kell mondanunk, hogy az operatív tervek fő feladata a munkavállalók napi tevékenységének megszervezése, valamint annak megfelelő, a vállalkozás számára előnyös irányba irányítása.

Vannak másodlagos tervezési feladatok is, amelyek közé tartoznak például:

végtermékek kiadására vonatkozó feladatok teljesítése;
komplex termelés szervezése;
a munkaidő hatékony felhasználása.

Alapelvek

A tervezés általános elveit először A. Fayol fogalmazta meg. Ő pedig 5 fő elvet emelt ki:

A tervezés szükségességének elve.
A tervek egységének elve.
A tervek folytonosságának elve.
A tervek rugalmasságának elve.
A tervek pontosságának elve.

Az operatív tervezés szakaszai a fent bemutatott módszerek mindegyikénél egyediek. Most megvizsgáljuk a térfogati tervezés szakaszait:

Nómenklatúra és naptári tervek kidolgozása a termékek alkatrészeinek, összeszerelési egységeinek piacra dobásához.
A gyártási ciklus kezdetére és végére vonatkozó tervcélok kidolgozása műhelyenként vagy részlegenként külön-külön.
Gyártási program kialakítása késztermékek piacra dobásához.

Forrás: "womanadvice.ru"

Az operatív tervezés jellemzői

A gazdaság, termelési egység éves programját meghatározó éves terve nem érinti az egyedi munkák megszervezését, amely a mezőgazdaság a termelés szezonális jellegével összefüggő sajátosságai, a folyamatok optimális agrotechnikai szempontból történő végrehajtásának igénye.

E tekintetben operatív (munka)terveket készítenek az iparágakban és a gazdasági osztályokban végzett munkaidőszakokra. A működési tervezés a termelés folyamatának aktuális szabályozásának eszköze a vállalkozás ütemes, zavartalan működése, a termelési és munkaerő-erőforrások hatékony felhasználása érdekében.

Feladata egy gazdálkodó szervezet, szerkezeti egysége éves tervének főbb mutatóinak részletezése és a közvetlen végrehajtók elé terjesztése. A következő célokra:

a munkavégzéshez táblázatokat és hálózati ütemterveket dolgoznak ki, konkrét határidők és végrehajtók megjelölésével, a teljes munkaidőben biztosítják a nagy teljesítményű munkavégzés feltételeit;
a munkahelyek zavartalan ellátása a szükséges megfelelő minőségű anyagokkal (vetőmag, ásványi műtrágya, üzemanyag és kenőanyag stb.), elektromos árammal, takarmányozással biztosított;
a termelés operatív előkészítésének, a tervek végrehajtásának ellenőrzése az egyes szerkezeti egységek, minden egyes végrehajtó által szigorúan a kidolgozott működési terveknek megfelelően történik;
a gyártási folyamat teljes menetének operatív irányítása a mindenkori rend alapján történik, hogy megelőzzék vagy kiküszöböljék azokat a feltárt szervezeti és műszaki hibákat vagy következetlenségeket, amelyek zavarják vagy akadályozzák a ritmikus gyártási tevékenységet;
azonosítják a rendelkezésre álló anyag- és munkaerő-tartalékokat, és intézkedéseket dolgoznak ki a termelésben való felhasználásukra.

Az operatív tervezéshez széles körben alkalmazzák a számítási-analitikai, statisztikai, gazdasági-matematikai és grafikus módszereket, amelyek lehetővé teszik a technológiai folyamat operatív irányításának személyi számítógépek segítségével történő megszervezését. Az operatív tervek az éves tervek további részletei.

A mezőgazdasági vállalkozások fejlesztése:

a mezőgazdasági munkák időszakaira vonatkozó tervek (szántás, trágyázás, vetés, növénygondozás, betakarítás stb.);
tíznapos, havi, negyedéves tervek (feladatok) az állattenyésztésben, az építőiparban, az iparban és a szolgáltató iparban;
munkatervek - meghatározott előadók feladatai bizonyos munkák elvégzésére egy vagy több napos időtartamra.

Az operatív (munka) tervek egy termelési program az év bizonyos időszakaiban a releváns munkák elvégzésére.

Az állattenyésztési ágazatokban működési terveket különböztetnek meg a termékek előállítására és értékesítésére, az állatok gazdaság területén történő elhelyezésére, a legelők és a zöld szállítószalag hasznosítására, a gazdaságok takarmányozásának ütemezésére.

A kiegészítő iparágaknak van működési terveik a termék átvétel, feldolgozás és értékesítés időszakára. Az üzemi terveket össze kell kapcsolni a munkaerő, a traktorok, a mezőgazdasági gépek és a járműpark felhasználási terveivel.

A növénytermesztésben a munkaidőszakonkénti munkatervek tükrözik a munkafolyamatok optimális agrotechnikai szempontú szervezését, az ehhez szükséges termelőeszközök és munkaerő számítását. Ezeket először csapatok dolgozzák ki, a technikai felszereltség figyelembevételével, a tényleges vetésterületek és az egyes táblákon és parcellákon várható hozamok alapján.

A mezőgazdasági munkák időszakára vonatkozó munkaterv a következő fő mutatókat tartalmazza:

lista (időrendben) és munkakör, végrehajtásukhoz szükséges agrotechnikai követelmények;
naptári és optimális agrotechnikai határidők (munkanapok száma) az egyes munkák elvégzéséhez;
munkavégzés helye (csapat, link, táblaszám, vetésforgó, kultúra, áramlat stb.);
az egységek összetétele (az egységben lévő gépek márkája és száma) vagy a munkavégzés módja - manuálisan vagy éles vonóerővel;
a kiszolgáló személyzet létszáma az egységen vagy lókezes munkavégzés során;
műszak, az egység napi és szezonális teljesítménye, valamint a lómunkát végző dolgozók;
traktorok, kombájnok, egyéb mezőgazdasági gépek és munkaeszközök napi szükséglete, járművek, munkaerő (beleértve a gépkezelőket is) és különféle anyagok (vetőmag, műtrágya, üzemanyag stb.).

A nyersanyagot technológiai térképekről veszik, amelyek nem helyettesíthetik a munkatervet, mivel azokat egyedi növényekre állítják össze.

A munkaterv fő feladata a brigádhoz rendelt valamennyi növény termesztése során a kapcsolat és a műveleti sorrend megállapítása, a napi eszköz-, munkás-, anyagszükséglet. Speciális figyelem figyelmet fordítanak a műszakos és napi gyártási normák teljesítésének feltételeinek megteremtésére, a nagy teljesítményű eszközhasználatra.

A nyergesvontatók, önjáró kombájnok napi keresletét úgy számítjuk ki, hogy a várható (tervezett) munkamennyiséget elosztjuk egy egység, kombájn szezonális teljesítményével. A szükséges gépek és eszközök számát a nyergesvontatók napi igénye, valamint az egy egységben lévő gépek és munkaeszközök száma alapján határozzák meg.

A munkaerő-szükségletet az egy egységen lévő kiszolgáló személyzet számának, az egységek számának és a műszakaránynak a szorzataként határozzuk meg. Fizikai munka esetén az alkalmazottak számát úgy határozzák meg, hogy a fizikai munka mennyiségét elosztják egy előadó teljesítményével e munkák teljes időtartamára.

A napi anyagszükséglet meghatározása az egységnyi munkavégzésre jutó fogyasztás normái és a háztartás vagy csapat által naponta elvégezhető munka mennyisége alapján történik.

A teljes napi traktor- és munkaerőigényt egy olyan ütemezéssel határozzuk meg, amely egyértelműen mutatja a maximális stresszes napokat. A "csúcsok" kiküszöbölése érdekében az ütemezést a naptári munkafeltételek némi változása egyenlíti ki. Ha ez nem lehetséges, gondoskodjon további felszerelések és munkaerő bevonásáról.

Ezt a problémát egy hálózati diagram segítségével oldjuk meg, amely az egyes munkafolyamatok és komplexumaik egymás utáni végrehajtásának képe. változó mértékben nehézségek. Segítségével figyelembe veszik a munka dinamikáját, a megállapított határidőktől, normáktól való eltéréseket, megtalálják a felmerülő nehézségek leküzdésének módjait.

A hálózati ütemezés lehetővé teszi a terv megvalósításának ellenőrzését nem csak az idő, hanem a munka költsége, az anyagellátás időszerűsége szempontjából is.

Útvonalterv

A munkatervek szerves részét képezik az aggregátumok területeken, szántóföldeken történő mozgásának tervei-útvonalai. Fejlesztésük lehetővé teszi:

időben előkészíti a helyszíneket és a területeket a munkához,
kerülje a szükségtelen mozgó egységeket,
a munkakörök időbeni és megszakítás nélküli ellátása anyagokkal, a gép-vonatos egységek karbantartásával.

Az egység terv-útvonala jelzi a traktor, a kombájn márkáját és gazdasági számát, a vetésforgóban lévő tábla számát, a munka típusát és mennyiségét, a végrehajtás kezdetét, az egység egyből történő áthelyezésének sémáját. oldalról másikra.

Munkaterv

A tervek-megrendelések bizonyos munkák brigád, láncszem, külön egység általi elvégzésére vonatkozó feladatok. Egy bizonyos időszakra – egy évtizedre, egy hétre, egy ötnapos időszakra, egy vagy három napra vagy akkordban – adják, hogy bizonyos típusú és mennyiségű munkát végezzenek.

A munkatervben fel kell tüntetni a vállalkozó (vagy a kivitelezők csoportja) nevét, osztályát, az egység összetételét, a traktor élettartamát, a kombájnt, a munkavégzés típusát és helyét, a megvalósítás agrotechnikai követelményeit, a termelési arányt, az anyagot. fogyasztási díjak, a munka díjkategóriája és a tarifa .

A munkaterv nemcsak tervszerű, hanem beszámolási dokumentum is. A munkaterv elkészítése után a művezető, agronómus és könyvelő hátoldal pontjában fel kell tüntetni az elvégzett munka feltételeit, mennyiségét és minőségét, az üzemanyag- és egyéb anyagok fogyasztását, valamint a fő és kiegészítő bevételeket.

Az operatív terveknek számos jellemzője van:

összeállítás és cselekvés szempontjából ezek állnak a legközelebb a gyártási folyamathoz, és szorosan kapcsolódnak hozzá;
elég gyakran alkotják őket, ami a folytonosság tulajdonságát adja;
az üzemi tervezésen keresztül az üzemi tervek teljes rendszere a termelésirányításhoz kapcsolódik.

Forrás: "eclib.net"

Vállalati tervezés

A vállalkozás normál működésének biztosításához folyamatosan meg kell tervezni a tevékenységeket.

A tervezés egy vállalkozás létrehozására, fejlesztésére és működésére vonatkozó terv kidolgozásának és végrehajtásának nyomon követésének folyamata.

Tervezési objektumok lehetnek a következő egységek: termékek (típusa és minősége), személyzet, értékesítés, pénzügy, beruházások, tudományos-technológiai fejlesztés és környezetvédelem.

Ahhoz, hogy egy terv hatékony legyen, a következőket kell tartalmaznia:

a vállalkozás külső környezetének felmérése;
a cég képességeinek felmérése, figyelembe véve a kedvező ill kedvezőtlen tényezők a külső környezet hatása;
célok meghatározása és megfogalmazása;
a céloknak megfelelő aktuális működési feladatok meghatározása;
a terv végrehajtásának elemzési és ellenőrzési módszerei, visszacsatolás a következő tervezési ciklusra.

A tervezés szervezési formái:

Fentről lefelé - ez a tervezés, amikor a vezetés meghatározza a vállalkozás fő céljait és azok elérésének mechanizmusait, majd a terv teljesítése érdekében közli a személyzettel. Az ilyen tervezés hátránya, hogy a vállalat vezetése nem mindig tudja átlátni és figyelembe venni az alsóbb szintek potenciális lehetőségeit.
Alulról felfelé - itt minden alkalmazott elemzi jelenlegi munkáját, tartalékokat keres annak javítására, és állásajánlatokat nyújt be egysége vezetőségének a következő időszakban.

A benyújtott javaslatok alapján az osztályvezető önállóan vagy munkatársakkal tervet készít egysége tervezési évi munkájáról, és ezt az információt továbbítja a tervezési osztálynak, ahol a munka tervezésének és koordinálásának folyamata. az összes egység ténylegesen megtörténik.

Ezután a tervet visszajuttatják az osztályokhoz, ahol megvizsgálják és jóváhagyják, és szükség esetén az észrevételek figyelembevételével korrigálják, és jóváhagyásra benyújtják a vállalkozás vezetőjének.

Vegyes tervezés - a vállalat vezetése a tervezési időszakban kidolgozza a fő teljesítménymutatókat és átadja a divízióknak.

Ott elemzik a kitűzött feladatok teljesítésének lehetőségeit, kidolgozzák a célok elérését szolgáló programokat, majd a javítás után az információk a tervezési osztályra kerülnek, ahol egyetlen tervvázlattá redukálják, amely mérlegelés és pontosítás után a mindkét fél kívánságának megfelelően megállapodnak és jóváhagyják.

Minden vállalkozás önállóan határozza meg a tervezési formát, de gyakran a vegyes típus sikeresebb, mert. a fej határozza meg azokat a célokat, amelyeket tulajdonosként el akar érni, a szakosztályok pedig a lehetőségekhez igazítják azokat, ezért a „vágyakat és lehetőségeket” figyelembe veszik.

Technológia

A tervezési technológia a következő lépéseket tartalmazza:

Cél meghatározása;
A cél elérését biztosító feladatok meghatározása;
A cél elérésének módjainak és eszközeinek meghatározása;
Alternatívák kidolgozása;
Határozza meg a cél eléréséhez szükséges időt;
A felelősség megosztása az osztályok között;
Tervezzen rendszert a terv nyomon követésére és módosítására.

Tervezési alapelvek:

Folytonosság – a tervezésnek ki kell terjednie hosszú távra és többre is rövid idő.
Tudományos - tervezést kell végezni tudományos alapon, azaz megbízható információk alapján, tudományosan megalapozott módszerekkel.
Rugalmasság – A terveket a változásoknak megfelelően módosítani kell környezet.
Pontosság.
Prioritás, hogy minden program és terv alá legyen rendelve a vállalkozásfejlesztés stratégiai céljának.
A részvétel elvét Igor Ansoff fogalmazta meg - ez azt jelenti, hogy a vállalkozás minden alkalmazottjának részt kell vennie a vállalkozás terveinek elkészítésében, akit a terv közvetlenül érint.

Tervezési módszerek:

Program-cél - tervezés, amely a célok elérésére összpontosító átfogó programok kidolgozásán alapul.
Mérleg módszer - összeállítás különféle fajták vállalati mérlegek. Normatív módszer - a vállalkozás a normák és szabványok egész rendszerét használja a tervezési folyamatban.
A norma az erőforrások abszolút felhasználásának szabályozott értéke egységnyi kibocsátásra vagy egységnyi munka elvégzésére. Az ilyen normák alapján kialakulnak a különféle erőforrások fogyasztásának mérlegei.
Előrejelzési módszer - olyan technikák és módszerek összessége, amelyek lehetővé teszik egy objektum fejlődésének belső mintáinak és külső kapcsolatainak tanulmányozása alapján, hogy ítéletet (előrejelzést) vonjanak le egy bizonyos megbízhatóságról az előrejelző objektum jövőbeli állapotáról .
Az előrejelzés valószínűségi, tudományosan megalapozott ítélet egy adott jelenség kilátásairól, lehetséges állapotairól és megvalósításának jövőjéről és (vagy) alternatív módjairól és időzítéséről.
Az intuitív módszerek az intuitív-logikai gondolkodáson alapulnak. Akkor használják őket, ha az objektum jelentős összetettsége miatt lehetetlen figyelembe venni számos tényező hatását, vagy az objektum túl egyszerű, és nem igényel fáradságos számításokat.

A tervezés típusai:

Működési – egy hétre, műszakra, évtizedre szóló tervet tartalmaz.
Aktuális - egy hónaptól egy évig, negyedéves és hónapos eloszlással.
Középtávú - legfeljebb 5 év.
Hosszú távú - 5 évtől, a vállalati stratégia egyedi, független problémáinak megoldására irányul.
Stratégiai - hosszú távú terv, amely 10-15 éves vagy hosszabb időszakot fed le.

Üzemeltetési és gyártási

Helyesebb az operatív tervezést operatív-termelésnek (OPP) nevezni. A PPP a jelenlegi tervezési és gazdasági szolgáltatási tevékenység rövid távú megvalósítása. A PPP a késztermékek előállításának gyártási programján alapul, a PPP segítségével ez a program részletezve, pontosítva.

A PPP célja a termékek egyenletes, meghatározott mennyiségben és időben történő kibocsátása jó minőségés a termelési eszközök legjobb felhasználása.

Az OPP szakaszai:

A volumetrikus tervezés az elvégzett munka osztályok és tervezési időszakok szerinti megosztása, figyelembe véve az eszközök és a térterhelést. A hatékony elosztás érdekében összehasonlítják a vállalkozás szükséges és rendelkezésre álló erőforrásait.
A naptári tervezés a gyártás időzítésének meghatározása, az egyes műhelyek feladatainak tisztázása, szükség esetén a számítási eredmények kiigazítása.
Az operatív termeléstervezés a termelési program végső specifikációja és végrehajtásának megszervezése. Szükség esetén a munkarendet módosítják.

stratégiai

A stratégiai tervezés (SP) egy olyan irányítási folyamat, amelynek célja a vállalat fejlesztési céljainak és azok elérésének módjainak kialakítása.

A vegyesvállalat fő feladata, hogy a változó környezetben a szervezet tevékenységében rugalmasságot, alkalmazkodást és innovációt biztosítson a célok eléréséhez.

Amikor a vegyes vállalat meghatározza és előrejelzi a külső környezet paramétereit, a termékek és szolgáltatások körét, az árakat, a beszállítókat, a piacokat, a hosszú távú célokat és az ezek elérését szolgáló stratégiákat, valamint a paraméterek változásainak szisztematikus kezelését.

Ezeket a mutatókat ma rendkívül fontos meghatározni, mert. a cég versenyen alapuló piacgazdaságban működik.

SP szakaszok:

A küldetés és a cél meghatározása;
A vállalkozás külső és belső környezetének elemzése, ezen belül az erősségek, ill gyengeségeit cég, valamint annak potenciálja;
A stratégia megválasztása;
A stratégia végrehajtása;
A megvalósítás értékelése és ellenőrzése.

A vegyes vállalat eredményeként a vállalat teljes körű információt kap a piacról és az azon elfoglalt pozíciójáról, meghatározza hatásmechanizmusát a fennálló körülmények között, és ami a legfontosabb, a vállalat különböző cselekvési lehetőségeket azonosít a változó külső körülmények között. és biztosítja a stratégia hatékony alkalmazkodását a környezethez.

A vállalkozás vállalkozói tevékenységének versenyképességét és sikerességét a társaság tevékenységének gondosan megfogalmazott és kidolgozott céljai és az ezek elérését szolgáló eszközök határozzák meg. Ezek a célok és eszközök többet találnak teljes tükröződés az operatív, aktuális és stratégiai tervezésben.

Forrás: "koi.tspu.ru"

Gazdaságszervezési tervek rendszere

A tervezési folyamat eredménye egy tervrendszer. A terv tartalmazza a tervezési időszak végére elérendő kulcsfontosságú teljesítménymutatókat.

Lényegében a terv egy utasításkészlet a vezetőknek, amelyek leírják, hogy a szervezet egyes részeinek milyen szerepet kell játszaniuk a cég céljainak elérésében.

A tervezési folyamat összetett és változatos. Ez határozza meg a tervrendszer összetettségét, amely a következő elemekre bontható:

Stratégiai terv, más néven mester terv cégek (gyakran 5 évre előre elkészített) és a stratégiai terv folytatásaként készült vállalati szintű tervek.
Stratégiai tervek a céget alkotó egyes üzleti egységek számára.
A szervezet működési tervei:
- a jelenlegi tevékenységekre vonatkozó vállalati szintű terveket, az úgynevezett "gazdasági terveket" vagy "profit terveket" egy évre számolják. A jelenlegi tevékenységi tervek segítségével árukat és szolgáltatásokat állítanak elő és szállítanak a piacra;
- az alosztályok jelenlegi tervei, ideértve a költségvetési terveket is, kiegészítik az aktuális tevékenységekre vonatkozó vállalati szintű terveket.
A tervezési folyamat eredménye a terveken kívül programok (vagy terv-programok) és projektek.

A stratégiai terv útmutató az alacsonyabb szintű döntéshozatalhoz; a szervezet stratégiai tervben meghatározott általános céljai az aktuális tevékenységek céljaiban, úgynevezett feladatokban kerülnek meghatározásra.

Emellett a stratégiai terv korlátozza az alacsonyabb szintű terveket, mivel korlátozza az operatív tervezés feladatainak megoldásához szükséges erőforrások számát.

Bármely szervezet cselekvési terve egyaránt jellemezhető támadóként vagy védekezőként:

Az offenzív tervek magukban foglalják a szervezet fejlesztését: új áruk és szolgáltatások előállítását, új piacokra lépést, versenyelőny megszerzését. Az offenzív terveket általában nagy gazdasági potenciállal rendelkező nagy cégek készítik.
A közép- és kisvállalkozások sok esetben megelégszenek olyan védekezési tervekkel, amelyek célja piaci pozícióik megtartása és a cég csődjének megelőzése. A szervezet fejlesztési terve a támadó tervek kifejeződéseként a vállalat új tevékenységi területeinek kialakításához szükséges intézkedéscsomagot tartalmaz.

A fejlesztési tervnek meg kell határoznia az új pozíciókba való belépés és a válaszadás módjait következő kérdésekre:

Milyenek lesznek a kereslet feltételei a jövőben, milyen árukra, szolgáltatásokra számítanak majd az adott gazdálkodó szervezet fogyasztói?
Milyen jellegűek legyenek a szervezet fejlődéséhez szükséges belső elemei?
Milyen új típusú termékekkel kell kiegészíteni a vállalkozás nómenklatúráját, vagy a fő termékek melyik részét kell új árukkal, szolgáltatásokkal helyettesíteni?
Mik legyenek a hibamegelőzési módszerek tőkebefektetéskor és új termékek fejlesztésekor?
Mi legyen az új áruk és szolgáltatások előállításához szükséges gazdasági erőforrások köre?
Milyen szervezési módokon kell új iparágakat létrehozni, legyen az más vállalkozások felvásárlása (akvizíció) formájában történő felvásárlás, a szükséges termékeket előállító szervezetekkel való egyesülés, vagy új iparágak önálló létrehozása, végrehajtásával tudományos kutatás valamint vállalkozói projektek kidolgozása és megvalósítása.

Az önálló üzletág fejlesztési terve üzleti terv formájában készül el. A gazdaságszervezésre jellemző a programok, projektek kidolgozása.

A programok általában meghatározzák a gazdálkodó szervezet életének egyik fontos aspektusának alakulását. Ezek lehetnek technológiafejlesztési programok, minőségellenőrzés szervezésére szolgáló programok, készletmozgások elszámolására szolgáló programok és mások.

A projektek abban különböznek a programoktól, hogy a szervezet életének és fejlődésének egy bizonyos aspektusára összpontosítva fix költséggel, megvalósítási ütemtervvel rendelkeznek, technikai és pénzügyi paramétereket tartalmaznak, azaz különböznek. magas szint konkrét tanulmány.

A projektek jellemzően a vállalat új termékeinek és szolgáltatásainak létrehozásához és piaci promóciójához kapcsolódnak.

Nem lehet eltúlozni a projektekben rejlő lehetőségeket egy új termék pontos határidőinek és sajátosságainak meghatározásában. Az üzleti tervet általában projekt formájában írják meg.

Az ilyen típusú tervezési dokumentumokon kívül a szervezetnek kiegészítő terveket kell készítenie, amelyek szükségesek a vállalkozások tervezésének jobb megszervezéséhez:

szervezési terv tervezése,
készenléti tervek,
visszajelzési programok,
értékelő programokat tervez.

taktikai tervezés

A taktikai (operatív) tervezés döntéseket hoz arról, hogy a szervezet erőforrásait hogyan kell elosztani a stratégiai célok eléréséhez.

A stratégiai tervezés fő kérdése az, hogy a szervezet mit akar elérni. A taktikai tervezés arra összpontosít, hogy a szervezet hogyan érje el ezt az állapotot. Vagyis a stratégiai és a taktikai tervezés közötti különbség a célok és az eszközök közötti különbség.

Egyéb különbségek:

A taktikai tervezési szintű döntéshozatal általában kevésbé szubjektív, mivel a taktikai tervezők több jó, konkrét információval rendelkeznek. A taktikai tervezésben azok, amelyek azon alapulnak számítógépes technológia kvantitatív elemzési módszerek;
a taktikai döntések végrehajtása jobban megfigyelhető, kevésbé veszélyeztetett, mivel az ilyen döntések főként belső problémákra vonatkoznak;
a taktikai döntések könnyebben értékelhetők, mivel konkrétabb számszerű eredményekben fejezhetők ki (például a gazdálkodónak nehezebb felmérni a saját márkanév alatti termékek bevezetésének konkrét előnyeit, mint a csirketermelés növekedését kiszámítani speciális csomagolásban új létesítmények beszerzésekor);
a taktikai tervezésnél a közép- és alsó vezetési szintre való összpontosításon túl jellemző az egyes részlegek - termék, regionális, funkcionális - szintjei felé történő gravitáció is.

Az operatív bányászat szinte ugyanazt jelenti, mint a taktikai tervezés. Az „operatív” kifejezés élénkebb, mint a „taktikai”, hangsúlyozza, hogy ez az egyes műveletek tervezése az általános gazdasági áramlásban rövid és középtávon, például termeléstervezés, marketingtervezés stb. Az operatív tervezés alatt a szervezet költségvetésének elkészítését is értjük.

Folyamat

A tervezési tevékenységek több fő szakaszra oszthatók:

A tervezés folyamata, vagy a tervezés közvetlen folyamata, azaz döntéshozatal a szervezet jövőbeni céljairól és azok elérésének módjáról. A tervezési folyamat eredménye egy tervrendszer.
A tervezett döntések végrehajtását szolgáló tevékenységek. Ennek a tevékenységnek az eredményei a szervezet valódi teljesítménymutatói.
Az eredmények ellenőrzése. Ebben a szakaszban a valós eredményeket összevetik a tervezett mutatókkal, valamint előfeltételek megteremtése a szervezet cselekvéseinek megfelelő irányba történő kiigazításához.

Bár a kontroll az utolsó lépés tervezési tevékenységek, jelentősége nagyon nagy, hiszen a kontroll határozza meg a tervezési folyamat hatékonyságát a szervezetben. Így az első lépés a tervezési folyamat általános tevékenységek cégek.

A tervezési folyamat nem egy egyszerű műveletsor a tervek elkészítéséhez, és nem egy olyan eljárás, amelynek jelentése, hogy egyik eseménynek szükségszerűen meg kell történnie a másik után.

A folyamat nagy rugalmasságot és vezetői készségeket igényel. Ha a folyamat egyes pontjai nem felelnek meg a szervezet céljainak, azok megkerülhetők, ami az eljárásban nem lehetséges. A tervezési folyamatban részt vevő személyek nemcsak a rájuk ruházott feladatokat látják el, hanem kreatívan cselekszenek, és ha a körülmények úgy kívánják, képesek megváltoztatni a cselekvés jellegét.

A tervezési folyamat több, egymás után következő szakaszból áll:

Első fázis.

A cég kutatásokat végez a szervezet külső és belső környezetével kapcsolatban. Azonosítja a szervezeti környezet főbb összetevőit, kiemeli azokat, amelyek valóban fontosak a szervezet számára, információkat gyűjtenek és figyelnek ezekről az összetevőkről, előrejelzéseket készítenek a környezet jövőbeli állapotáról, felmérik a vállalat valós helyzetét.

Második fázis.

A cég meghatározza tevékenységének kívánt irányait, irányelveit: jövőkép, küldetés, célrendszer. Néha a célok kitűzésének szakasza megelőzi a környezet elemzését.

Harmadik szakasz.

Stratégiai elemzés. A vállalat összehasonlítja a célokat (kívánt mutatókat) és a külső és belső környezeti tényezők (a kívánt mutatók elérését korlátozó) vizsgálati eredményeit, meghatározza a köztük lévő különbséget. A stratégiai elemzés módszerei segítségével a stratégia különféle lehetőségei alakulnak ki.

Negyedik szakasz.

Megtörténik az egyik alternatív stratégia kiválasztása és kidolgozása.

Ötödik szakasz.

Készül a cég végleges stratégiai terve.

Hatodik szakasz.

Középtávú tervezés. Középtávú tervek, programok készülnek.

Hetedik szakasz.

A stratégiai terv és a középtávú tervezés eredményei alapján a cég éves működési terveket és projekteket dolgoz ki.

A nyolcadik és kilencedik szakasz, bár nem a közvetlen tervezési folyamat szakaszai, mégis meghatározzák az új tervek elkészítésének előfeltételeit, amelyeknek figyelembe kell venniük:

mit sikerült megvalósítania a szervezetnek, megvalósítva terveit;
mekkora a szakadék a tervezett mutatók és a tényleges teljesítmény között.

Általánosságban elmondható, hogy a tervezési folyamat egy zárt ciklus közvetlen (a stratégia kidolgozásától az operatív tervek meghatározásán át a végrehajtásig és ellenőrzésig) és fordított (a megvalósítás eredményeinek figyelembevételétől a terv újrafogalmazásáig) kommunikációval.

Szervezet

A vállalaton belüli tervezés akkor hoz jó eredményeket, ha a tervezési folyamatot a kezdetektől megfelelően megszervezzük. A közvetlen tervezés megkezdése előtt a vállalkozás tervezésért felelőseinek el kell fogadniuk a tervezési folyamat tartalmát és sorrendjét.

A nagyvállalatok általában a teljes tervezési folyamatot végzik, jelentős kivételek nélkül. Egy komplexen szervezett cégnek stratégiai tervre és középtávú tervekre és programokra, valamint mindenféle működési tervezésre egyaránt szüksége van.

Egy nagy cégnek gondoskodnia kell az új termékek, új részlegek fejlesztésére irányuló projektek előkészítéséről és végrehajtásáról. A kisebb cégek gyakran leegyszerűsítik a tervezési folyamatot, 5 éves stratégiai tervre és éves működési tervekre redukálva azt.

Ugyanakkor, ha egy kis szervezet támadó tervek készítésére koncentrál, akkor a termelése (üzlete) fejlesztésére is projektet készít. A tervezési folyamat alkotóelemeinek azonosítása után az e tevékenységért felelős személyeknek meg kell határozniuk a tervezési tevékenységek sorrendjét.

Logikusan, ahogy a tervezési folyamat sémájából is következik, a taktikai tervek kidolgozása a stratégiai tervezést követi.

Sok menedzser és tervező azonban erős gyakorlati szakember lévén, nagy tapasztalattal rendelkezik az operatív tervezésben, a stratégiai tervezés első lépéseinél fél a stratégia meghatározásával kezdeni a tervezési tevékenységeket.

A szervezet tevékenységének legáltalánosabb irányainak megfogalmazása túlságosan elvontnak, nem teljesen hasznosnak, sőt veszélyesnek tűnik számukra a sürgős feladatokra való idő- és figyelempazarlás szempontjából. Az ilyen vezetők a tervezési tevékenység fő típusaként az operatív tervek kidolgozásával foglalkoznak, a stratégiai tervezést próbatevékenységnek, melléktevékenységnek tekintik.

Ilyenkor fordított a tervezés sorrendje: először az operatív tervek elkészítése, majd a stratégia kidolgozása. De ahogy a tapasztalatok azt mutatják, a vezetők fokozatosan, 2-3 éves ciklusok után ráébrednek a stratégiai tervezés fontosságára, elsajátítják a szükséges készségeket, és rájönnek, hogy számukra kényelmesebb a stratégiáról a taktika felé haladni.

Vannak helyzetek, amikor a stratégiai és az operatív terveket egyszerre hajtják végre. Ennek a gyakorlatnak a fő hátránya a hatékony tervezés akadályának megjelenése: az operatív döntések sürgőssége kezd dominálni a stratégiai problémák felett, és a vállalat elveszíti tevékenységének fő irányvonalait.

A tervezési folyamat a szervezetben egész évben folyamatosan zajlik. A tervezés két fő része ben valósul meg különböző időszakokévfolyam: a stratégiai terv elkészítése általában a pénzügyi év I. és II. negyedévében (negyedévében) történik, a fennmaradó időt az operatív tervezés foglalja le. Az operatív tervek meghatározzák az 5 éves tervek tartalmát az első cselekvési évre.

Annak érdekében, hogy a tervezési folyamat folyamatos legyen, és ne legyen rés a két 5 éves terv között, sok szervezet úgynevezett gördülő (átmeneti) terveket készít.

A gördülő tervben az eltelt év helyett minden alkalommal hozzáadásra kerül Újév. Ez figyelembe veszi a piaci helyzetben, technológiában, irányelvekben, a szervezet belső tényezőiben az előző évben bekövetkezett változásokat, és az újonnan kidolgozott terveken megtörténik a szükséges változtatások.

A szekvenciális tervezési sémákban bizonyos tervezési tevékenységeket (például költségvetés-tervezést) rendszeresen, évente, megközelítőleg ugyanabban az évszakban hajtanak végre. De ha komoly eltérések vannak a tervek teljesítésében, akkor nincs más kiút, mint a terv felülvizsgálata abban a pillanatban, amikor ezek az eltérések kiderülnek (például a költségvetést nem januárban, hanem májusban kell felülvizsgálni).

A tervezési folyamatban a következők vesznek részt:

először a szervezet felső vezetése;
másodszor a tervezőcsoport;
harmadrészt osztályvezetők és szakemberek.

Ideális, mint már említettük, az a helyzet, amikor a szervezet minden alkalmazottja részt vesz a megbeszélésben és a tervek kidolgozásában.

A felső vezetés a tervezési folyamat felépítője, meghatározza annak fő fázisait és tervezési sorrendjét. A felső vezetésnek a szervezet minden dolgozója számára elérhetővé és érthetővé kell tennie a tervezési folyamatot, ebbe a lehető legnagyobb mértékben be kell tudni vonni munkatársait.

A felső vezetés másik feladata a cég stratégiájának kidolgozása és stratégiai tervezési döntések meghozatala. A vállalat vezetése határozza meg fejlesztésének általános céljait és azok elérésének főbb módjait. A stratégia kidolgozásához analitikusnak és nagyban gondolkodó felső vezetésnek kell lennie.

Az operatív tervek kidolgozásában a közép- és alsó szint vezetése, valamint az osztályok szakemberei vesznek részt. A szakemberek feladatai közé tartozik a szervezet belső és külső környezetének elemzése, előrejelzések készítése is. Az osztályvezetők és a személyzet tagjai együtt értékelik a szervezet számára javasolt alternatív stratégiákat.

A tervezési szolgálat részt vesz a cég stratégiájának kialakításában, tisztázva annak főbb céljait. A tervezők azonban ellátják ezt a funkciót, tanácsadóként, tanácsadóként. Gyakran kulcskérdések stratégiatervező és felsővezető személyes beszélgetésen, megbeszélésen vitatkoznak meg. A stratégia jóváhagyásával kapcsolatos végső döntéseket a felső vezetés hozza meg.

A tervezők más szakemberekkel együtt elemzik és értékelik a cég külső és belső környezetét. Gyakran ők birtokolják a legértékesebb információkat a cégről.

A tervezők a vezetőkkel közösen részt vesznek a vállalat lehetséges jövőjére vonatkozó előrejelzések készítésében, a végső terv előrejelzési részének elkészítésében. A tervezők tanácsot adnak, tanácsot adnak a tervezési technikákról, elősegítik a terjesztést professzionális módszerek tervezés.

A tervezési szolgáltatás segíti a felső vezetést a szükséges képzések megszervezésében és lebonyolításában, hogy minden tervező készen álljon a hatékony innovációk megvalósítására ebben a folyamatban. A tervezőknek arra kell törekedniük, hogy a munkavállalók kreatív hozzáállását alakítsák ki a jövőjük tervezésével kapcsolatban, hogy megtanítsák az embereket az egymással való interakcióra.